Op het juiste spoor naar arbeid

2015

Rob Swartjes

Opleiding: P&A Saxion Hogeschool

Voorwoord

Met deze afstudeerscriptie van mijn studie Personeel & Arbeid, uitstroomprofiel Loopbaan-ontwikkeling & Arbeidsintegratie aan de AMA van Saxion Hogeschool te Deventer hoop ik op een positieve wijze mijn werkzame periode bij Tactus Verslavingszorg af te kunnen sluiten.

De titel van dit onderzoek: “Op het juiste spoor naar arbeid” heeft betrekking op mijn

werkzaamheden als Adviseur Arbeid i.o. bij Tactus Verslavingszorg. In juni 2011 kreeg ik de kans om bij deze organisatie via een leer-werkovereenkomst in dienst te treden. De theoretische kennis en praktische vaardigheden van de opleiding Personeel en Arbeid kon ik daar prima in praktijk brengen. Met het schrijven van deze scriptie wil ik de functie van Adviseur Arbeid in beeld brengen door middel van het maken van een (nu nog ontbrekende) functiebeschrijving. Naar mijn mening is een functiebeschrijving onmisbaar bij een functie die belangrijk is in de behandeling op weg naar maatschappelijk herstel van cliënten en het realiseren van besparingen in de gezondheidszorg. Het schrijven van deze scriptie was zonder de steun van collega’s, docenten, studenten en naasten bijna onmogelijk geweest. Ik wil daarom een aantal mensen persoonlijk bedanken voor hun steun en inzet. Allereerst de mensen van Tactus Verslavingszorg, Anko Untied, Adri Hulshoff en Rob Los. Verder mijn afstudeerbegeleiders Jan Woldendorp en Jos de Jong en studieloopbaanbegeleider Marie Louise Rickhoff. Daarnaast mag ik absoluut niet mijn studiemaatje Monika Sluga vergeten, we hebben veel samengewerkt aan diverse studieopdrachten en waren elkaars steun en motivator tijdens een groot gedeelte van de opleiding.

Als laatste wil ik graag mijn vrouw en kinderen bedanken voor hun onvoorwaardelijke steun en geduld. Voor hen was het niet altijd eenvoudig om met een studerende man/vader in één huis te wonen.

Wierden, juni 2015 Rob Swartjes

NB: In het onderzoek is gekozen voor de mannelijke vorm, maar daar waar ‘hij’ of ‘hem’ geschreven staat, kan uiteraard ook ‘zij’ of ‘haar’ worden gelezen.

“If you think work is bad for people with mental illness, try poverty,

unemployment and social isolation” (Marone & Golowka, 2000).

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 1 Samenvatting ... 6 Verklarende woordenlijst ... 7 1 Inleiding ... 8 1.1 Context ... 9 1.2 Probleembeschrijving ... 10 1.2.1 Aanleiding ... 10 1.2.2 Probleemanalyse ... 12 1.3 Probleemstelling ... 15 1.4 Deelvragen... 17 1.5 Opdrachtgever en doelstelling ... 17 1.6 Afbakening ... 17 1.7 Leeswijzer ... 18 2 Theoretisch Kader... 19 2.1 Inleiding ... 19

2.2 Opbouw van een organisatie... 19

2.3 Afstemming mens en organisatie ... 20

2.4 Functiewaarderingssysteem ... 21

2.4.1 Verschillende Functiewaarderingssystemen ... 22

2.5 Functie Waarderingssysteem Gezondheidszorg (FWG) ... 23

2.6 Functie-informatie ... 23

2.7 Functieanalyse ... 24

2.8 Onderzoeksmodel ... 25

3 Methodologie ... 27

3.1 Inleiding ... 27

3.2 Toelichting op gekozen onderzoeksmethodieken ... 27

3.2.1 Doelgroep half gestructureerd interview ... 28

3.2.2 Participerende observatie ... 29

3.2.3. Onderzoek functiebeschrijvingen ... 29

3.2.4 Mindmap sessie ... 30

3.3 Codering ... 30

4 Resultaten ... 32

4.1 Inleiding ... 32

4.2 Kwalitatief onderzoek... 32

4.2.1 Resultaten interviews stakeholders ... 32

4.2.2 Samenvatting interviews stakeholders ... 34

4.2.3 Samenvatting uitspraken en citaten stakeholders ... 35

4.2.4 Resultaat participerende observatie ... 37

4.2.5 Samenvatting participerende observatie ... 38

4.2.6 Resultaat mindmap sessie ... 38

4.3 Eindresultaat ... 39

5 Conclusies ... 40

5.1 Inleiding ... 40

5.2 Van theorie naar praktijk ... 40

5.3 Beantwoording deelvragen ... 40

5.4 Beantwoording van de centrale vraag ... 42

6 Aanbevelingen ... 45

6.1 Inleiding ... 45

6.2 Heroverwegen om het organisatieonderdeel Re-integratie te sluiten ... 45

6.2.1 Financieringsbronnen onderzoeken ... 45

6.2.2 Samenwerkingsverbanden aangaan ... 46

6.2.3 Innovatieve re-integratiedienst ... 46

6.3 Tot slot ... 46

7 Discussie ... 47

7.1 Invloed actualiteit op het onderzoek ... 47

7.2 Kwaliteit van het onderzoek ... 47

7.3 Verloop van het onderzoek ... 47

7.3.1 De rol en invloed van de onderzoeker op het onderzoek ... 47

7.3.2 Mijn persoonlijke prestaties als onderzoeker ... 47

7.3.3 Mijn persoonlijke sterke kwaliteiten als onderzoeker ... 48

7.3.4 Mijn ontwikkelpunten als onderzoeker ... 48

Bronnen ... 49

Bijlage 1: Missie en Visie Tactus Verslavingszorg ... 51

Bijlage 4: Topiclijst interviews stakeholders... 54

Bijlage 5: Model functiebeschrijving ... 57

Bijlage 6: FWG gezichtspunten, normen en begrippen in FWG 3.0 ... 61

Bijlage 7: Coderingsmodel ... 65

Bijlage 8: Voorbeeld observatielijst ... 67

Bijlage 9: Functiebeschrijvingen IJkfuncties FWG bureau en Tactus Verslavingszorg ... 68

Bijlage 10: Functiebeschrijving mindmap sessie ... 76

Samenvatting

Tijdens mijn werkzaamheden als Adviseur Arbeid in opleiding bij Tactus Verslavingszorg werd mij duidelijk dat er geen functiebeschrijving van deze functie binnen de organisatie aanwezig was. Dit bleek uit een driegesprek met de leidinggevende over de huidige werksituatie en de door beide Adviseurs Arbeid ervaren werkdruk. Het ontbreken van een functiebeschrijving veroorzaakt taak- en functieonduidelijkheid. Het is daarmee een risico voor zowel de functionaris als de organisatie. De leidinggevende heeft opdracht gegeven een functiebeschrijving van de functie Adviseur Arbeid te maken.

Om de centrale vraag “Hoe luidt de functiebeschrijving van een Adviseur Arbeid bij Tactus

Verslavingszorg?” te beantwoorden is een literatuurstudie gedaan. Uit literatuuronderzoek blijkt dat het ontbreken van een functiebeschrijving gevolgen heeft voor de functionaris en de organisatie. Het gaat ten koste van het organiseren en afstemmen van werkzaamheden binnen Tactus. Voor de functionaris geldt dat taak- en functieonduidelijkheid leidt tot werkdruk en stress en tot mogelijk ziekteverzuim of verloop van personeel binnen de organisatie.

Naast het literatuuronderzoek is er kwalitatief onderzoek gedaan om een beeld te vormen van de functie van Adviseur Arbeid. Voor het maken van een functieanalyse is deskresearch gedaan bij het FWG 3.0 bureau in Utrecht. Het FWG 3.0 FUWA systeem is leidend binnen de GGZ in Nederland. Door gebruik te maken van meerdere analysevormen is een betrouwbaar beeld ontstaan van de functie van Adviseur Arbeid. Het resultaat van de analyses door middel van interviews,

participerende observatie en een mindmap sessie geeft een helder beeld van taak en functie-inhoud van de functie en de eisen die gesteld mogen worden aan de functionaris. Ter aanvulling van deze gegevens zijn (oude) functiebeschrijvingen onderzocht op relevante informatie. Met de informatie uit verschillende analysevormen is een functiebeschrijving gemaakt van de functie van Adviseur Arbeid. Deze functiebeschrijving is ter beoordeling aangeboden aan een medewerker van het FWG bureau. Het eindproduct van dit onderzoek is een functiebeschrijving van een Adviseur Arbeid die voldoet aan de gestelde eisen van het FWG 3.0 FUWA systeem en die qua opzet en stijl overeenkomt met een functiebeschrijving zoals deze bij Tactus gebruikelijk is. De functiebeschrijving van Adviseur Arbeid staat beschreven in hoofdstuk 5 paragraaf 5.3.

De conclusie die uit dit onderzoek mag worden getrokken is dat een functiebeschrijving inderdaad een onmisbaar onderdeel vormt binnen een organisatie. Dit geldt zowel op individueel,

organisatorisch en maatschappelijk niveau. Het ontbreken van een (formele) functiebeschrijving gaat ten koste van het bereiken van gestelde organisatiedoelstellingen en doet afbreuk aan het gevoerde integrale personeelsmanagement van Tactus.

