4.3.1.1 Internationalisation theory / SD model (Stage of Development)
Dit model is ook bekend als U-model en op de kaart gezet door Johanson & Paul (1975) tijdens het bestuderen van internationalisatie strategieën van SME’s. Het model stelt dat het internationalisatie proces van een SME een langzaam, tijdrovend en incrementeel proces is. Twee dimensies zijn daarbij van belang: de geografische (en daarmee gerelateerde culturele factor) en de mate van commitment. Het model stelt dat een bedrijf begint met indirecte export, vervolgens langzaam verschuift naar directe export dmv onafhankelijke vertegenwoordigingen. Als de marktonzekerheid door de opgedane ervaring is verminderd zal het bedrijf kunnen overgaan naar een eigen lokale verkooporganisatie cq een in laatste instantie een eigen FDI. Zie ook Matrix voor Internationale Expansie in hoofdstuk 4.3.1.6
4.3.1.2 Transactiekosten theorie / TCA model
Dit model werd in het kader van Entry mode selectie toegepast door Anderson & Gatignon (1986). Het onderliggende model is gebaseerd op Transactie Kosten theorie (Williamson 1975 & 1986) welke veronderstelt dat organisatie structuren en -ontwerpen veelal gestoeld zijn op het streven naar beperking van transactiekosten. A&G concludeerden dat bedrijven die MEM kiezen welke op termijn de hoogste efficiency meebrengt. Zij stelden dat de mate van control samenhangt met de beheersbaarheid en hoogte van transactiekosten. Daarvoor ontwierpen zij een model waarin productie en marketing modes op een continuüm van hoge naar lage control werden gezet. Daarbij zijn bijvoorbeeld volledige dochters als hoge control te bestempelen en licencing, lokale agent en een minderheidsdeelneming als lage control. Zowel Klein (1990), Erramilli & Rao (1993) en Brouthers (2003) zijn op dit gegeven gaan door borduren en hebben elementen als productiekosten, cultuur en omgevingsfactoren toegevoegd.
Het TCA model wordt vaak toegepast maar kent ook punten van kritiek. Het juist berekenen van transactiekosten op zich is al omstreden; bovendien gaat het veelal voorbij aan de (onvoorspelbare) invloed van de overheid. Ook niet transactie gerelateerde kosten en opbrengsten blijven in dit model buiten beschouwing.
4.3.1.3 Het OLI model
Dit model (Ownership, Location and Internalization) werd in 1977 geïntroduceerd door Dunning op een Nobel Symposium in Stockholm. Het symposium had als onderwerp “The international allocation of economic activity” waarbij gezocht werd naar factoren welke de initiële start en de vervolg groei van buitenlandse productie en bedrijfsactiviteiten beïnvloeden. Hij borduurde daarbij voort op eerder onderzoek van Southard (1931) en Dunning zelf (1958) inzake eigendomsverhoudingen bij FDI’s. Ook integreerde hij de theorie van Vernon (1974) waarbij gesteld werd dat locatievoordeel in het gastland invloed kon hebben op de mate van FDI. Het derde element, de internalisatie (het “intern” raken in het gastland) zoals verwoord door Buckley en Casson (1976) werd door Dunning toegevoegd vanuit de veronderstelling dat internalisatie plaats zal vinden als de kosten daarvan lager zijn dan de kosten van directe export.
Het OLI model stelt dat een onderneming besluiten neemt inzake Entry mode, gebaseerd op 3 soorten (veronderstelde) voordelen
1. Eigenaars voordelen: voordelen specifiek gerelateerd aan de achtergrond en nationaliteit van de eigenaar (cultuur, entrepreneurschap)
2. Internalisatie voordelen: voordelen welke ontstaan uit eigendoms overdracht over nationale grenzen, maar wel binnen de eigen organisatie (kosten, control)
3. Locatie (plaats) voordelen: deze komen voort uit het feit dat verschillende locaties ook betekent dat er verschillende bronnen zijn (mensen & middelen), verschillende lokale voorschriften (cq beperkingen) en daardoor wellicht verschillen ontstaan in kosten en opbrengst patronen.
Het OLI model stelt dat hoe meer OLI voordelen een bedrijf bezit, hoe meer de neiging zal bestaan om deze veilig te stellen door een Entry Mode te kiezen met een hoog niveau van control; zoals bijv. de 100% buitenlandse dochter. Critici van het model stellen dat ook dit model beperkt is doordat het voorbij gaat aan strategische factoren zoals omgevingsfactoren, invloed van de beslissingsnemer, concurrentie etc.
