6.1.1.1 De filosofie van SSM:
Voortbordurend op het gedachtegoed van de Social Systems Sciences pioniers Churchman en Ackoff in de 50-60’er jaren, heeft Peter Checkland mede de aanzet gegeven tot SSM.
In de SSS werden de ‘harde’ concepten vermengd met de vraag of het ook wel toepasbaar was, hoe de menselijke en de cultuur factoren een plaats krijgen.
SSM is in wezen ontwikkeld voor gebruik in slecht gestructureerde, warrige (kluwenachtige) probleemcontexten. Hierbij is het niet altijd duidelijk waardoor een ‘probleem’ veroorzaakt wordt. Betrokkenen verschillen nog wel eens van mening over de gewenste aanpak maar hebben wel gemeenschappelijke belangen. Toepassing van SSM vraagt in het licht van TSI om een meervoudige en complexe context. SSM geeft ruimte aan participanten met verschillende wereldbeelden, wetende dat elk wereldbeeld beperkingen heeft.
De harde methodologieën beschouwen problemen als werkelijk en de doelstelling als gestructureerd en oplosbaar. Primair belang daarbij is hoe de doelen bereikt moeten worden en welke middelen zijn daarvoor beschikbaar. Ofwel: het hoe. Het meer algemene gebied van bijvoorbeeld System Engineering, het harde systeem denken, ziet de (persoonlijke) werkelijkheid als systemisch en het onderzoek daarover als systematisch. (kop, staart, structuur, logisch, oplosbaar).
SSM echter stelt dat problemen ontstaan als mensen een tegengestelde kijk hebben over hetzelfde onderwerp. SSM focus daarom op het “wat” er gedaan moet worden. Daarbij is er ook ruimte voor softere elementen als sociale dynamiek, cultuur en het eerder genoemde wereldbeeld. SSM stelt dan ook dat de je beeld op de werkelijkheid (perceived reality) problematisch is en het eventuele onderzoek daarin systemisch.
6.1.1.2 De principes van SSM
SM is een proces van onderzoek, een lerend systeem, exploratief. De harde methodologie is meer gericht op het via een korte weg bereiken van vooropgezette doelen. Straigth and Clear!
7 Zoals beschreven in het boek Creative Problem Solving van Robert L. Flood en Michael C. Jackson
Met SSM worden stappen (voorwaarts) gemaakt als ze relevant en gewenst beoordeeld worden door de betrokkenen en als ze passen binnen de cultuur. Vooral dit cultuuraspect is hierbij van groot belang.
SSM heeft 4 kernprincipes:
• Leervermogen - continue feedback, reflectie, aanpassing
• Cultuuraspecten - hoe ziet de werkelijkheid eruit? Past de gevonden oplossing? • Participatie - deelname van alle betrokkenen is een must
• 2 denkrichtingen nl. - abstract en ideaal systeemdenken (logisch)
- specifiek, context gerelateerd ‘real world’ denken (cultuur) Met name dit 2 richtingen denken spreekt mij erg aan. Enerzijds de zakelijke, rationele en oplossingsgerichte focus aanpak, maar tevens met ruimte voor creativiteit, reflectie en inpassing van cultuurelementen.
6.1.1.3 SSM praktisch gemaakt
Soft System Methodology is door Peter Checkland op de kaart gezet in 1975 en praktisch gemaakt door er een onderzoeksmethode in 7 stappen van te maken. Deze stappen worden niet altijd in dezelfde volgorde doorlopen; het is dus geen lineair proces. Doorgewinterde gebruikers zullen een zogenaamde Mode II versie toepassen; d.w.z. alleen de principes toepassen maar niet stapsgewijs. Mode I volgt gewoon het theoretische kader en doorloopt alle 7 stappen. Het voordeel van SSM is dat het niet alleen een instrument is voor externe adviseurs maar het is zeer goed toepasbaar door managers als ondersteuning in hun dagelijkse werkzaamheden.
In schema ziet de aanpak er als volgt uit:
Stap 1
Probleemsituatie ongestructureerd (finding out; structure and processes) Resultaat: ruwe informatie
Stap 2
Probleemsituatie gestructureerd (the rich picture; the climate of the situation) Resultaat: thema’s identificeren en herleiden tot relevante systemen
Stap 3
De gevonden thema’s worden in deze fase geconcretiseerd via een zgn. CATWOE (NL: KATZOE). Klanten, Actoren, Transformatieproces, Zienswijze, Omgeving en Eigenaren. Daaruit ontstaat een kerndefinitie (Root definition) welke het essentiële transformatieproces omschrijft.
Stap 4
Hier wordt a.h.v. de Root definitions uit stap 3 een conceptueel model gevormd waarin de activiteiten worden beschreven. Jackson beschrijft dit als het uitfilteren van werkwoorden uit de Root definition en deze zodanig ordenen dat duidelijk wordt hoe dit in het Real System moet uitwerken. Dit wordt het Human Activity System, in het Nederlands het Menselijk Activiteiten Systeem MAS, genoemd.
