Stap 7: Conclusies : Actie nemen, oplossen probleem, verbeteren
situatie.
Het MT spreekt af dat de in de vorige paragraaf besproken wensen waar mogelijk tot uitvoering zullen worden gebracht.
1. Prioriteit 1 is het verbeteren van de kwaliteit. Hiervoor zal een QA verantwoordelijke worden benoemd.
2. Marketing gaat de Oost Europese markt in kaart brengen qua kansen en bedreigingen. 3. Marketing zal de gewenste positionering vertalen in een Postionerings Document. 4. Sales zal op basis van de marktanalyse een Sales actieplan opstellen.
5. Sales zal onderzoeken of het inrichten van een specifieke Export afdeling, welke zich specifiek zal richten op het bewerken van nieuwe markten, wenselijk en haalbaar is. 6. MT zal positief adviseren t.a.v. Navision upgrade-plan en implementatie uitvoeren. 7. Aanbevelingen Pentascoop onderzoek t.a.v. verbeteren procedures zullen worden
opgevolgd.
8. In het Budget 2007 worden door Finance harde targets qua kostenreductie en reductie werkkapitaal opgenomen.
9. De FERM visie en strategie zullen breed gecommuniceerd worden aan alle betrokkenen.
Voor al deze actiepunten zal voor 1 December 2006 een verantwoordelijke worden benoemd welke uiterlijk 1 Januari 2007 een fasering in de tijd en een actieplan met targets zal hebben opgesteld.
9 Conclusies & aanbevelingen
Dit onderzoek is in eerste instantie verricht om een bepaalde doelstelling te bereiken. Deze doelstelling, zoals beschreven in hoofdstuk 3.2 betrof het kunnen doen van aanbevelingen aan de directie van Ferm met betrekking tot haar strategische doelstelling “omzetgroei door internationale marktuitbreiding”. Het gaat daarbij specifiek om de vraag op welke wijze een markt betreden kan/moet worden, daarbij rekening houdend met de specifieke omstandigheden van Ferm. Daartoe is een hoofdvraag geformuleerd plus een achttal deelvragen. Daarom gaan we nu eerst terug naar de deelvragen uit hoofdstuk 3.2 en de daarop gevonden antwoorden:
Deelvragen uit het Theoretisch gedeelte van het onderzoek
• Welke Market Entry Modes’s zijn er bekend vanuit de theorie en wat zijn de karakteristieken daarvan?
In hoofdstuk 4, vanaf pagina 23, wordt deze vraag beantwoord. Na de definiëring van het begrip Entry Mode wordt een indeling gegeven van de in de literatuur genoemde soorten Entry Modes met voorbeelden en pro’s en contra’s van elke vorm. De hoofdindeling, naar Root (1987): Export modes (direct, indirect), Contractuele- en Investerings modes wordt door het verdere verslag gevolgd. Het model van Muehlbacher, zie pagina 25 geeft daartoe een goed overzicht.
• Beschrijf enkele relevante modellen uit de theorie welke ondersteunend kunnen zijn bij de besluitvorming inzake marktbetredings strategieën en de evaluatie daarvan. Vanaf pagina 26 wordt een 10-tal in de Market Entry literatuur vaak geciteerde onderzoekers geïntroduceerd met hun visie op het Market Entry vraagstuk. Uit de gevonden theorieën en modellen worden er 6 nader geïntroduceerd op basis van frequente verwijzing in de gevonden literatuur naar deze modellen. Het SD-, TCA-, OLI-, OC- en DMP-model worden nader beschouwd. Op basis van toepasbaarheid op Ferm worden het Stage of Development (SD) en Organization Capacity model (OC) nader uitgewerkt. De Matrix voor Internationale Expansie van Keummerle wordt ook uitvoerig toegelicht omdat dit model veel aanknopingspunten geeft voor de gewenste snelheid van ontwikkeling bij Ferm.
• Welke criteria zijn volgens deze theorieën bepalend voor de keuze van een MEM? In hoofdstuk 7.4 wordt vanaf pagina 35 het onderzoek van Florin & Ogbeuhi aangehaald welke de criteria indeelt in: Drivers van de lokale markt, Drivers van de Global Industry en Specifieke Bedrijfskarakteristieken. Op pagina 42 zijn alle in de diverse onderzoeken genoemde relevante criteria geordend naar Interne en Externe factoren en in een conceptueel model verwoord. Als key Interne factoren zijn door mij benoemd: de aard van het product, de mate van management commitment, de company resources en de mate van Business Maturity, de bedrijfsstrategie en de daaraan gekoppelde marketing doelstellingen. De externe factoren zijn verdeeld in enerzijds culturele- en afstand factoren en anderzijds specifieke omstandigheden in het gastland, zoals wetgeving, marktcondities (bijv. concurrentie). De keuze criteria waarlangs je vervolgens de interne en externe factoren beoordeelt zijn onder te verdelen in economische criteria (winst, lage kosten), Stage of Development (SD) benadering (fase van internationalisatie) en de Business Strategie benadering.
