Het verschil van de uitkomsten september 2006 met de inventarisatie eind 2005 laat zich samenvatten door de gemiddelden bij elk van de 5 pijlers te vergelijken: tevens worden de gemiddelde scores uit het Deloitte onderzoek (2003/2004) onder 119 Nederlandse bedrijven bijgevoegd als benchmark. Dit onderzoek is verricht onder industriële bedrijven.
Strat & beleid Organ. & proc. Best. & beh.
Mens &
cultuur ICT AVG
Target 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00
2005 2,14 1,57 2,00 1,57 2,14 1,89
2006 2,42 2,08 2,42 2,33 2,50 2,35
Benchmark 2,37 2,41 2,23 2,09 2,01 2,22
Hieruit blijkt dat het MT van Ferm “significant” positiever aankijkt tegen de interne fitheid van het bedrijf, onder voorwaarde van realisatie van de onderhanden zijnde verbeteringsprojecten. (Navision, Pentascope, kwaliteit en professionalisering).
Vergelijking uitkomsten BMM onderzoek
0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 Strat & be leid Orga n. & proc es Bestu ring & beh. Mens & cu ltuur ICT AVG Target 2005 2006 Benchmark
7.2
Inventarisatie huidige verdeling Ferm markten naar Entry Mode
Op basis van informatie uit het budget 2006 komen we tot de volgende opstellingen:Om zet verdeling 13% 15% 14% 2% 56% Nederland Rechtstreekse Export Agent Distributeur FDI
Een aantal zeer grote klanten bewerkt Ferm rechtsreeks vanuit het hoofdkantoor in Zwolle. Het merendeel daarvan betreft de Duitse klanten en grote winkelketens welke op hoofdkantoorniveau worden bediend. Ook Oost-Europa wordt nog veelal met rechtstreekse export bediend of via een grote distributeur in bijvoorbeeld Tsjechië. Deze relatief nieuwe markten worden intensief bereisd door salesmedewerkers van Ferm. Daardoor leert men de markt kennen alvorens agenten of distributeurs aan te stellen. Agenten overeenkomsten zijn er o.a. met partijen in Rusland, Frankrijk, Oostenrijk en Italië. Distributieovereenkomsten (voorraadhoudende partijen) zijn gesloten met partners in bijvoorbeeld Engeland, Tsjechië en Zweden.
De enige eigen vestiging bevind zich in Hongarije; deze is voortgekomen uit een situatie waarin de distributeur is overgenomen na problemen. Voor een eigen organisatie is het noodzakelijk een pand te huren of te kopen, een administratie in te richten, personeel aan te nemen en voorraadhoudend te zijn. Dit beperkt in de ogen van Ferm de flexibiliteit om snel te schakelen. De markt eventueel weer verlaten vergt een sluitingsplan met veel kosten. Daarom werkt Ferm in principe niet met eigen vestigingen. Agenten, welke vaak meerdere broodheren dienen, worden als optie overwogen zodra distributieovereenkomsten niet haalbaar zijn. Door de distributieovereenkomst neemt de partner voor eigen rekening Ferm goederen in voorraad en vermarkt deze vervolgens op zijn thuismarkt. Hierdoor is er een veel grotere verbondenheid en betrokkenheid bij Ferm: bij de organisatie en het merk.
De gerealiseerde marges op agenten en distributeurs ontlopen elkaar niet veel. De hele grote klanten (directe export) hebben over het algemeen wat lagere marges. Groot volume, weinig nazorg.
8 Het Soft System Methodology (SSM) stappenplan toegepast op
FERM.
8.1
Beschrijving voorbereiding SSM sessie bij FERM
Als afsluitend onderdeel van dit onderzoek is het Management Team van FERM gevraagd mee te werken aan een SSM sessie. Doel van deze sessie is om enerzijds te inventariseren hoe de individuele MT leden tegen de strategische doelstelling “omzetgroei door marktuitbreiding” aankijken, vervolgens om uit te vinden op welke wijze ze vinden dat FERM dit dan zou moeten realiseren; anderzijds om boven water te krijgen welke beperkingen de MT leden zien om de doelstelling te realiseren.