Aanbevolen wordt om de functiebeschrijving van de Adviseur Arbeid onveranderd in te zetten en na ondertekening (formeel document) door het MT op te nemen in het functiehuis en te gebruiken binnen het integraal personeelsmanagement van Tactus. In het kader van maatschappelijk herstel van de cliënt is het belangrijk om aandacht te blijven schenken aan zijn arbeidsparticipatie, in de breedste zin van het woord. In dat verband is het raadzaam om de functie van Adviseur Arbeid te behouden en deze breder in te zetten binnen Tactus. Mocht door de reorganisatie de afdeling re-integratie komen te vervallen, dan blijft door de bredere inzet van de Adviseur Arbeid binnen Tactus zijn expertise wel behouden.

Verklarende woordenlijst

Arbeid: In deze setting wordt arbeid gezien als het verrichten van bezigheden die nut hebben voor diegene die arbeid verricht voor zijn of haar naaste omgeving en/of voor de maatschappij als geheel (Mok, 2009). Dit houdt in dat dagbesteding, vrijwilligerswerk en reguliere arbeid in deze context vallen onder één en dezelfde noemer arbeid. Al naar gelang de

mogelijkheden van het individu.

Arbeidstoeleiding: Is het methodisch ondersteunen van mensen met een verslavings- of psychische problematiek bij het voorbereiden op, en het vinden en behouden van de door hen gewenste en bij hun mogelijkheden en beperkingen passende arbeid (GGZ Nederland, 1999).

B&B: Behandeling en begeleiding. CBS: Centraal Bureau voor de Statistiek.

CIZ: Centrum Indicatiestelling Zorg.

Ervaringsdeskundige: Een ex-cliënt met een geschiedenis van verslavingsproblematiek die nu werkzaam is als ervaringsdeskundige bij de organisatie en betrokken is bij de behandeling en begeleiding van cliënten.

FUWA: Functiewaarderingssysteem.

FWG: Functiewaarderingssysteem Gezondheidszorg.

GGZ: Geestelijke Gezondheidszorg.

Maatschappelijk herstel: Maatschappelijk herstel wordt gezien als het verbeteren van de positie van het individu op het vlak van wonen, werk en inkomen (waaronder schuldsanering) en sociale relaties (van der Stel, 2014).

MDO Multi Disciplinair Overleg.

PB ’er: Persoonlijk begeleider. SVZ: Sociale Verslavingszorg.

Verslaving: Verslaving is een ernstige psychische stoornis met biologische,

psychologische en sociaal culturele aspecten. Het treedt op bij mensen die afhankelijk zijn geworden van psychoactieve stoffen en daar uit zichzelf niet mee kunnen stoppen. Bij veel mensen neigt verslaving naar een chronisch beloop (GGZ Nederland, 2013).

1 Inleiding

Tactus Verslavingszorg is een non-profit organisatie in de Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) die zich ten doel heeft gesteld om mensen met verslavings- en psychische problematiek te behandelen, te ondersteunen en te begeleiden. Tactus geeft aan in haar organisatiemissie (bijlage 1) zorg op maat te willen bieden aan cliënten, hun naasten en de samenleving. Zij wil voor cliënten voorwaarden

creëren om tijdens maar ook na de behandeling op een zo normaal mogelijke wijze te kunnen participeren in de maatschappij.

Medewerkers van Tactus begeleiden en behandelen cliënten zoveel mogelijk via ambulante

begeleiding binnen de kliniek of bij de cliënt thuis. Een andere mogelijkheid is een klinische opname van vier maanden met indien nodig een vervolgbehandeling. Deze werkwijze van begeleiding en behandeling van cliënten kenmerkt zich door te werken aan meerdere vormen van herstel. Deze vormen van herstel zijn (Stollenga, 2014):

 Klinisch herstel: cliënt vrijwaren van symptomen van de verslaving of progressie ervan te stoppen;

 Functioneel herstel: herstellen van lichamelijk, psychisch en sociaal functioneren;

 Maatschappelijk herstel: herstellen van de maatschappelijke positie of het aanbieden van middelen om deze positie alsnog te bereiken;

 Persoonlijk herstel: het creëren van voorwaarden om herstel te optimaliseren zodat de cliënt zijn eigen herstel zo veel mogelijk zelf ter hand kan nemen. Zelfvertrouwen, zelfwaardering, positieve emoties en intrinsieke motivatie zijn daarin drijvende krachten.

De vormen van herstel worden ingezet in het behandeltraject om terugval in middelengebruik te voorkomen of te beperken. Ze zijn nauw met elkaar verbonden en werken sterk op elkaar in. Het persoonlijk herstel wordt gezien als de motor voor de andere vormen van herstel en is daarmee de bron van motivatie voor verder maatschappelijk herstel. Er wordt daarom in de behandeling mede gekeken naar oplossingen voor mogelijke problemen rondom wonen, werk, scholing en relaties. Arbeid maakt daarin een belangrijk onderdeel uit van de behandeling van cliënten naar

maatschappelijk herstel (GGZ Nederland, 2013).

Ter bevordering van maatschappelijk herstel voor het onderdeel arbeid is in 2009 samen met het dagbesteding project Tactory Bikes het onderdeel Tactory Re-integratie opgezet. Voor de missie en visie van Tactory Re-integratie (Hulshoff, 2012) wordt verwezen naar bijlage 2.Terwijl Tactory Bikes nog steeds in Deventer is gevestigd en als zelfstandig onderdeel functioneert, is de re-integratie afdeling door bezuinigingsmaatregelen in januari 2012 ondergebracht binnen de Henriëtte Hartsen Kliniek (verder HHK) in Zutphen. Het bedrijfsonderdeel bestaat alleen nog als naam, het is

geïntegreerd binnen de bedrijfsvoering van de HHK en Tactus Verslavingszorg. De HHK valt onder het circuit Stedendriehoek, Behandeling en Begeleiding en Sociale Verslavingszorg (bijlage 3,

organogram).

Tactory Re-integratie verzorgt de module Arbeid. In deze module begeleidt en ondersteunt zij cliënten richting arbeid met behulp van de inzet van Adviseurs Arbeid. Het inzetten van een traject richting arbeid begint met een intakegesprek om de achtergrond, wensen en mogelijkheden met de cliënt te bespreken. Vandaaruit wordt gekeken welke arbeidsmogelijkheden de cliënt heeft en of eventuele scholingsmogelijkheden gewenst en/of mogelijk zijn.

Een Adviseur Arbeid is verantwoordelijk om samen met cliënten en betrokken behandelaars een traject uit te zetten naar arbeid. Daarbij is kennis van wet- en regelgeving (arbeidsrecht en subsidieregelingen betreffende arbeid), inzicht in de huidige arbeidsmarkt en het hebben van een netwerk van mogelijke werkgevers noodzakelijk (GGZ Nederland, 1999).

1.1 Context

De inhoud van de werkzaamheden van een Adviseur Arbeid is divers en de materie waarmee hij te maken heeft, is complex. Een adviseur kan bijvoorbeeld cliënten begeleiden en adviseren bij contacten met uitkerende instanties en het oppakken van arbeid. Daarnaast kan ondersteuning geboden worden aan cliënten bij het behouden van een (mogelijke) arbeidsovereenkomst door een adviserende en mediërende rol te spelen in contacten met werkgever, arbodienst of UWV.

Door de huidige maatschappelijke ontwikkelingen zijn het turbulente tijden. Mede ten gevolge daarvan zijn er aspecten die de werkzaamheden van de functionaris bemoeilijken. Allereerst is er de economische crisis die gevolgen heeft voor de arbeidsmarkt. Volgens de laatste cijfers (april 2015) van het CBS zijn 625.000 mensen werkloos (CBS, 2015). Deze ontwikkeling maakt het moeilijker voor een Adviseur Arbeid om mensen met een verslavingsachtergrond bij een organisatie of instelling te plaatsen. Werkgevers hebben in algemene zin ruime keuze bij het in dienst nemen van nieuwe werknemers. Organisaties zullen eerder kiezen voor vak volwassen mensen met een onbesproken gedrag (GGZ Nederland, 1999).

Daarnaast zijn het door bezuinigingsmaatregelen van de overheid, net als voor andere

zorginstellingen in Nederland, moeilijke tijden voor Tactus Verslavingszorg. In 2013 is 94,2 miljard uitgegeven aan de gezondheidszorg in Nederland, een stijging van 1,6 procent ten opzichte van 2012 (van de Ven, 2014). Om de zorgkosten niet verder te laten oplopen zullen door structurele

bezuinigingen van bijna 1,3 miljard euro per jaar de kosten van de gezondheidszorg moeten worden gereduceerd (Herderscheé, 2014). Dat betekent voor Tactus dat zij efficiënter en effectiever moet gaan werken met minder beschikbare (financiële) middelen om haar doelstellingen te bereiken. Voor de Adviseur Arbeid betekent dit dat hij zijn eigen loonkosten moet gaan terugverdienen uit

begeleidingstrajecten van cliënten. Hij zal daarom meer moeten acquireren waardoor hij minder tijd kan besteden aan begeleiding van cliënten die geen begeleidingstraject krijgen aangeboden door uitkerende instanties.

Ook veranderingen in de wetgeving zoals de per 1 januari 2015 ingevoerde Wet Langdurige Zorg (WLZ) heeft gevolgen voor Tactus. In deze wet worden zaken geregeld als opnames in een instelling en het indiceren en toekennen van dagbesteding. Het Centrum voor Indicatiestelling Zorg (CIZ) beoordeelt aan de hand van nieuwe strengere beleidsregels vanuit het ministerie van VWS of iemand toegang heeft tot zorg vanuit de WLZ. Aanvragen voor bepaalde soorten zorg dienen aan de

beleidsregels te voldoen om gehonoreerd te worden (CIZ, 2015). Deze bezuinigingen en strengere regelgeving brengen grote veranderingen in het zorglandschap teweeg (van de Ven, 2013). Een Adviseur Arbeid zal deze regelgeving in zijn werkzaamheden moeten inpassen bij het aanvragen van dagbesteding met begeleiding. Hij heeft meer tijd nodig bij het goed onderbouwen van de aanvraag om deze zorg gehonoreerd te krijgen.