Met als richtinggevende maat de Ferm bedrijfsstrategie wordt de OC benadering door mij verder uitgewerkt, daarbij verfijnd met elementen uit de SD theorie. Belangrijke vraag binnen Ferm was namelijk: zijn we er klaar voor? Als meest relevante interne criteria in deze fase zijn de company resources/business maturity en de strategische- en marketingdoelstellingen geselecteerd.
• Wat is in het kader van de gevonden theorieën en modellen aan te bevelen aan het bedrijf met betrekking tot haar huidige en toekomstige aanpak inzake MEM?
Deze vraag wordt in de conclusie fase beantwoord.
Deelvragen voor het Praktijkgedeelte van het onderzoek
• Welke richting geven de huidige visie, missie en bedrijfsstrategie van het bedrijf in termen van doelstellingen, performance indicatoren, randvoorwaarden etc. aan de doelstelling omzetgroei?
In hoofdstuk 3.3 is de strategie van Ferm beschreven. In de missie staat al dat Ferm “wereldwijd” producten wil verkopen. Een van de strategische doelstellingen 2006-2008 is marktuitbreiding door nieuwe afzetmarkten, met name in Oost Europa, de USA en Canada. Als target is een jaarlijkse omzetgroei van 10% neergelegd. Hierbij moet tenminste voldoende winst worden behaald om de continuïteit te waarborgen.
• Hoe staat FERM er voor qua “volwassenheid” volgens het Business Maturity Model en vervolgens: zit er ontwikkeling in de mate van volwassenheid?
Om te toetsen hoe Ferm ervoor staat qua “ben je er klaar voor” is in hoofdstuk 7.1 het Business Maturity model van Deloitte geïntroduceerd. Hierin worden 5 pijlers van de bedrijfsvoering (strategie & beleid, organisatie & proces, besturing & beheersing, mens & cultuur en ICT) gescoord op de mate van ontwikkeling in 4 opeenvolgende niveau’s. Eind 2005 is dit model uitgelegd bij het MT. De resultaten zijn beschreven en actiepunten/tekortkomingen zijn benoemd. In september 2006 is nogmaals beoordeeld in hoeverre Ferm klaar is voor expansie. Op basis van deels gerealiseerde en deels opgestarte verbeterprogramma’s is het MT nu van mening dat Ferm, maar wel na afronding van de ingezette verbeteringen, inderdaad ook intern klaar is voor de gewenste (snelle) expansie. De industrie benchmark uit het onderzoek van Deloitte geeft een gemiddelde score van 2,22 op een 4 puntsschaal. Ferm 2005 gaf 1,89 en Ferm 2006 gaf een gemiddelde score van 2,35. Een substantiële verbetering dus.
• Op welke markten is het bedrijf al actief, middels welke Entry Mode concept en op basis van welke criteria?
De huidige marktverdeling naar Entry Mode bij Ferm is weergegeven in hoofdstuk 7.2 Directe export, van hoofdkantoor naar hoofdkantoor is met 56% van de omzet veruit favoriet. Vervolgens komen agenturen (15%) en distributie overeenkomsten met 13%. Thuismarkt Nederland neemt de resterende 13% voor haar rekening Er is momenteel slechts 1 eigen vestiging (FDI) actief met 3% van de totale omzet.
• Wat is volgens het MT de gewenste aanpak om nieuwe markten te betreden en welke bottlenecks worden daarbij geconstateerd?
Om dit te onderzoeken is een methodiek geselecteerd (Soft System Methodology) welke in hoofdstuk 6 wordt geïntroduceerd. In een MT sessie is vervolgens volgens het stappenplan van Checkland de SSM toegepast. De uitkomsten zijn beschreven in hoofdstuk 8. De gevonden bottlenecks concentreren zich met name op tekortkomingen in de interne organisatie. De kansen in de markt zijn legio. Maar dan is het wel noodzakelijk dat intern de zaken meer dan goed georganiseerd is. Het bedrijf is daarvan doordrongen en heeft een flink aantal verbeterprogramma’s opgestart. Hierbij valt te denken aan upgrade van ICT systemen, professionalisering van de organisatie (mensen, procedures) en een bedrijfsbrede verbetering van het kwaliteitssysteem.
Volgens het MT is directe export de meest geëigende Entry Mode voor Ferm. Voor de verschillende nieuwe markten kan dat via eigen verkopers, agenten of distributeurs gebeuren. Men is erg gehecht aan behoud van flexibiliteit. De omzet in de landen iets verder van onze landsgrenzen is per land nog te gering om ook maar te denken aan eigen vestigingen. Als nieuwe optie werd nog aangedragen dat het inhuren van eigen personeel in het gastland nog tot de mogelijkheden behoord. Iemand in dienst van Ferm die woont en werkt in het gastland. Voordeel : spreekt de taal, kent de markt, korte lijnen, grote betrokkenheid. Nadeel: fiscale en arbeidsrechtelijke verhoudingen kunnen internationaal complex liggen; aansturing op afstand. Om de nieuwe markten beter te kunnen bedienen wordt gesuggereerd om een specifieke export afdeling in te richten. Gericht op nieuwe markten, snel schakelen, hoge flexibiliteit, goed gereedschap (ICT, procedures, databronnen).