4.3.1.4 Het OC model
Het Organization Capacity model is vorm gegeven door Aulakh en Kotabe (1997) en getest door Madhok (1998). Een bedrijf wordt voorgesteld als een bundeling van kennis en kunde waarbij de individuele vaardigheden, de organisatie zelf en de gebruikte technologie onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Market entry beslissingen hangen volgens deze theorie samen met de beoordeling van deze bundel van vaardigheden. Waar toe is de organisatie intrinsiek in staat? Het model gaat echter voorbij aan het feit dat ook sociologische en politieke factoren belangrijk zijn; evenals de efficiency van de organisatie belangrijk is gecombineerd met de invloed van de beslissingsnemer. Op basis van de uitgangspunten van dit model wil ik het onderzoek verder uitwerken. Het geeft de juiste aandachtspunten weer zoals die passen bij Ferm’s motto voor 2006: buiten winnen is binnen beginnen!
4.3.1.5 Het DMP model
Het Decision Making Process model (Root 1994) beargumenteert dat Entry mode keuze als een gefaseerd besluitvormingsproces is te beschouwen. In de loop van het proces worden achtereenvolgende elementen in ogenschouw genomen zoals bijvoorbeeld het beoogde doel van de Market Entry, de omgevingsfactoren, relevante risico’s en kosten. Door gebruik van dit model wordt vaak te veel focus gelegd bij het besluitvormingsproces i.p.v. het beoordelen van de relevante factoren. Ook hier wordt de rol van de organisatie zelf en de invloed van de besluitvormer niet meegewogen.
4.3.1.6 Matrix voor internationale expansie.
Professor Kuemmerle, associate professor aan de Harvard Business School heeft in 2005 gepubliceerd over zijn onderzoek “Routes voor buitenlandse expansie”6. Hij heeft daartoe tientallen nieuwe bedrijven onderzocht in meer dan 20 landen, waarvan vele zich ook op een buitenlandse markt hadden begeven. Daarbij is o.a. onderzocht waarom sommige bedrijven mislukken waar anderen succesvol zijn. Daarbij heeft hij een model ontwikkeld welke qua opbouw en werking grote gelijkenis vertoond met het Business Maturity model. Het gaat volgens Profesor Kuemmerle ook bij de internationale expansie om balans.
Bedrijven volgen verschillende routes om te expanderen. De beste bedrijven waren diegenen die de spanningen, die zich op die route voordoen, van te voren wisten in te schatten en te ondervangen. Om dit te begrijpen kan een bedrijfsactiviteit worden voorgesteld als een “onophoudelijke afstemming van gesignaleerde kansen en beschikbare bedrijfsmiddelen”. Kansen zijn er in dit verband in allerlei soorten en maten. Bijvoorbeeld de vraag naar een nieuw product of dienst. Of wellicht kan een bestaand product tegen lagere kosten of met andere specificaties worden geleverd. Wellicht zijn er nieuwe (buitenlandse) markten met interesse voor een product. Kansen hebben over het algemeen het kenmerk dat aard en omvang ervan onzeker is.
Tot de bedrijfsmiddelen kunnen we vervolgens alles rekenen wat de ondernemer kan gebruiken om een kans te benutten. Dus niet alleen het engere begrip geld, goederen of machines maar vooral ook kennis, ervaring, talent, informatie, netwerken etc.
Veel ondernemingen zien eerst de kans in de markt. Vervolgens vragen zij zich af hoe zij aan de middelen kunnen komen waarmee ze die kans invulling kunnen geven. In deze case wordt echter gesteld dat de cruciale vaardigheid die een ondernemer moet aanleren de voortdurende afstemming is van kansen en middelen. Door te experimenteren krijgt een nieuw bedrijf zowel strategisch als organisatorisch zijn structuur. Door in het buitenland een dochteronderneming op te richten kan een bedrijf ook de beschikking krijgen over meer middelen, zoals kapitaal, goed opgeleide managers en technici en gespecialiseerde diensten.Vaak expanderen bedrijven zowel om hun kansen te vergroten als om meer middelen aan te trekken. Soms dient expansie echter maar voor 1 van deze twee motieven. Uit het onderzoek van Kuemmerle blijkt dat succesvolle ondernemingen precies konden aangeven en uitleggen waarom men in het buitenland een strategische investering deed en wat de risico’s daarbij zouden kunnen zijn.