Naast eisen vanuit wet- en regelgeving stellen zorgverzekeraars hoge eisen aan het inleveren en betalen van declaraties van zorginstellingen. De zorgverzekeraars vergoeden sinds 2014 alleen zorg van handelingen en interventies die uitgevoerd worden onder verantwoordelijkheid van en door hoofdbehandelaars en behandelaars met een CONO beroep en BIG geregistreerde medewerkers (NVGzP, 2015). Medewerkers die zich bezighouden met de arbeid vallen in de meeste gevallen niet in deze categorieën waardoor hun werkzaamheden bij zorgverzekeraars niet declarabel kunnen worden gemaakt (beroepentabel DBC ). Voor de Adviseur Arbeid is het niet meer mogelijk om zijn

werkzaamheden te declareren via de zorgverzekeraar. Hij zal andere financieringsbronnen moet aanboren om zijn werkzaamheden declarabel te kunnen maken.

Daarnaast is er nog een andere reden dat zorgverzekeraars niet financieel willen bijdragen aan arbeidstoeleiding. Op een informatieve bijeenkomst op de HHK in april 2014 over de nieuwe zorgwet

vertelt de heer Grijssen (Circuitmanager Stedendriehoek ) dat zorgverzekeraars arbeidstoeleiding niet willen financieren omdat zij vinden dat dit een taak is van uitkerende instanties.

Uit onderzoek blijkt dat arbeid helpt bij het maatschappelijk herstel van mensen met een verslavings- en psychische achtergrond. Zinvolle arbeid bevordert psychisch herstel en welbevinden. Het

verhoogt de kwaliteit van leven en leidt tot besparingen in de gezondheidszorg (Engels, 2014). Daarin is het hebben van zinvolle arbeid niet voldoende, ook de juiste arbeidscondities spelen een cruciale rol in het herstelproces (Engels, 2014). De meerwaarde van arbeid onder de juiste arbeidscondities binnen het behandelaanbod in GGZ instellingen wordt daarmee onderschreven.

Het management van Tactus is van mening dat de module Arbeid een meerwaarde vormt in de behandeling. In een managementoverleg in mei 2014 waarbij de heer Untied (Adviseur Arbeid) aanwezig was, is gesproken over de module arbeid. Daarin is volgens de heer Untied aangegeven dat ondanks bezuinigingen in de zorg de module arbeid deel kan blijven uitmaken van het

behandelaanbod van Tactus. Zij draagt dit ook uit in haar missie en visie (bijlage 1). Een eis van het managementteam is dat de kosten van de module en de begeleiding declarabel gemaakt kunnen worden. Hetzij via zorgverzekeraars, hetzij via trajecten gefinancierd door uitkerende instanties. In oriënterende gesprekken met de heer Untied geeft hij aan dat de dagelijkse praktijk een tendens laat zien dat de meerwaarde van arbeid zoals aangegeven in de missie en visie, meer in woorden dan in handelen wordt uitgedrukt. Meerdere dagbestedingsvoorzieningen binnen Tactus worden of zijn gesloten. Werkmeesters werkzaam op deze projecten zijn vertrokken of zijn herplaatst op andere afdelingen. Per 1 juli 2014 is er nog één Adviseur Arbeid werkzaam op de HHK.

Vanaf de oprichting van Tactory Re-integratie in 2009 is er geen (formele) functiebeschrijving van de functie van Adviseur Arbeid aanwezig. Er is onduidelijkheid over de werkzaamheden, taken en verantwoordelijkheden van de functie van Adviseur Arbeid. Volgens Noomen (2004) is juist het ordenen van werkzaamheden, het afstemmen en het vastleggen van werkmethoden en procedures van de functie(s) binnen een organisatie de basis voor het inrichten en stroomlijnen van een organisatie. De onduidelijkheden beïnvloeden op een negatieve wijze werkprocessen (Noomen, 2004). Het zijn aanwijzingen die er op duiden dat arbeid een minder belangrijke plek in neemt dan kan worden opgemaakt uit de visie en missie van de organisatie.

Samengevat is er een aantal ontwikkelingen dat van invloed is op de context van dit onderzoek. 1. Bezuinigingen in de zorg en de veranderingen in het zorglandschap (van de Ven, 2013); 2. De economische crisis;

3. De zorgverzekeraars die strengere regels stellen aan de behandeling en behandelaars; 4. Sluiten van dagbestedingsprojecten;

5. Het niet kunnen leveren van begeleiding naar arbeid onderbouwd met duidelijke richtlijnen en afspraken over taken en verantwoordelijkheden (functie- en taakonduidelijkheid).

1.2 Probleembeschrijving

In deze paragraaf zullen de aanleiding voor het onderzoek en een analyse van het probleem worden beschreven. Na oriënterende gesprekken begin januari 2014 met de Adviseurs Arbeid en de

toenmalige leidinggevende van de HHK is meer duidelijkheid gekomen over de ontstane

problematiek. In deze gesprekken werden de werkwijze van de adviseurs en de problemen die zij ondervinden binnen hun werkzaamheden besproken. In de volgende paragrafen worden de gevolgen van deze problemen voor de adviseurs en de organisatie weergegeven en verduidelijkt.

1.2.1 Aanleiding

Adviseurs Arbeid (1.6 FTE) bestaat gemiddeld uit 150 tot 160 cliënten. De grootte van de caseload heeft tot gevolg dat er een wachtlijst is ontstaan voor het maken van een afspraak voor een

intakegesprek. Dit resulteert in aanmeldingen van cliënten voor de module Arbeid en het oppakken van werkzaamheden voordat er een intakegesprek heeft plaatsgevonden. Hierdoor is er kans dat cliënten werkzaamheden gaan oppakken die als niet passend kunnen worden beschouwd. Het oppakken van niet passende arbeid kan fysieke of psychische klachten veroorzaken bij cliënten. Tijdens de behandeling ligt de focus juist op het herstel van cliënten. Arbeid maakt een deel uit van het hersteltraject maar mag het herstel van cliënten niet vertragen of belemmeren.

De Adviseurs Arbeid ervaren deze tekortkoming in begeleiding als werkdruk die zich overigens niet direct uit in ziekteverzuim. Volgens de heer Untied levert het druk en stress op bij een adviseur als cliënten geen goede begeleiding krijgen.Als een adviseur mensen verder wil helpen in hun traject moet hij op een goede manier bij hen aansluiten. Ieder mens is uniek en heeft zijn eigen kwaliteiten en talenten. Om contact met een cliënt te maken, moet een adviseur vanuit het perspectief van de cliënt meedenken. Weten waar hij vandaan komt en welke weg hij wil volgen, daarbij gebruik makend van de kwaliteiten en talenten van de cliënt. Dit proces kost tijd en volharding (Coenen, 2012).

Om samen met de cliënt aan herstel te kunnen werken, moet de adviseur niet alleen de problemen en beperkingen van de cliënt kennen of herkennen. Nog belangrijker is het ontdekken van de krachten en mogelijkheden van diegene (Coenen, 2012). Daar zijn gesprekken voor nodig, allereerst om contact te maken en te houden. Daarnaast om informatie te krijgen van de cliënt over zijn sociale omgeving, vaardigheden, wensen, motieven en zijn problematiek. Het zijn primaire zaken die nodig zijn om cliënten goed te adviseren en goed te kunnen begeleiden (Coenen, 2012). Dit wordt bij Tactus in principe op de volgende wijze gedaan door:

 Het houden van een intakegesprek voordat werkzaamheden worden opgepakt;

 Het schrijven van een Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) voor de cliënt. Dit plan dient te worden opgenomen in het totale behandelplan van de cliënt;

 Het begeleiden op interne werkplekken en het regelmatig houden van evaluatiegesprekken op externe werkplekken;

 Het begeleiding en adviseren van cliënten bij uitkerende instanties over en bij het verloop van het proces van herstel.

De heer Untied geeft in de oriëntatiegesprekken aan dat het niet of niet goed kunnen begeleiden van cliënten frustratie oplevert. De frustraties zouden kunnen uitmonden in werkstress waarbij onder werkstress wordt verstaan een toestand waarin een werknemer niet in staat is, of zichzelf niet in staat acht, om aan de door de werkomgeving gestelde eisen te voldoen (Gaillard, 2003). In dit geval het niet kunnen leveren van kwalitatief goede begeleiding en advisering zoals in bovenstaande punten is benoemd.

Naast deze werkstress wordt de werkdruk verhoogd door het niet behalen van vastgestelde productie-eisen. Volgens de heer Los, hoofd bedrijfsvoering, dient van de 36 uur voor een fulltime Adviseur Arbeid 80% van de gewerkte uren cliënt gerelateerd te zijn, onderverdeeld in 55% direct cliëntencontact en 25% indirecte tijd. De overige 20% van de uren is voor overleg, vergaderingen e.d. Deze productie-eisen gehanteerd door het management van Tactus zijn kwaliteitseisen opgelegd door de gezamenlijke zorgverzekeraars (voor CONO beroepen en BIG geregistreerde medewerkers). Gezien de productiecijfers van 1 januari 2014 t/m 30 juni 2014 (tabel 1) worden deze productie-eisen niet gehaald.