Bovenstaande antwoorden op deze deelvragen moeten leiden tot een antwoord op de hoofdvraag uit hoofdstuk 3.2 welke luidt:
Welke Market Entry Mode (MEM) past het beste bij FERM gezien haar huidige strategie en fase van ontwikkeling.
Op basis van de gevonden theorie, de geïnventariseerde mate van Business Maturity en de SSM sessie met het MT wil ik de directie adviseren vooral dat te blijven doen waar ze goed in is, maar met een aantal nieuwe invalshoeken. Deze zijn deels intern en deels extern:
Intern
- Verbeteren ICT structuren, procedures en algehele professionaliteit
- Optimaliseren klant- en productspecifieke analyses (omloopsnelheden, marges, retouren) - Borgen van integrale kwaliteitszorg (zowel producten als processen)
- Inrichten specifieke export afdeling voor de niet standaard export activiteiten
Om krachtig te kunnen expanderen is het nodig dat het eigen huis goed op orde is. De ingezette weg van reductie bottlenecks moet met volle overtuiging en energie worden afgerond. De ICT systemen moeten de processen volledig en soepel ondersteunen; kostprijscalculaties, facturering, voorraadposities etc. moeten snel en on-line beschikbaar zijn. Het upgraden van formulierenstromen, procedures, taken en bevoegdheden zal leiden tot grotere efficiency en tijdwinst. Betere marge toerekening en ABC-analyse zullen leiden tot betere klantbeoordelingen en dus tot gerichter corrigerende maatregelen. Het product assortiment kan hierdoor geoptimaliseerd (en gereduceerd) worden. Het verbeteren van de
integrale kwaliteitszorg zal veel belemmeringen wegnemen. Kwaliteit in producten en processen vertaalt zich onherroepelijk in verhoogde klanttevredenheid, daardoor in loyaliteit en dus omzet.
Extern
Het veroveren van buitenlandse markten moet worden vooraf gegaan door een pro-actief marketing beleid. Bestaande uit duidelijke positionering van de Ferm producten, gedegen marktonderzoek en concurrentie analyse. Hierbij moet zo veel mogelijk de ‘lokale’ component meegewogen worden. Is het gebruik van Powertools in Moldavië of in de Oekraïne wel vergelijkbaar met het gebruik in Nederland? Hoe is de distributie geregeld; wie zijn de sterke partijen? Hoe is de retail georganiseerd? Welke plaats kan Ferm daarbij innemen? Door het innemen van een middenpositie, zoals Ferm doet, loert er altijd het gevaar van “Stuck in the middle”. Zowel op prijs als op kwaliteit concurreren is bijna onmogelijk. Ferm onderkent dit gevaar en stuurt daardoor eerst op kwaliteit en dan pas op prijs; maar wel vanuit de visie dat Ferm niet een top A-merk is maar het betere B-merk.
Ferm is qua interne visie, korte termijn omvang van de nieuwe markten en interne structuur niet toe aan grootschalige eigen vestigingen in het buitenland. De nadelen, zoals kapitaalbeslag, vereiste coördinatie mechanisme, het verlies aan flexibiliteit, sociale- en politieke risico’s etc. overtreffen vooralsnog ruimschoots de voordelen. De voordelen zijn bijvoorbeeld dat je dichter bij je markt staat, dat je beter ‘in control’ bent en wellicht voordelen geniet als lokaal bedrijf.
Het feit dat Ferm een handelsbedrijf is zonder eigen productie faciliteit maakt de keuze voor een Entry Mode ook overzichtelijker. Er is geen of minder zorg om de beschikbaarheid van lokale resources (mensen, infrastructuur, grondstoffen, productie faciliteiten, stand van de techniek etc.). Een FDI is dus niet voor de hand liggend. Een handelsbedrijf zou in principe met alleen Internet nog steeds tot wasdom kunnen komen. Ferm probeert zoveel mogelijk te vermijden dat voorraadposities in het gastland moeten worden ingenomen. Dat laat men terecht liever over aan een distributeur.
Vanuit marketing perspectief kan gesteld worden dat Ferm gestandaardiseerde producten verkoopt. Enige lokale aanpassingen kunnen bestaan uit aanpassing van stekkers en voltages. Het is dus niet nodig lokaal sterk vertegenwoordigd te zijn om specifieke productkenmerken aan te prijzen.
Als slotconclusie wil ik eindigen met de aanbeveling:
Ferm heeft een hele grote ervaring in het ontwikkelen van nieuwe markten middels directe export. Daarin is Ferm zeer succesvol geweest. Literatuur onderzoek heeft geen nieuwe dwingende gezichtspunten opgeleverd maar bevestigt dat dit voor Ferm de geëigende strategie is. Deze strategie, met daaruit voortvloeiend de marketing strategie, geeft aan dat de ingeslagen weg moet worden vervolgd, onder voorwaarde dat een aantal knellende bottlenecks moet worden opgelost. Dat is onderkend en daaraan wordt hard gewerkt. Als die bottlenecks zijn weggewerkt staat de weg voor Ferm meer dan open om het groeipad van de jaren 1999-2003 weer op te pakken.