MAS is een doelgericht systeem van activiteiten die een transformatieproces bewerkstelligen. Een MAS is een conceptueel model; een bijzondere zienswijze op de werkelijkheid .
Stap 5
Vergelijken van model en werkelijkheid. Hiervoor is het handig het model uit te werken in een scenario en deze te toetsen aan de realiteit.
Stap 6
Definiëren en doorvoeren aanpassingen. Debat en afweging zijn hierbij een belangrijk onderdeel. Het cultuurelement zorgt er, als het goed is, voor dat de uitkomsten ook toepasbaar zijn binnen de context van het bedrijf.
Stap 7
Actie. Het doorvoeren van wijzigingen welke wenselijk en toepasbaar zijn. Deze aanpassingen kunnen zowel gericht zijn op gedrag, structuur als op procedures.
Rond 1990, na 10-15 jaar ontwikkeling en toepassing van SSM heeft Peter Checkland een verfijning op het model aangebracht door een aparte logische stroom en een culturele analyse stroom te onderscheiden. Dit is in schema uitgewerkt in bijlage 11.3.
De culturele analyse onderzoekt hoe het staat met interventies, rollen, normen, waarden en machtsposities binnen het ‘systeem’. Dit noemt Checkland de interventie-, sociale systeem- en politieke systeem analyse. De logische stroom blijft feitelijk identiek aan het model uit 1975. Door deze scheiding wat duidelijker te maken kan er bij het aangeven van de gewenste veranderingen nog beter worden bepaald welke oplossingen systemisch wenselijk zijn maar tevens cultureel haalbaar. Een belangrijke verbetering dus.
7 Praktisch gedeelte
7.1
Business Maturity Model
8(BMM)
Het SD model (Stage of development) geeft aan in hoeverre een organisatie toe is aan internationalisatie cq welke vorm van internationalisatie. Het OC model (Organisation Capacity) geeft aan dat het succes van een organisatie in grote mate wordt bepaald door evenwichtigheid in en bundeling van vaardigheden, technologie etc. Een praktisch model, welke elementen van bovenstaande 2 theorieën verbindt en waarmee beoordeeld kan worden in welke fase van volwassenheid een bedrijf zich bevind, is het Business Maturity Model. Dit model geeft weer in hoeverre bedrijven voldoen aan het predikaat “Complexity master”. Complexity masters zijn bedrijven die hun interne organisatie zodanig op orde hebben, dat ze succesvol om kunnen gaan met de steeds complexere waardeketens (alle activiteiten die noodzakelijk zijn voor het op de markt brengen van een product). Een reden van het complexer worden van de waardeketens, is de toenemende mondiale concurrentie. Om in deze concurrentieslag als zelfstandige onderneming te kunnen blijven bestaan, moeten de grote en mondiaal werkende bedrijven Complexity master zijn. Voor een middelgroot bedrijf als FERM is het niet nodig het hoge niveau van Complexity master te halen; dit zou een te groot beslag leggen op de beperkt aanwezige resources. Het werken op een geïntegreerd systeem niveau zal vooreerst volstaan. Zie hiervoor ook de onderstaande beschrijvingen van de diverse niveau’s.
Het Business Maturity Model is door Deloitte en de Universiteit Utrecht ontwikkeld om antwoord te geven op de vraag hoe een onderneming intern georganiseerd moet zijn om te kunnen concurreren in de huidige wereldeconomie. Het Business Maturity Model beschrijft vooral de mate waarin bedrijven hun interne organisatie hebben ontwikkeld. De interne organisatie wordt daarbij onderverdeeld in vijf pijlers, waarbij binnen elke pijler vier ontwikkelingsniveaus worden onderscheiden. Het resulterende Business Maturity Model is weergegeven in het volgende schema:
Figuur 14 : Het Business Maturity Model, Deloitte 2005
niveau 4 Netwerk niveau 4 Netwerk Netwerk strategie Netwerk orientatie Chain control Human Capitalman. Netwerk Informat. niveau 3 Systeem niveau 3 Systeem niveau 2 Proces niveau 2 Proces niveau 1 Pionier niveau 1 Pionier Integrale strategie Systeem orientatie Management control HRM Integrale Informat. Afdelings strategie Basis strategie Proces orientatie Functionele orientatie Strategie & beleid Strategie & beleid Versplinterde Inform. Personeels beheer Cost control Eiland Informat. Personeels Beleid Financial control Informatie technologie Informatie technologie Mens & cultuur Mens & cultuur Besturing & beheersing Besturing & beheersing Organisatie & proces Organisatie & proces
Het business maturity model
Het business maturity model
(Bron: Complexiteit de baas met het BMM,, Deloitte 2005)