Tabel 1: Productiecijfers 1 januari t/m 30 juni 2014 ,Adviseurs Arbeid (bron: User cliëntvolgsysteem).

Totaal uren Totaal uren cliënt gerelateerd Face to face cliënt Adviseur 1 869 387,48 = ± 45% 198.28 = ± 23% Adviseur 2 495 260.72 = ± 53% 151.98 = ± 31% Als voorbeeld nemen we Adviseur 1:

De productienorm voor de Adviseur Arbeid is 80% cliënt gerelateerd uren en 55% face to face uren. Deze adviseur heeft in de periode van 1 januari 2014 tot 1 juli 2014 gemiddeld 45% van zijn tijd geregistreerd aan cliënt gerelateerde taken (inclusief het spreken van cliënten). Daarvan is 23% van zijn tijd als face to face tijd geregistreerd (gesprekken met de cliënten ). De adviseur brengt 23% van zijn werkzame uren door met cliënten. De gestelde productienorm wordt niet gehaald en dit geldt ook voor de productie van de andere adviseur.

Op de HHK is het Hoofd Bedrijfsvoering leidinggevende en als zodanig verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en activiteiten binnen en rondom de kliniek. Als verantwoordelijke over de dagelijkse gang van zaken is hij de aangewezen persoon om over de ervaren werkdruk in gesprek te gaan. Tijdens een gesprek met deze leidinggevende op 10 januari 2014 tussen hem en de beide Adviseurs Arbeid over de ervaren werkdruk wordt duidelijk dat hij niet exact kan aangeven welke taken en verantwoordelijkheden bij de functie van Adviseur Arbeid horen. Taken en verantwoordelijkheden zijn globaal bekend maar staan volgens hem niet beschreven in een functiebeschrijving.

Uit een onderhoud met een medewerker van de afdeling P&O blijkt vervolgens dat er binnen het functiehuis van Tactus geen functiebeschrijving is van de functie van Adviseur Arbeid. In de publicatie FWG “Functies beschrijven” (2012) wordt als één van de kenmerken genoemd dat de

functiebeschrijving een formeel document is dat deel uitmaakt van de arbeidsovereenkomst tussen werkgever en werknemer. Binnen Tactus is dit formele document niet aanwezig. Er is niet

beschreven wat de kenmerken van de functie zijn en er is geen duidelijke beschrijving van

persoonskenmerken waaraan een Adviseur Arbeid moet voldoen om de functie succesvol te kunnen uitvoeren.

1.2.2 Probleemanalyse

Uit het voorafgaande blijkt dat er een aantal zaken speelt dat mogelijk met elkaar samenhangt. Het ontbreken van een functiebeschrijving zorgt voor functie- en taakonduidelijkheid. Dit vormt een aanleiding voor problemen in de functie van Adviseurs Arbeid en in de organisatie.

Taakonduidelijkheid leidt tot verhoging van de werkdruk (Schaufeli & Bakker, 2007). Daarnaast brengt onduidelijkheid stress met zich mee die kan leiden tot vermoeidheidsklachten en een burn-out (Weijden, 2012). Gezien vanuit het oogpunt van de Adviseur Arbeid zorgt het ontbreken van een heldere functiebeschrijving voor werkdruk. De Adviseur Arbeid weet formeel niet welke taken en verantwoordelijkheden bij zijn functie horen. Er zijn geen duidelijke kaders waarbinnen hij zijn werkzaamheden moet verrichten. Dit kan leiden tot arbeids-ontevredenheid met als gevolg het risico van ziekteverzuim en mogelijk verloop binnen de organisatie (Kluytmans, 2005).

Gekeken naar de arbeidstevredenheid vanuit het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham (Schaufeli, 2007) is arbeidstevredenheid enerzijds afhankelijk van werk en werksituatie. Anderzijds is arbeidstevredenheid afhankelijk van waarden en behoeften van de werknemer zelf. Aan de drie critical psychological states uit dit model om de functionaris arbeidstevreden te laten zijn, wordt voldaan. Het werk wordt door de adviseurs gezien als zinvol, zij voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat en zij zijn op de hoogte van de resultaten van hun begeleiding en advisering.

Vanuit een andere invalshoek bezien, via de WEBA-methode (WEBA staat voor Welzijn bij arbeid) zijn er wel degelijk aspecten die de arbeidstevredenheid ondermijnen. De WEBA-methode is een

methode om welzijnsrisico’s bij functies te kunnen beoordelen (Kuiper, 2005). In deze methode wordt vanuit drie welzijnsrisico’s aan de hand van zeven vragen beoordeeld of in een functie condities aanwezig zijn om prettig te werken en te leren.

De welzijnsrisico’s die daarin worden benoemd zijn:

 De kans op hinder in en door het werk: de werkzaamheden dienen zoveel mogelijk aangepast te worden aan de eigenschappen van de werknemer;

 De kans op overbelasting (psychisch en fysiek): er zal binnen de werkzaamheden een balans moeten zijn tussen de eisen die worden gesteld en de regelmogelijkheden die worden geboden om aan deze eisen te voldoen en om mogelijke problemen op te lossen;

 De kans die mensen krijgen om binnen hun werk te leren en zich te kunnen ontwikkelen: medewerkers moeten de mogelijkheid hebben om zich verder te kunnen ontwikkelen en zich verder te kunnen bekwamen.

Met name het tweede welzijnsrisico: overbelasting door een disbalans tussen eisen en

regelmogelijkheden, is in deze context relevant. Het psychisch overbelast raken door hoge taakeisen (productie-eisen) en gebrek aan regelmogelijkheden (taak en functie-onduidelijkheid) die zich uiten in symptomen van stressreacties en overspannenheid is kenmerkend voor dit welzijnsrisico. Door de onduidelijkheid over hun taakgebied en de grote caseload kunnen de Adviseurs Arbeid niet die begeleiding aan cliënten leveren die Tactus vindt dat zij moeten bieden. Het is niet duidelijk voor de Adviseur Arbeid binnen welke kaders er gewerkt moet worden. Een derde aspect van dit

welzijnsrisico is het ontbreken van of de onbekendheid met regelmogelijkheden om deze situatie te verbeteren of op te heffen. Deze aspecten vormen een gezondheidsrisico en verhogen de kans op ziekteverzuim of verloop van personeel in de organisatie (Kluytmans, 2005).

In de klassieke motivatietheorie van Herzberg (1970) wordt gesproken over twee groepen factoren die een rol spelen bij motivatie en werktevredenheid. Herzberg maakt onderscheidt tussen satisfiers en dissatisfiers. Met name de dissatisfiers (hygiëne-factoren) leveren een bijdrage aan

werkontevredenheid als deze niet worden vervuld (Nieuwenhuis, 2010). In de situatie bij Tactus gaat het om factoren arbeidsomstandigheden: de Adviseurs Arbeid kunnen niet de gewenste begeleiding leveren die door Tactus gevraagd wordt in verband met de grootte van de caseload. Direct daarmee verbonden is het beleid van de organisatie. De wijze van implementatie van de afdeling, de huidige werkwijze en de onbekendheid met de functie en daarmee de afdeling, zijn factoren die leiden tot arbeidsontevredenheid.

Kort samengevat zijn er drie aspecten die een risico vormen voor het welzijn en de

arbeidstevredenheid van de Adviseurs Arbeid in het uitoefenen van de functie zoals hiervoor beschreven:

1. Ontbreken van een functiebeschrijving van de functie van Adviseur Arbeid; 2. De ervaren c.q. feitelijke werkdruk;

3. Niet halen van productie-eisen.

Waarbij het ontbreken van een functiebeschrijving invloed heeft op de werkdruk en het niet behalen van de aangegeven productie-eisen.

Het ontbreken van een passende functieomschrijving vormt niet alleen een welzijnsrisico voor de Adviseur Arbeid. Het gaat ook ten koste van het organiseren en afstemmen van werkzaamheden binnen Tactus. Het doet afbreuk aan het door Tactus gevoerde integrale personeelsbeleid en daarmee aan de visie en missie van de organisatie. De personeelswerk instrumenten (verder pw-instrumenten) zoals bijvoorbeeld functievorming, functiewaardering en personeelsplanning, vormen de basis voor integraal personeelsmanagement. Onder integraal personeelsbeleid wordt verstaan

het actief ondersteunen en adviseren door de afdeling HRM (in het geval van Tactus) aan de Raad van Bestuur op operationeel en beleidsmatig gebied bij het scheppen, in stand houden en afbouwen van productieve en zinvolle arbeidsrelaties. Het doel van integraal personeelsbeleid is om

gezamenlijke belangen van het individu, de organisatie en de maatschappij vorm te geven (Noomen, 2004). Functiebeschrijvingen zijn daarmee een onmisbare schakel binnen een organisatiestructuur. Een goed voorbeeld daarvan is de wijze waarop de module arbeid is geïmplementeerd binnen Tactus. De onbekendheid met de functie en werkzaamheden van de Adviseurs Arbeid gaat ten koste van de samenwerking tussen afdelingen. Het doet daarmee afbreuk aan de kwaliteit van

dienstverlening in de organisatie in zijn algemeenheid (Noomen, 2004).