In de Matrix voor internationale expansie (MIE) wordt de internationale kans voor een onderneming beschouwd als een oplopende schaal welke loopt van puur lokaal/nationaal, naar internationaal op regio niveau en vervolgens naar mondiaal niveau. Hetzelfde geldt voor de inzet van bedrijfsmiddelen. Aldus laat de matrix zien welke keuzen een bedrijf heeft zowel bij de oprichting als wel bij haar verdere bestaan.De matrix kan vervolgens gebruikt worden om een bedrijfsactiviteit te beoordelen of aan te sturen. Ook als communicatiemiddel naar medewerkers of financiers is het een goed instrument.
6 “The entrepreneurs path to global expansion” MIT Sloan Management Review, winter 2005, pag. 42-49. Reprinted in Holland Management Review, nr. 101-2005; pagina 70-77
Hoe verloopt nou een evenwichtige ontwikkeling volgens dit model? Matrix voor internationale expansie
C. Internationaal
(mondiaal)
-veel landen, diverse continenten -netwerk van verkoop- en/of productie dochters
C1 C2 C3
B. Internationaal
(regionaal)
-enkele (aangrenzende) landen -vooral verkoopactiviteiten in het buitenland B1 B2 B3 A. Lokaal A1 A2 A2 Kansen Middelen 1. Lokaal 2. Regionaal
-enkele aangr. landen -enige middelen (bijv. kapitaal)
3. Mondiaal
-veel landen
-breed scala middelen kapitaal, advies, R&D Figuur 9 : matrix voor internationale expansie, Kuemmerle (2005)
In de praktijk blijken veel bedrijven af te wijken van het “evenwichtige” expansiepad. Zelfs bedrijven die een betrekkelijk evenwichtige koers varen, volgen zelden een strakke rechte lijn. Dit komt omdat kansen en middelen zelden in dezelfde mate toenemen.
Er zijn veel factoren waarop de bedrijven geen grip hebben maar die wel grote invloed hebben op de internationale beschikbaarheid van middelen. Bijvoorbeeld:
• Macro-economische ontwikkelingen waardoor kapitaal op verschillende plaatsen in verschillende mate en tegen verschillende condities beschikbaar is.
• Door lokale wetgeving kan vestigingsbeleid bemoeilijkt worden.
• Beperkingen in valuta verkeer kan regionale verschillen tot gevolg hebben.
Hierdoor ontstaan afwijkingen van de diagonale lijn in de matrix en dit leidt vaak tot (grote) spanningen. Het is zaak om op voorhand in te spelen op de mogelijke spanningen waardoor het afwijken van de ideale lijn geen onoverkomelijke problemen gaat opleveren.
In het onderzoek van Kuemmerle wordt een aantal aspecten genoemd welke invloed hebben op en een succesvolle internationale expansie :
• Het tijdig voorzien van mogelijke spanningen welke ontstaan door niet optimale afstemming van kansen en middelen
• Afstand blijft een belangrijke factor bij internationale expansie. Een starter die uitbreidt naar een land in de buurt heeft eerder succes dan in een land ver weg. Contacten, folow-up en bezoekfrequentie, vooral van belang in de cruciale startfase, is eenvoudiger te realiseren bij kleinere afstand.
• Het kunnen omgaan met en anticiperen op cultuurverschillen is doorgaans van groot belang voor een succesvolle expansie.
Zone van evenwichtige Internationale expansie
• Eerdere ervaring van het topmanagement met marketing, het opstarten van nieuwe activiteiten en internationaal zakendoen, correleert positief met het marktaandeel dat een activiteit in het buitenland verovert.
Iedere route naar internationale expansie brengt spanningen met zich mee. Dit geldt ook voor een groeipad dat binnen de zogenaamde “Zone voor evenwichtige internationale expansie” loopt. Die spanning stijgt echter naarmate een onderneming zich verder buiten die diagonale zone begeeft. Die spanning kan echter voor een groot deel worden ondervangen waardoor de kans op succes toeneemt. Dat vereist wel dat men van tevoren goed nadenkt over de structuur van de activiteit. Die structuur moet er namelijk voor zorgen dat de ingezette middelen zowel qua bron als tijd aansluiten bij de gekozen strategie.
Als een onderneming met lokale middelen naar het buitenland wil (B1 of C1) , kan men het beste eigen geld inzetten. Waarschijnlijk geeft dit een lager groeitempo maar ook lage vermogenskosten, grote betrokkenheid en zelfstandige besluitvorming. Lokale investeerders, mogelijk wat onwennig voor internationale operaties, zouden zich op het verkeerde moment kunnen terugtrekken.
