Negen maanden na de oorspronkelijke inventarisatie heb ik wederom geïnventariseerd welke verbeteringen er inmiddels zijn gerealiseerd m.b.t. de 5 pijlers van het BMM cq welke in ontwikkeling zijn. Het MT heeft, rekening houdend met de doorgevoerde en geplande verbeteringen, in september 2006 opnieuw de Business Maturity gescored.
De uitkomst van deze inventarisatie is als volgt: Strategie- & beleidsvorming
Het Business Plan 2006-2007 geeft hernieuwde richting aan de strategie van FERM. Er wordt helder gesteld wat de speerpunten voor de komende jaren zullen zijn. Zie ook hoofdstuk 2. De gewenste omzetgroei (10% per jaar) moet gerealiseerd worden door het op de markt brengen van nieuwe innovatieve producten, door het intensiveren van bestaande contacten maar ook
9 Citaat uit Op kop met de Balanced Scorecard, Kaplan & Norton, pag. 321 10 Merchant & van der Stede, Management Control Systems hfdst. 1
zeker door het uitbreiden van markten. Specifiek worden daarbij Oost Europa, de USA en Canada genoemd. De overname van het innovatieve familiebedrijf Bohler in Duitsland begin 2006, is een direct uitvloeisel van deze strategie. Bohler heeft al meerdere contacten in de USA en Canada en heeft een hoog innovatief vermogen. De jaarplannen en afdelingstargets voor 2006 zijn vooraf op elkaar afgestemd.
Organisatie en processen
In het voorjaar van 2006 is op de afdeling Sales een herschikking van taken bewerkstelligd. De markt is op basis van de recente groei verdeeld over 3 i.p.v. 2 accountmanagers. De binnendienst is versterkt met een hoofd salessupport. In de zomer 2006 heeft een herschikking plaatsgevonden van de afdeling BackOffice (van Operations naar Marketing). Hierdoor wordt de coördinatie tussen BackOffice en product management vereenvoudigd. Sinds najaar 2005 is de personele invulling van de MT posities op Marketing, Finance, en FERM China gewijzigd. Sinds voorjaar 2006 is ook de manager van Bohler GmbH toegevoegd aan het MT. Zomer 2006 is vervolgens besloten om door consultants van Pentascope een onderzoek te laten doen naar de samenhang tussen de bedrijfsprocessen en de procedures binnen FERM. Doelstelling is om te komen tot versimpeling van procedures en daardoor tot betere afstemming tussen de bedrijfsprocessen. D.m.v. interviews en analyses wordt in kaart gebracht of en welke verbeteringen er procedureel te halen zijn. Vervolgens worden de eventuele verbeterings voorstellen ook daadwerkelijk geïmplementeerd.
De integrale kwaliteitszorg blijft vooralsnog een groot aandachtspunt. Besturing en beheersing
Met het aantrekken van een ervaren Controller in mei 2006 is een belangrijke stap gezet om de invoering van Management Control verder mogelijk te maken. Het wegwerken van de rapportage- en analyse beperkingen welke het ERP systeem Navision nu nog geeft worden onder de peiler ICT verder toegelicht. Gedurende het jaar zijn al belangrijke stappen gezet om te komen tot meer analyses. D.m.v. een uitgebreide toelichting op maandcijfers wordt het MT nu beter geïnformeerd over de informatie achter de cijfers. Binnenkort wordt nog een ABC- analyse op klant en productniveau opgesteld. De hieruit voortvloeiende conclusies zullen Sales in staat stellen nog gerichter marge eisen te stellen op accountniveau. Een praktische toepassing van KPI’s, met een Business Balance Scorecard karakter is in ontwikkeling. Mens & cultuur
De afdeling HRM is sinds een half jaar versterkt met een ervaren personeelsfunctionaris. Opdracht is om vooral Competentie management te introduceren binnen FERM. De juiste man op de juiste plaats. Er is steeds minder ruimte voor mensen die niet voldoen aan de functie eisen. Per afdeling worden de gewenste competenties in kaart gebracht, gematched met beschikbare competenties en waarnodig wordt middels opleiding het verschil gedicht. Ook qua cultuur vindt er een omslag plaats. Medewerkers en leidinggevenden worden veel meer dan voorheen op hun ‘performance’ (of gebrek daaraan) aangesproken. ‘Resultaatgerichtheid’ en ‘kwaliteit in alles wat je doet’ zijn de nieuwe kernwoorden.
Informatie & communicatie technologie ICT
De geconstateerde tekortkomingen in het gebruikte ERP systeem Navision van Microsoft worden breed herkend in de organisatie. Uit een diagnose rapport van een extern
consultantsbureau, opgesteld in augustus 2006, blijkt dat er inderdaad sprake is van (te) veel maatwerk, een gebrek aan integrale en uniforme data-uitwisseling, het ontbreekt aan partijenbeheer, er is geen financiële consolidatie ondersteuning etc. Middels een uitvoerig rapport en een plan van aanpak ligt er inmiddels een voorstel bij de directie om te komen tot een upgrade van de huidige Navision versies naar versie 4.0; te beginnen in China en vervolgens in de Europese vestigingen. Daarmee zal, tezamen met een gedeeltelijke herinrichting van bedrijfsprocessen, 90% van de huidige bottlenecks kunnen worden weggenomen. Fase 1 en fase 2 moeten zomer 2007 leiden tot verbeterde performance van de systemen; daardoor ontstaat betere stuurinformatie, worden efficiëntie bereikt en zal kostenbesparing ontstaan. Voorraadreductie door optimalisatie logistieke stromen, eenmalige artikel- en orderuitwisseling via het nieuwe integratieplatform zal kunnen leiden tot Fte reductie.
Samenvattend kan gesteld worden dat sinds begin 2006 een redelijk imposant aantal activiteiten is ondernomen om de eerder geconstateerde zwakheden in de Maturity te verbeteren. Dit blijkt ook uit onderstaande scores van de 2e inventarisatie. Daarmee zou een van de bottlenecks voor brede internationale expansie (het niet op orde hebben van je eigen huis) na het uitvoeren van de (voorgenomen) verbeteringen zijn weggenomen.
Uitkomst inventarisatie BMM september 2006: (geel = onder; blauw = op; groen = boven het gemiddelde)
Strat & beleid Organ. & proces Besturing & beh. Mens &
cultuur ICT AVG
Target 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 mt B 2,0 2,0 2,0 2,0 2,5 2,1 mt C 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 mt D 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 mt E 3,0 2,0 3,0 2,5 3,0 2,7 mt F 2,5 2,0 2,5 2,5 2,5 2,4 mt G 2,5 2,0 2,5 2,5 2,5 2,4 AVG 2,4 2,1 2,4 2,3 2,5 2,4
Figuur 16a en 16b : uitkomsten Business Maturity Ferm 2006
Business Maturity Model Ferm BV 09/2006
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 Strat & beleid Organ. & proces Besturing & beh. Mens & cultuur ICT AVG N iv e a u 1 t /m 4 Target mt B mt C mt D mt E mt F mt G AVG