De basis van iedere organisatie ligt in het ordenen en inzichtelijk maken van de organisatie. Onder dit “organiseren” wordt verstaan het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om gestelde doelstellingen te behalen (Keuning & Eppink, 2012). Een gedegen functiebeschrijving van iedere functie of functiegroep binnen een organisatie is daarom onder andere noodzakelijk voor:

 Het stroomlijnen van werkprocessen:

De taak van een Adviseur Arbeid hangt nauw samen met andere functies van medewerkers om de organisatieplanning vorm te geven en de daarin aangegeven doelstellingen te bereiken (Kluytmans, 2005). In de praktijk blijkt het moeilijk te zijn de module Arbeid als volwaardig onderdeel binnen behandelingentrajecten te implementeren. Dit heeft ten eerste te maken met de primaire taak van behandelaars om cliënten te behandelen voor hun verslavingsproblematiek. Terwijl de Adviseurs Arbeid zich met zaken bezighouden die in principe pas na de behandeling relevant worden of als voorbereiding gelden voor een terugkeer in de maatschappij. Een tweede reden kan liggen in het feit dat behandelaars en management onbekend zijn met het vakgebied van de Adviseur Arbeid. Onbekend maakt immers onbemind. Acceptatie van de te implementeren module kan als een bedreiging worden gezien voor werkzaamheden van andere medewerkers. Dit gaat ten koste van de effectiviteit. Volgens de wet van Maier is effectiviteit= kwaliteit x acceptatie oftewel het creëren van draagvlak dat een belangrijke bijdrage kan leveren aan de acceptatie en

implementatie van de module arbeid en daarmee het bevorderen van effectiviteit (Nathans, 2005).

 Het onderhouden en verbeteren van kwaliteit van arbeid:

Onduidelijkheid over functie, taken en bevoegdheden binnen een functie gaat ten koste van het welzijn van medewerkers (Mok, 2009). In de Arbowet, artikel 3 wordt een aantal

bepalingen genoemd waaraan de werkgever moet voldoen om het welzijn van werknemers te bevorderen. Een van deze bepalingen is dat de werknemer zich op de hoogte moet kunnen stellen van het doel, de resultaten en eisen die worden gesteld aan zijn

werkzaamheden. Met name aan de werkzaamheden gestelde eisen zijn niet duidelijk door het ontbreken van een functiebeschrijving. Deze onduidelijkheid ondermijnt de kwaliteit van arbeid en daarmee de gezondheid van medewerkers. Zelfs zodanig dat het kan leiden tot meer ziekteverzuim en ongewenste uitstroom (kennis- en daarmee kwaliteitsverlies) uit de organisatie (Schaufeli & Bakker, 2007).

 Werving en Selectie doeleinden:

Zouden er werving en selectie procedures plaatsvinden voor een functie van Adviseur Arbeid is er geen formele functiebeschrijving aanwezig. Het is niet bekend op welke (harde) criteria zoals beroepsopleiding en specifieke kennis een sollicitant moet worden geselecteerd. Verder is het belangrijk dat een mogelijk nieuwe werknemer moet passen binnen de

Barning, 2009). Zijn deze criteria voor de functie niet duidelijk omschreven dan loopt de organisatie de kans om mensen aan te nemen die niet passen bij de functie. Dit heeft financiële gevolgen voor een organisatie. Er zal mogelijk opnieuw een werving en

selectieprocedure moeten worden opgestart. Voor een functie met een jaarinkomen van € 25.000,- kunnen deze vertrekkosten en nieuwe wervings- en selectieprocedure oplopen tot wel € 30.000,- (Wijchers & van de Berg & Barning, 2009).

 Het bepalen van functiezwaarte en -waardering:

Het is in het belang van de organisatie dat de functiewaardering in verhouding staat tot de functiezwaarte. Naast het definiëren en ordenen van functies wordt functiewaardering gebruikt voor het onderbouwen en legitimeren van beloningsverhoudingen. Het

beloningssysteem zal in verhouding moeten zijn met de te verrichten werkzaamheden en verantwoordelijkheden die een werknemer heeft in zijn functie. Verder is marktconforme beloning relevant. Als de beloning niet marktconform is, zal het moeilijker zijn kwalitatief de juiste medewerkers te kunnen aantrekken, ze te binden en te boeien (Oostveen, 2008). Ook neemt de kans toe op imagoschade voor een organisatie wanneer er niet marktconform wordt beloond en er veel verloop is van medewerkers.

 Het legitimeren van functies naar externe partijen:

Onduidelijkheid over functies, taken, verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden heeft nadelige gevolgen voor contacten met externe partijen. Medewerkers zijn het menselijke kapitaal van een organisatie. Zij bepalen voor het grootste gedeelte de kwaliteit van dienstverlening van een organisatie. Personeelsontwikkeling is daarom een belangrijk onderdeel binnen integraal personeelsmanagement. Om de kwaliteit van mensen en dienstverlening te meten, zijn richtlijnen nodig uit functiebeschrijvingen. Via beoordelings-, functionerings- en POP-gesprekken kan worden geanalyseerd of de kwaliteit van

dienstverlening van de medewerkers voldoende aanwezig is. Mocht dit niet het geval zijn kan er gericht worden gezocht naar bijscholingsmogelijkheden om het gewenste kwaliteitsniveau te behalen en te waarborgen (Noomen, 2004).

Tactus heeft als organisatie de HKZ certificering. Deze certificering is voldoende om begeleidingsopdrachten te genereren vanuit het UWV. Eén van de voorwaarden van deze certificering is het voeren van een kwaliteitsmanagementsysteem. Volgens informatie op de website van het UWV (2014) is dit een eis om als dienstverlener werkzaam te zijn. Het gaat binnen dat systeem om het beheersen en verbeteren en waarborgen van prestaties van Tactus en haar medewerkers. Dus ook in het kader van kwaliteitsmanagement zal voor de Adviseur Arbeid bekend moeten zijn aan welke eisen hij moet voldoen en welke taken bij zijn functie horen.

Het afstemmen van mensen, middelen en werkzaamheden is noodzakelijk om de gestelde doelstellingen van een organisatie te behalen. Om dit te kunnen doen zal door middel van functieanalyses onderzocht moeten worden hoe werkzaamheden, taken, functies en

verantwoordelijkheden het best kunnen worden opgesplitst om werkprocessen zo soepel mogelijk te laten verlopen. Dit is geen eenmalig proces maar een continuüm dat regelmatig onderhoud vergt in verband met technische, sociale en maatschappelijke ontwikkelingen (Oostveen, 2008).

1.3 Probleemstelling

Het probleem van functie- en taakonduidelijkheid door het ontbreken van een functiebeschrijving van de functie Adviseur Arbeid heeft gevolgen. Niet alleen voor het functioneren van de Adviseur Arbeid en de bedrijfsvoering van de organisatie Tactus, het gaat verder. Ook maatschappelijk gezien zijn er gevolgen (figuur 1).

Figuur 1: Schematische weergave probleemstelling met gevolgen

Het te verrichten onderzoek richt zich op de bijdrage die een Adviseur Arbeid (input, throughput, output) moet leveren om de in de visie en missie genoemde doelstellingen van Tactus te

realiseren(figuur 2). Dit is nodig om als betrouwbare en vakkundige partner te kunnen optreden naar interne en externe partijen en om de maatschappelijke rol van Tactus te kunnen vervullen.

Figuur 2: Schematische weergave van de functie Adviseur Arbeid ( gebaseerd op Kiezebrink, 1993).

functie van Adviseur Arbeid zal een beeld ontstaan van de functie, functie-eisen en vaardigheden die nodig zijn om de functie succesvol te kunnen uitoefenen.

In dit onderzoek staat de volgende vraag centraal:

1.4 Deelvragen

De onderstaande deelvragen zijn opgesteld om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. De verkregen antwoorden vormen de basis voor de conclusie en aanbevelingen.

Theoretische deelvragen:

1. Hoe is een organisatie opgebouwd en hoe wordt de afstemming geregeld tussen de mens, de omgeving en de organisatie om organisatiedoelstellingen te behalen?

2. Welke instrumenten worden gebruikt om functies te beschrijvingen en te ordenen? 3. Welke methoden zijn er om een functie te analyseren en deze in beeld te brengen?

4. Welke onderdelen of componenten moeten er in de functie-analyse worden opgenomen om een voor de organisatie passende functiebeschrijving te maken?

Interpretatieve deelvragen:

5. Wat zijn de doelstellingen van de functie van de Adviseur Arbeid en het organisatieonderdeel waarvan de functie deel uitmaakt?

6. Hoe ziet binnen de organisatie de positie van Adviseur Arbeid er hiërarchisch gezien uit? 7. Welke taken en verantwoordelijkheden heeft een Adviseur Arbeid bij Tactus

Verslavingszorg?

8. Welke eisen worden gesteld aan de functionaris Adviseur Arbeid gemeten aan het binnen de organisatie passende functiewaarderingssysteem?

1.5 Opdrachtgever en doelstelling

Het hoofd bedrijfsvoering op de HHK heeft de opdracht gegeven te onderzoeken welke risico’s een organisatie loopt door het ontbreken van een functiebeschrijving. Daarnaast zal er door het maken van een functieanalyse een functiebeschrijving moeten worden opgesteld voor de functie van Adviseur Arbeid die functie- en taak onduidelijkheden weg neemt. De functiebeschrijving moet voldoen aan de voor de organisatie gestelde normen en eisen.