Deelnemers zijn de algemeen directeur, commercieel directeur, manager operations en de marketing manager. Financieel directeur is sessie-leider en procesbewaker. Waarom zijn de MT leden en de Algemeen Directeur uitgenodigd en niet andere medewerkers of stafleden? In het eerdere onderzoek naar de fase van Business Maturity, zie hoofdstuk 7, is deze personen ook gevraagd hun mening te gegeven over de ontwikkelingsfase van het bedrijf. Zij zijn als eindverantwoordelijken voor de in hoofdstuk 2 genoemde hoofdprocessen en als MT lid na de Algemeen Directeur de beleidsmakers van FERM. Zij kennen de processen en de verbanden en zijn bovendien verantwoordelijk voor de verdere uitvoering en realisatie van de bedrijfsdoelstellingen. Bovendien kunnen zij door deze kennis en hun ervaring (het is toch het senior management) ook in relatief korte tijd processen en abstracties duiden, structuren verwoorden en omgaan met een wat vrije aanpak waarom SSM toch vraagt.
In eerste instantie is tijdens een reguliere MT vergadering nogmaals uitgelegd wat de achtergrond van het afstudeeronderzoek is en waarom een methodische aanpak a la SSM noodzakelijk is. Vervolgens is een samenvattende informatieset uitgedeeld met daarin korte uitleg over de huidige positie van FERM, de centrale onderzoeksvraag, een uitleg over het begrip Entry Mode en de specifieke positie van het onderzoek, geklemd tussen de wereld van het bedrijf , de wereld van de wetenschap en de interpretatie van de bezoeker. Het Organization Capacity model is kort uitgelegd evenals de matrix voor Internationale expansie van Kuemmerle. Daarmee zijn gelijk de kaders van het onderzoek aangegeven: internationale groei, marktuitbreiding, gewenste Entry mode en de mate waarin het bedrijf intrinsiek in staat is (maturity) de gewenste groei te realiseren. Als derde is een samenvatting verstrekt waarin de SSM wordt geïntroduceerd en toegelicht middels het originele 7 stappen plan inclusief uitleg KATZOE en MAS.
De agenda’s zijn getrokken en een sessie is gepland geworden.
8.2
Beschrijving van de SSM sessie bij FERM
Na een welkom en korte introductie is als warming-up aan alle deelnemers gevraagd de Missie van FERM en minstens 4 belangrijke strategische issues op te schrijven, zoals verwoord in het meest recente Business Plan.
In de uitwerking bleek het niet voor iedereen even gemakkelijk de Missie en Visie (Exceeding customers expectations by offering innovative DY tools of reliable quality, good service and at competitive prices; A-brand among B-brands) enigszins volledig en helder te reproduceren. De strategische issues voor 2006/2007 had het MT wat beter op het netvlies. Met name Innovatie en Kwaliteit scoorden sterk in het bewustzijn met respectievelijk 4 en 3 quote’s. Marktuitbreiding en Professionalisering werden beide 2x genoemd. Resultaat, omzet en Corporate governance werden niet of nauwelijks genoemd. Wellicht zijn resultaat en omzet daarbij wel ‘te obvious’.
Na deze inventarisatie zijn missie en strategie nogmaals toegelicht en is uitgelegd dat het onderzoek zich richt op de elementen Marktuitbreiding & Omzetgroei in combinatie met Professionalisering.Vervolgens is in een korte introductie een historisch perspectief geschilderd van de ontwikkeling van managementconcepten en onderzoeksmethodieken, welke eindigt bij Systeemdenken, het verschil tussen hard en zacht en uiteindelijk bij SSM.
Uiteindelijk is gewoon begonnen met stap 1 van het Checkland stappenplan.