Nog beter zou het zijn om bij lokale financiering van internationale expansie, om samen te werken met een betrouwbare partner in de betreffende buitenlandse markt. Via een dergelijk samenwerking krijgt men beschikking over belangrijke middelen zoals leveranciers en management talent ter compensatie van het risico van lokale financiering. Het evenwicht wordt deels hersteld.
5 Market Entry keuze in relatie tot (marketing) strategie
5.1
Structuur versus Strategie
Er wordt in de literatuur al lang gedebatteerd over de relatie tussen structuur en strategie. Vele onderzoekers hebben bijgedragen aan kennisontwikkeling over de relatie tussen structuur en strategie.
Vanuit een proces perspectief kan worden gesteld dat de organisatie strategie geconditioneerd wordt door de interne structuur van de organisatie. In deze visie worden managers in hun strategische besluitvormingsproces beperkt door de bestaande inrichting en organisatievorm van de onderneming. Deze organisatiestructuur is immers veel minder dynamisch dan de strategie. (Pralahad & Doz 1981).
Haaks daarop staat de zeer bekende contingentie visie; “Stucture follows strategy” (Chandler 1962; Ozsomer et al., 2000). Daarbij wordt echter ook gesteld dat er niet een enkele strategie is welke algemeen geldend als “beter” dan anderen is te beschouwen; resultaten hangen echter wel af van de structuur welke gebruikt wordt om de gekozen strategie te implementeren. (Roth & Morrison, 1990).
In de contingentie theorie ligt de focus vooral op lange termijn visie ontwikkeling, omdat het in de meeste gevallen veel tijd en resources vraagt om een organisatiestructuur te wijzigen. Echter, is de structuur eenmaal gevormd n.a.v. de strategie, dan is zal het een beperkende factor zijn bij snelle wijzigingen, bijvoorbeeld veroorzaakt door marketing of industrie ontwikkelingen. Daarom is het goed een onderscheid te maken tussen de lange en korte termijn activiteiten. Strategische beslissingen (lange termijn) hebben invloed op de structuur terwijl tactische beslissingen (kortere termijn) beperkt worden door de structuur.
Dit is een interessante stelling voor dit onderzoek omdat de (marketing) strategie dan bepalend zou zijn voor de te kiezen Entry Mode (=structuur). Kernvraag is dan of je een gestandaardiseerde marketing toepast of een situationele marketing, passend bij de specifieke markt. Ofwel: standardization vs customization. Hanteer je een lange termijn visie of is er meer focus op korte cq middellange termijn.
Ook hier zijn onderzoekers het weer niet met elkaar eens.
Levitt (1983) heeft een artikel geschreven over globalisering van markten. Hij stelt dat een global firm de wereld markt beter kan bedienen middels grootschalige productie mits hij de wereldmarkt maar beschouwd als een klein aantal gestandaardiseerde markten i.p.v. een groot aantal specifieke (customised) markten.
Kotabe en Omura (1989) hebben in hun onderzoek vastgesteld dat bedrijven met gestandaardiseerde producten beter presteren (in termen van marktaandeel en winst) dan ondernemingen welke hun producten aanpassen aan de marktomstandigheden.
Johansson en Yip (1994) menen zelfs aan te tonen dat er een directe relatie zit tussen global strategy en verhoogde performance. Dit onderzoek ging echter met name over Amerikaanse en Japanese ondernemingen.
Cavusgil et al (1994) heeft op basis van empirisch onderzoek echter aangetoond dat er wel een positieve relatie bestaat tussen (product) aanpassing en performance.
Tot slot menen Samiee & Roth (1992) te moeten concluderen dat er geen significante prestatieverschillen zitten tussen bedrijven welke wel global marketing strategieën voeren (gestandaardiseerd) en bedrijven welke lokale (tailor made) strategieën voeren.
Bovenstaand onderzoek naar de vraag of, ingeval van internationalisatie van de activiteiten, de marketinginstrumenten gestandaardiseerd moeten worden of moeten worden aangepast naar de lokale markten beweegt zich nog op een macro niveau. Er is ook veel onderzoek gedaan waarbij de diverse marketingmix instrumenten/componenten separaat worden belicht. De bekende 4-P’s, prijs, plaats, product en promotie maken daar deel van uit maar ook bijvoorbeeld branding(merkbeleid) en distributie.
Als hoofdconclusie komt Samiee et al (1992) (zie ook hier boven) dat in de meeste succesgevallen, bedrijven neigen naar standaardisering van het product en dat het marketingprogramma wordt aangepast naar individuele markten of clusters van markten met vergelijkbare voorkeuren en gewoontes.
5.2