1.6 Afbakening

Het onderzoek richt zich op het opstellen van een functiebeschrijving van de functie van Adviseur Arbeid op de HHK in Zutphen bij Tactus Verslavingszorg, zoals de functie nu binnen de HHK bestaat. Gezien de ontwikkelingen bij Tactus waarbij het lijkt of het onderdeel arbeid een minder prominente rol gaat spelen, zijn veel zaken niet duidelijk. De besluitvorming over het onderdeel heeft nog niet plaatsgevonden en dit geeft ook onduidelijkheid over de functie van Adviseur Arbeid in de nabije toekomst. De functiebeschrijving zal dan ook een beschrijving zijn van de huidige functie. Indien uit het onderzoek aspecten naar voren komen die niet voor de huidige functiebeschrijving relevant zijn maar wel voor de mogelijk toekomstige functiebeschrijving van Adviseur Arbeid zullen deze apart worden benoemd.

Het is in dit onderzoek niet de bedoeling om naast het maken van een functiebeschrijving van de functie van Adviseur Arbeid de functie te waarderen. In deze scriptie wil de onderzoeker aantonen dat het maken van een functieanalyse en het beschrijven van een functie een wezenlijk onderdeel

uitmaakt van het structureren van een organisatie. Hierbij is de theorie over functiewaarderingsystemen noodzakelijk om dit te onderbouwen.

1.7 Leeswijzer

In het eerste hoofdstuk is de aanleiding voor dit onderzoek beschreven. Uit de aanleiding is de hoofdvraag en zijn de deelvragen geformuleerd. Hoofdstuk 2 geeft het theoretische kader weer waarin gezocht moet worden om de theoretische deelvragen te beantwoorden en te voorzien van verdere uitleg. Vanuit deze theorie is een conceptueel model ontwikkeld dat op schematische wijze weergeeft wat onderzocht moet worden om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 stilgestaan bij de methodiek van het onderzoek waarbij wordt aangegeven hoe de keuze van onderzoeksmethoden is gemaakt. De onderzoeksresultaten worden beschreven in hoofdstuk 4. Aan de hand van deze resultaten worden in hoofdstuk 5 de deelvragen beantwoord en wordt de functiebeschrijving van de functie van Adviseur Arbeid gepresenteerd. In hoofdstuk 6 zullen er aanbevelingen worden gedaan naar aanleiding van het onderzoek. De scriptie wordt afgesloten met kritische kanttekeningen in discussie hoofdstuk 7. Tot slot is een bronnenlijst opgenomen en zijn de bijlagen toegevoegd die hebben gediend als basis voor het onderzoek en aanvullende informatie bevatten.

2 Theoretisch Kader

2.1 Inleiding

Het hoofdstuk geeft een overzicht van de bevindingen in de literatuur over de opbouw en structuur van een organisatie. Daarna geeft paragraaf 2.3 inzicht in de instrumenten die voorhanden zijn om afstemming en sturing tussen mens en organisatie te bewerkstelligen. Vervolgens wordt het bundelen en structureren van de functiebeschrijvingen binnen een organisatie besproken door middel van een functiewaarderingssysteem. In paragraaf 2.4 wordt in het kort weergegeven aan welke eisen een functiewaarderingssysteem (verder FUWA) moet voldoen, waarna specifieker wordt ingegaan op het in de GGZ gebruikte systeem Functie Waarderingssysteem Gezondheidszorg (verder FWG). Verder wordt ingegaan op de vraag hoe men via een functieanalyse een functie kan

beschrijven en aan welke eisen deze beschrijving moet voldoen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conceptueel model.

2.2 Opbouw van een organisatie

Een organisatie is een doel realiserend samenwerkingsverband waarin stakeholders samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken (Keuning & Eppink, 2012). Onder stakeholders wordt verstaan mensen of organisaties die belanghebbend zijn in een organisatie (Bosch, 1997). Dit kunnen interne stakeholders zijn, bijvoorbeeld een werknemer, maar ook externe stakeholders bijvoorbeeld cliënten of uitkerende instanties.

De organisatie kan worden verdeeld in een formeel deel (strategie, systemen en verankerde cultuur) en een informeel deel waarbij het gaat om emotionele en intuïtieve aspecten (Bijker, 2007). Het informele deel ontwikkelt zich onder invloed van de organisatiecultuur en berust op wederzijdse afhankelijkheid en persoonlijke verhoudingen. Het formele deel van de organisatie bestaat uit alle functiebeschrijvingen die samen een systeem vormen van alle functies en posities die de hele organisatie bestrijken. Hierbij wordt gestreefd naar duidelijkheid over onderlinge afstemming, taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie (Kapteyn, 2006). De functiebeschrijvingen kunnen daarbij een feitelijke omschrijving (ist-beschrijving) zijn van functies waarbij de werkelijke taken, activiteiten en handelingen worden benoemd. Daarnaast is er de normatieve of organieke functiebeschrijving (soll-beschrijving). Deze geeft een beschrijving van hoe de organisatie of

leidinggevende de functie ingevuld wenst te zien. Het voordeel van het normatieve beschrijven is het toekomstige karakter waardoor deze functiebeschrijvingen minder snel verouderen. Nadeel is het tijdsaspect en het helder krijgen van het toekomstbeeld van de afdeling en functie (Kluytmans, 2005).

Een organisatiestructuur (formele deel) is te verdelen in een organieke en personele structuur. Deze zijn nauw met elkaar verweven en werken sterk op elkaar in. De organieke structuur is de blauwdruk voor de streefstructuur en bepalend op het gebied van personeelsplanning en

personeels-voorzieningen. Het is een structuur die ontstaan is door groepering van functies in aparte organisatie-eenheden of organen (Kapteyn, 2006). De personele structuur houdt de personele bezetting in van de functies op diverse afdelingen en heeft betrekking op taakspecialisatie op individueel functieniveau (Kapteyn, 2006). Cruciaal is het voortdurend evalueren van de structuur in verband met interne en externe ontwikkelingen. Het op maat maken van een organisatiestructuur vraagt om het bewust en systematisch ordenen van functies en werkzaamheden die noodzakelijk zijn binnen de organisatie (Keuning & Eppink, 2012).

Voor een efficiënte arbeidsdeling moeten werkzaamheden geanalyseerd, opgesplitst, gecombineerd of samengevoegd worden, afhankelijk van technische, economische of sociale aspecten.

Een ander belangrijk aspect is daarin de coördinatie c.q. het leidinggeven aan/van werkzaamheden. Gelet op het halen van doelstellingen door de organisatie zal onderlinge afstemming of integratie

moeten worden bereikt op alle niveaus van leiding en uitvoering. Deze eenheid in gezichtspunt en gelijk gerichtheid wordt het beginsel van eenheid van leiding genoemd (bestuursmotief) (Keuning & Eppink, 2012).

Het gaat dus duidelijk om de samenhang tussen arbeidsverdeling en coördinatievoorzieningen om organisatieactiviteiten op elkaar af te stemmen en door mogelijke technische, economische of sociale aspecten afgestemd te houden (Keuning & Eppink, 2012).

De resultaten van deze structureringsactiviteiten kunnen worden gebundeld in een

organisatiehandboek of organisatiegids. Hierin kunnen ter verduidelijking van onderlinge posities in de organisatie functie- en taakomschrijvingen worden opgenomen. Aan de hand daarvan kan duidelijk worden gemaakt welke rol een werknemer speelt in het geheel van de organisatie om haar doelstellingen te kunnen bereiken (Kluytmans, 2005).

2.3 Afstemming mens en organisatie

Om de organisatiestructuur af te stemmen op de organisatieactiviteiten is er voortdurend

afstemming en sturing nodig tussen mens en organisatie. Het afstemmen is geen statisch gebeuren maar een continuüm dat door veranderingen op de arbeidsmarkt, veranderende opstelling van de overheid en maatschappelijke ontwikkelingen voortdurend onderhoud vergt (Oostveen, 2008). Met behulp van pw-instrumenten heeft een organisatie instrumenten in handen die de organisatie en omgeving maar ook de organisatie en het personeelswerk in kaart kan brengen (en houden). De integratie van pw-instrumenten binnen een organisatie is op drie niveaus mogelijk (Noomen, 2004).

 Op instrumenteel niveau: De samenhang van de pw-instrumenten die als hulpmiddelen fungeren om werken en samenwerken binnen de organisatie te reguleren. De instrumenten beïnvloeden elkaar en zijn afhankelijk van elkaar. Invoering of verandering van het ene pw-instrument heeft gevolgen voor de andere pw-pw-instrumenten;

 Op basis van sociaal beleid: De pw-instrumenten worden onderling verbonden om dezelfde beleidsdoelen te dienen. Om tegenwerkende acties te voorkomen binnen de te behalen beleidsdoelen moeten deze bij elkaar passen en dezelfde” richting” op wijzen. Is dit niet het geval dan gaat dit ook ten koste van de werking van het instrumentele niveau;

 Op basis van organisatiecontext: Een organisatie functioneert het beste als zij aansluit bij haar omgeving. Het sociale beleid dient de ideale vorm te vertalen naar het menselijke deel van de organisatie met behulp van de pw-instrumenten. Deze vorm van integratie impliceert ook de andere beperktere vormen van integratie.

Om organisatieactiviteiten af te stemmen met behulp van pw-instrumenten en deze aan te sluiten bij haar omgeving zijn mensen nodig. Om hen op de juiste wijze te benaderen door middel van

interventiestrategieën is integratie op basis van organisatiecontext een goede basis voor integraal personeelsmanagement.

Om deze vorm van integratie inzichtelijk te maken, is een integraal model ontwikkeld. Dit model (figuur 3) heeft tot doel de samenhang tussen de organisatiecontext, het sociale beleid, de pw-instrumenten en de interventiestrategieën voor de praktijk toepasbaar te maken.

Integraal personeelsmanagement begint bij de samenwerking tussen de pw-instrumenten. Zij beïnvloeden elkaar en zijn sterk verweven met elkaar. De basis voor alle pw-instrumenten vormt het proces van functieopbouw en het vastleggen van taken en eisen. Dit proces genaamd

functievorming vormt de basis voor de functiestructuur en de samenwerking van mensen binnen de organisatie (Noomen, 2004). Een goede uitvoering van het proces van functievorming is cruciaal bij het inzetten van alle pw-instrumenten op alle drie niveaus van integratie.

Figuur 3: Integraal Model (Noomen, 2004)

2.4 Functiewaarderingssysteem

Om de structureringsactiviteiten te sturen die de organisatie in beeld moeten brengen, wordt veelal gebruik gemaakt van een FUWA systeem. Er komen tijdens de invoering van een FUWA systeem veel gegevens beschikbaar die naast de structurering van de organisatie ook andere mogelijkheden bieden (Thierry, 2008). Een FUWA systeem kan als een soort meetlat worden gezien waar functies na een functieanalyse langs gelegd worden om de relatieve functiezwaarte te bepalen. Uiteindelijk ontstaat er een rangorde in functies die kunnen worden opgedeeld in functiegroepen met ongeveer dezelfde functiezwaarte (functieclassificatie). Functiewaardering wordt gekoppeld aan salarisschalen en vormt daarmee de basis van beloningen in een organisatie (Keuning & Eppink, 2012).

Een FUWA systeem geeft een beschrijving van de inhoud van functies en vormt daarmee een registratiemiddel voor bestaande situaties en verhoudingen binnen een organisatie. Een andere mogelijkheid is om uit de functiebeschrijving de gezichtspunten uit die functie in te zetten bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers. Dezelfde gezichtspunten kunnen worden ingezet bij periodieke beoordelingen van individuele medewerkers, scholing en opleidingen, afstemming en herontwerpen van functies (Thierry, 2008).

De basis en daarmee de eerste stap bij het inzetten van een FUWA systeem is het ontleden van de functies binnen de organisatie (Keuning & Eppink, 2012). Deze analyse van de functie in handelingen, taken, verantwoordelijkheden en omstandigheden resulteert in een functiebeschrijving. In een functiebeschrijving zijn de volgende aspecten weer te vinden:

 Omschrijving (karakteristiek) van de functie;

 De taken binnen de functie;

 De bevoegdheden die bij de functie horen;

 De contacten die bij de functie horen en moeten worden onderhouden, zowel intern als extern.

Een FUWA systeem is daardoor een middel voor het ontwerpen van de organisatie en verschaft inzicht in de eisen die aan functies worden gesteld (figuur 4). Het is een hulpmiddel om de kwaliteit van arbeid te vergroten door het beschrijven van taken en verantwoordelijkheden (FNV-Pers, 2011).

Het systeem wordt naast het gebruik voor beloningsbeleid vaak als basis gebruikt voor een

samenhangend geheel om binnen een organisatie operationele en beleidsmatige ondersteuning te bieden bij het scheppen en onderhouden van zinvolle arbeidsrelaties. Hierbij wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met doelen, belangen en mogelijkheden van de werknemer, werkgever en de maatschappelijke context (Noomen, 2004).

Figuur 4 : Schema Integraal personeelsmanagement (Mens en Werk, 1998).

2.4.1 Verschillende Functiewaarderingssystemen

Er zijn in Nederland zo’n vijftig FUWA systemen. Het grootste gedeelte van deze FUWA systemen kan worden toegepast binnen zowel kleine als grote organisaties in diverse bedrijfstakken. Ook zijn er systemen die slechts in een bepaalde branche bruikbaar zijn, bijvoorbeeld FWF (zorgverzekeraars), BASYS (banken) of FWG (zorgsector). Een belangrijk aspect van een FUWA systeem is dat deze wordt erkend door de vakbonden. Het feit dat een vakbond een FUWA systeem officieel erkend als zijnde een goed en bruikbaar systeem wil zeggen dat het systeem voldoet aan de eisen die gesteld worden aan objectiviteit , betrouwbaarheid en transparantie. Voor een organisatie is het bij het maken van de keuze voor een FUWA systeem erg belangrijk om draagvlak binnen haar gelederen te creëren. Medewerkers willen immers het gevoel hebben dat hun functie via een eerlijk en een kwalitatief goed systeem wordt gewaardeerd.

Van de vijftig FUWA systemen die worden gebruikt in Nederland zijn er tien door FNV bondgenoten als deugdelijk omschreven (FNV-Pers, 2011). Zij voldoen aan de eisen ten aanzien van de aard en inhoud die deze vakbond heeft opgesteld. De volgende FUWA systemen voldoen aan deze eisen (FNV-Pers, 2011): Bakkenist, Cats, Hay, IFA ,IFS/ SAO, ORBA, USB, ZFWS en FWG.

Voor dit onderzoek wordt het FWG beschreven en gebruikt omdat dit systeem is vastgelegd in de CAO-GGZ als het FUWA systeem waarmee in de GGZ functies worden beschreven en gewaardeerd.

2.5 Functie Waarderingssysteem Gezondheidszorg (FWG)

Volgens de cao moet een functiebeschrijving aan algemene kwaliteitscriteria voldoen.

De functiebeschrijving moet actueel en herkenbaar zijn. Het moet een formele beschrijving zijn van de feitelijke situatie (ist-situatie) en de werkelijk uitgevoerde activiteiten (Kluytmans, 2005). Deze dient herkenbaar te zijn voor de betreffende functionaris en maatgevend te zijn voor de waardering van de functie met FWG 3.0. De werkgever legt dus formeel en in hoofdlijnen vast wat er in de actuele situatie van de medewerker in de functie gevraagd wordt (CAO GGZ, 2014).

Deze vorm van functiebeschrijving wordt ook wel persoonsgerichte functiebeschrijving genoemd. Het voordeel om op deze wijze de functie te beschrijven is de herkenbaarheid voor de

functievervuller. Nadeel is echter dat het systeem door interne en externe ontwikkelingen onderhoudsgevoelig is en daardoor regelmatig moet worden aangepast c.q. worden vernieuwd (Willems e.a., 2005).

Daarnaast moet de beschrijving aan bepaalde eisen voldoen om gewaardeerd te kunnen worden volgens het FWG 3.0 systeem. De beschrijving moet een duidelijk beeld schetsen van de functie en voldoende informatie geven over de functie om de waardering eenduidig te kunnen bepalen (CAO GGZ , 2014).

Naast deze eisen zijn er verplichte inhoudelijke elementen, deze bevatten de volgende informatie:

 Algemene functie-informatie (o.a. functienaam);

 Kern en doel van de functie;

 Plaats in de organisatie (standplaats, maar ook in hiërarchie);

 Functie-inhoud: taken en resultaatgebieden in grote lijnen uitgewerkt;

 Toelichting op de eisen van de negen FWG gezichtspunten te weten 1. Kennis

2. Zelfstandigheid 3. Sociale vaardigheden

4. Risico’s, verantwoordelijkheden en invloeden 5. Uitdrukkingsvaardigheid

6. Bewegingsvaardigheid 7. Oplettendheid

8. Overige vaardigheden

9. Inconveniënten (bezwarende omstandigheden);

 Informatie over de totstandkoming/ vaststelling van functiebeschrijving (FWG Advies, 2012). Belangrijk aandachtspunt is de consistentie, de samenhang die af te leiden moet zijn van de

activiteiten en het doel van de functie en de functie-eisen die af te leiden moeten zijn van de activiteiten (FWG Advies, 2012).

2.6 Functie-informatie

Gegevens voor een functiebeschrijving kunnen uit verschillende bronnen komen en door

verschillende mensen worden verzameld. Functieanalisten, functievervullers, leidinggevenden van de functievervullers en observatoren kunnen al dan niet getraind, informatie verzamelen om een functieanalyse uit te voeren. De functievervuller en zijn leidinggevende zijn ervaringsdeskundigen en hebben veel ervaring en kennis van de geanalyseerde functie. Nadeel is echter dat zij minder goed getraind zijn om een functie te analyseren en te waarderen. Een ander nadeel bij het interviewen van functievervullers kan zijn het geven van sociaal wenselijke antwoorden, het neigen om de functie belangrijker te vinden of gevarieerder te omschrijven dan de werkelijkheid is (Ruysseveldt, 2009).

De effectiviteit van het verzamelen van informatie en het analyseren van verkregen informatie hangt nauw samen met de manier waarop deze data verzameld wordt. Er zijn meerdere manieren om deze data te verzamelen (Arnold, 2012):

 Een functieanalist kan zelf de functie gaan uitvoeren: voordeel is dat hij een goed en betrouwbaar beeld krijgt van de functie en de onderlinge samenhang met andere functies. Nadeel is het tijdrovende karakter en de hoge kosten die gemaakt worden. Daarnaast is deze methode gezien de risico’s en verantwoordelijkheid van sommige beroepen (piloot of chirurg) uitgesloten.

 Observatie van de functievervuller: men krijgt goed inzicht in de werkzaamheden van de functievervuller maar ook hier zijn de kosten en het tijdsaspect een nadeel.

 Het interview: de meest gebruikte techniek bij het verzamelen van informatie over de functie is het interviewen van de functievervuller, de leidinggevende en de ondergeschikten van de functievervuller. Bij het interview worden vragen gesteld gericht op de dagelijkse activiteiten, verantwoordelijkheden, contacten en mogelijke problemen die inherent zijn aan de functie. De kwaliteit van de verkregen informatie is sterk afhankelijk van de communicatieve

vaardigheden van de interviewer. Tevens bieden interviews weinig inzicht in de werkcontext.

 Vragenlijst en checklist: in vergelijking met voorgaande technieken neemt deze techniek minder tijd in beslag en kan bij meerdere functievervullers snel data worden achterhaald. Deze techniek is efficiënt en de vragenlijsten zijn vaak makkelijk en snel in te vullen. Nadelen van deze techniek zijn de hoge ontwikkelingskosten van een goede vragenlijst.

 De multidisciplinaire benadering: gebruik makend van een combinatie van de hiervoor genoemde technieken waarbij het voordeel van de ene techniek het nadeel van een andere techniek wellicht opheft.

 Als laatste bron van informatie is het zeer raadzaam om oude functiebeschrijvingen te bekijken van vergelijkbare functies uit eerdere functieanalyses.

Als alle noodzakelijke informatie verzameld en geïnterpreteerd is, moet het in een document worden opgeslagen. Dit document moet de functie gestructureerd omschrijven, voor iedereen toegankelijk en eenduidig te interpreteren zijn. Vandaaruit kan een functie worden gewaardeerd om daarna in het functiehuis te worden opgenomen.

2.7 Functieanalyse

Om een functieanalyse te maken, moet eerst duidelijk zijn wat het begrip functie inhoudt. Een functie is een in een organisatie voorkomende arbeidsplaats met een bepaalde doelstelling, in welke positie taken in principe door één functionaris dienen te worden verricht en waarbij de inhoud van die taken mede worden beïnvloed door de daadwerkelijke doelstellingen c.q. werkinhouden van naastgelegen arbeidsplaatsen (Kiezebrink, 1993). Een organisatie kan worden gezien als een coalitie van groepen (participanten) met ieder hun eigen (soms tegengestelde) doelstellingen. Deze

participanten (werknemers, management, cliënten, leveranciers) hebben samen één

gemeenschappelijk doel namelijk de continuïteit van de organisatie (Douma, 2012). Het is een samenwerkingsverband tussen de belanghebbende partijen om hun gezamenlijke doel te bereiken maar ook hun eigen doelstelling te realiseren. Mensen en middelen worden doelbewust

samengebracht om gestelde doelen te bereiken.

Een formele organisatie bestaat uit een taakverdeling die voortkomt uit functie- en

taakomschrijvingen, beleidsstukken en procedures zoals is aangegeven door het management. De taalverdeling wordt vastgelegd om de organisatie zo goed mogelijk te laten functioneren (Keuning & Eppink, 2012).

werkzaamheden, verantwoordelijkheden, de mate van zelfstandigheid, werkomstandigheden en de positie van de functie in de structuur van de organisatie. Deze gegevens kunnen worden gebruikt voor het opstellen van een functiebeschrijving (Arnold, 2012). Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven zijn er meerdere manieren om deze informatie te verzamelen.

Volgens Kiezebrink (1993) bestaat het maken van een functieanalyse uit verschillende fasen:

 Voorbereiding van het analyseren:

Dit bestaat uit het oriënteren over de doelstelling van de organisatie, het product of de dienstverlening en de werkzaamheden. Dit kan door gesprekken met deskundigen of personen binnen de organisatie of door het lezen van (vak)literatuur.

 Introductiegesprekken:

Dit gesprek is bedoeld om het doel van de functieanalyse helder te krijgen en de werkwijze te bespreken.

 Gegevens over de functie verwerven:

 Gegevens uitwerken:

a) reconstrueren, het maken van losse indrukken (puzzelstukjes) tot een samenhangend geheel;

b) selecteren van gegevens, die gegevens selecteren die echt tot de functie-inhoud behoren waarbij de functie-eisen een bijdrage vormen en een bijdrage leveren tot de visie;

c) herordenen, het gaat bij het herordenen om de volgorde van schrijven ten behoeve van de lezers. Dat houdt in het verdelen van gegevens onder de juiste rubrieken. Binnen deze rubrieken de werkzaamheden indelen in taken en deze taken naar importantie labelen (van hoog naar laag);

d) formuleren van de inhoud, waarbij het in hoofdzaak gaat om de functie te karakteriseren in plaats van een opsomming te maken van werkzaamheden;

 Eindproduct aanbieden.

De functieanalist kijkt samen met de deskundige (functionaris, leidinggevende) naar de concept functiebeschrijving en past mogelijk in samenspraak met de deskundige verbeteringen aan.

In de praktijk zullen deze fasen door elkaar lopen. Er zal bij bijna geen enkel contact alleen een fase van introductie of waarneming zijn. Tijdens de analyse zal men gedwongen worden om diverse fasen door elkaar te gebruiken door ontwikkelingen tijdens de analyse.

2.8 Onderzoeksmodel

Uit de literatuur blijkt dat functie- en taakonduidelijkheid een risico is voor zowel de functionaris als de organisatie. Om een functiebeschrijving te maken is informatie nodig over en van de functie. Er zijn diverse bronnen waaruit informatie over een functie is te verkrijgen. Deze informatie zal vervolgens moeten worden geanalyseerd en worden geordend zodat er een functiebeschrijving kan worden gemaakt die de functie karakteriseert (Kiezebrink, 1993). In figuur 5 wordt een schematische weergave gegeven van hetgeen onderzocht gaat worden. Daarnaast wordt aangegeven welke interveniërende maatregel wordt genomen om tot een functiebeschrijving te komen.

Figuur 5: Conceptueel model

Functie- en taak- onduidelijkheid

Functie-analyse:

Algemene informatie Kern en doel van de functie Plaats in de organisatie Functie-inhoud Waarderingsgezichtspunten:  Kennis  Zelfstandigheid  Sociale vaardigheden  RVI  Uitdrukkingsvaardigheid  Bewegingsvaardigheid  Oplettendheid  Overige vaardigheden  Inconveniënten Functiebeschrijving Gevolgen voor de Adviseur Arbeid. Gevolgen voor de interne organisatie. Gevolgen voor de organisatie extern. Functie- en taak- duidelijkheid

3 Methodologie

3.1 Inleiding

Het onderzoek, uitgevoerd bij Tactus Verslavingszorg, vindt plaats op de HHK in Zutphen. In dit hoofdstuk worden de toegepaste onderzoeksmethoden beschreven en verantwoord, die nodig zijn om antwoorden te vinden op vragen uit hoofdstuk 1. De onderzoeksmethoden om de centrale vraag “Hoe luidt de functiebeschrijving van een Adviseur Arbeid bij Tactus?” te beantwoorden, zijn opgenomen in de volgende paragraaf. De onderzoeksmethoden worden nader beschreven en toegelicht. Vervolgens wordt in paragraaf 3.3 ingegaan op de codering van de resultaten. Ten slotte wordt aangegeven welke acties zijn ondernomen om de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek te vergroten.

3.2 Toelichting op gekozen onderzoeksmethodieken

Het te verrichten onderzoek is kwalitatief en niet gebonden aan het verzamelen van cijfermatige gegevens. Voor dit onderzoek zijn ervaringen en achterliggende ideeën van de respondenten van belang. Het gaat om hun interpretatie van het onderzochte (Verhoeven, 2010). In dit geval het vinden van informatie over de functie van Adviseur Arbeid om daarmee een functiebeschrijving te maken. Het doel van dit kwalitatief onderzoek is om de beleving en interpretatie van de

geïnterviewde over het functieprofiel van een Adviseur Arbeid in beeld te krijgen. Vanuit dat beeld kan er verder gekeken worden en gewerkt worden aan het maken van een functiebeschrijving. Om de informatie te achterhalen zijn verschillende onderzoeksmethoden toegepast, zoals te lezen valt in onderstaande tabel.

Tabel 2: overzicht onderzoeksmethode per deelvraag.

Deelvraag Onderzoeksmethode

1. Hoe is een organisatie opgebouwd en hoe wordt de afstemming geregeld

tussen de mens, de omgeving en de organisatie om organisatiedoelstellingen te behalen?

Literatuurstudie

2. Welke instrumenten worden gebruikt om functies te beschrijvingen en te

ordenen?

Literatuurstudie

3. Welke methoden zijn er om een functie te analyseren en deze in beeld

te brengen?

Literatuurstudie

4. Welke onderdelen of componenten moeten er in de functie-analyse worden

opgenomen om een voor de organisatie passende functiebeschrijving te maken?

Literatuurstudie

5. Wat zijn de doelstellingen van de functie van Adviseur Arbeid en

het organisatieonderdeel waarvan de functie deel uitmaakt?

Deskresearch Interview Mindmap sessie

6. Hoe ziet binnen de organisatie de positie van Adviseur Arbeid er

hiërarchisch gezien uit?

Interview Mindmap sessie

7. Welke taken en verantwoordelijkheden heeft een Adviseur Arbeid bij

Tactus Verslavingszorg?

Interview

Participerende observatie Mindmap sessie

8. Welke eisen worden gesteld aan de functionaris Adviseur Arbeid gemeten aan

het binnen de organisatie passende functiewaarderingssysteem?

Interview Mindmap sessie

Ter voorbereiding op het te houden onderzoek heeft er een informatief gesprek plaatsgevonden met de heer van Riemsdijk. Hij is FWG expert bij het FWG bureau in Utrecht en in deze functie nauw betrokken bij het analyseren van functies in de GGZ. In het gesprek heeft hij uitleg gegeven op welke wijze een functie-analyse het best kan worden uitgevoerd en welke veel voorkomende fouten er