Amsterdam Business School
De invloed van controle tightness op de bedrijfsprestatie van professionele
dienstverlenende bedrijven
Name: Carola Orij
Student number: 10737596
First supervisor: Prof. Dr. D.M. Swagerman Second supervisor: Dr. Ir. S.P. van Triest Date: 16-06-2016
Word count: 19046
MSc Accountancy & Control, specialization Control
2
Statement of Originality
This document is written by student Carola Orij who declares to take full responsibility for the contents of this document.
I declare that the text and the work presented in this document is original and that no sources other than those mentioned in the text and its references have been used in creating it.
The Faculty of Economics and Business is responsible solely for the supervision of completion of the work, not for the contents.
3
Abstract
In de literatuur komt veel naar voren dat professionals controle onprettig vinden, maar het is nog de vraag in hoeverre de wijze waarop managers gebruik maken van management controls (controle tightness) effect heeft op de bedrijfsprestatie. Vanuit theoretisch perspectief is dit het eerste onderzoek dat zich richt op controle tightness binnen de professionele dienstverlenende sector. Dit onderzoek probeert bij te dragen aan de literatuur door onderzoek te doen naar de invloed van controle tightness op bedrijfsprestatie. Voor dit onderzoek hebben we onderscheid gemaakt tussen vier verschillende vormen van control; action controls, result controls, personnel en cultural controls. Middels survey-onderzoek is data van professionals werkzaam binnen verschillende type dienstverlenende bedrijven verzameld. Helaas hebben we voor de vier verschillende controlevormen geen bewijs gevonden dat controle tightness van invloed is op bedrijfsprestatie. Ondanks dat de resultaten niet conform onze verwachtingen zijn hebben we belangrijke inzichten verkregen in de samenhang tussen verschillende variabelen. Sommige inzichten zijn op dit moment nog moeilijk te verklaren en vragen om vervolgonderzoek.
4
Voorwoord
Afgelopen jaar ben ik gestart met de masteropleiding Control in deeltijd aan de Universiteit van Amsterdam. Een studiejaar dat in het teken stond van verdere specialisatie binnen het vakgebied van Controlling. Het schrijven van deze scriptie is voor mij de laatste stap geweest ter afronding van de studie.
Vanwege mijn affiniteit met Management Control heb ik voor een scriptie-onderwerp binnen dit vakgebied gekozen. Ten tijde van mijn HBO opleiding Bedrijfseconomie aan de Hogeschool voor Economische Studies te Amsterdam ontstond de sterke interesse voor Management Control en heb ik mij middels een minor verder in dit vakgebied verdiept. Deze scriptie heeft mij de ultieme mogelijkheid gegeven om middels wetenschappelijk onderzoek een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur. Het onderzoek belicht of de wijze waarop management controlesystemen worden gebruikt van invloed is op de prestatie van ondernemingen. Een interessant vraagstuk aangezien in de literatuur zowel het belang van management controlesystemen voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie als de uitdagingen voor het managen van professionals worden benadrukt.
Bij de uitvoering van mijn onderzoek heb ik van verschillende personen begeleiding en adviezen gekregen. Ik wil graag van de gelegenheid gebruik maken om enkele mensen via deze weg persoonlijk te bedanken. Allereerst wil ik mijn thesis supervisor de heer Prof. Dr. D.M. Swagerman van de Rijkuniversiteit Groningen bedanken voor de fijne begeleiding, goede adviezen en kritische blik. Daarnaast wil ik de heer Dr. Ir. S.P. van Triest bedanken voor zijn ondersteuning bij de uitvoering van mijn statische analyses. Ook wil ik graag mevrouw MSc H. Kloosterman bedanken voor de mogelijkheid om deel te kunnen nemen aan het PSF thesis survey project van de UVA faculteit Economics & Business.
Alkmaar, 16 juni 2016
5 Inhoudsopgave 1. Introductie ... 7 2. Literatuuronderzoek ... 10 2.1Management controlesystemen ... 10 2.1.1 Definities, MCS types ... 10 2.1.2 Formalisatie ... 12
2.1.3 Vormen van controls ... 13
2.1.4 Controle tightness ... 15
2.1.5 Contingency theorie ... 18
2.2 Professionele dienstverlenende organisaties ... 19
2.2.1 Professional services en professionals ... 19
2.2.3 Professionalised workforce ... 22
2.2.4 Managementuitdagingen ... 23
2.2.5 Management controlesystemen voor professional services ... 24
3. Ontwikkeling van hypotheses ... 27
3.1 Action controls ... 28
3.2 Result controls ... 29
3.3 Informele controls – personnel en cultural controls ... 29
3.4 Professionalised workforce ... 30 4. Methodologie ... 32 4.1 Onderzoeksmethode ... 32 4.2 Datacollectie ... 32 4.2.1 Survey questionnaire ... 32 4.2.2 Sample ... 33 4.2.3 Survey respondenten ... 34
4.3 Meting van constructen ... 36
4.3.1 Independent variabelen – controle tightness ... 36
4.3.2 Professionalised workforce ... 40
4.3.3 Dependent variabele - bedrijfsprestatie ... 40
4.3.4 Controlevariabelen ... 41
5. Bevindingen ... 45
5.1 Beschrijvende statistiek ... 45
5.2 Correlatie-analyse ... 46
6 6. Discussie ... 53 6.1 Theoretische implicaties ... 53 6.2 Beperkingen ... 56 References ... 57 Bijlage 1: Meetinstrumenten ... 61
Bijlage 2: Beschrijvende statistiek van de controlevariabelen ... 65
Bijlage 3: Demografische- en bedrijfskenmerken per niveau van professionalisering ... 66
Bijlage 4: Survey ... 67
7
1. Introductie
In Nederland is de zakelijke dienstverlening één van de snelst groeiende bedrijfstakken (cbsvooruwbedrijf.nl, 2016). In het derde kwartaal van 2015 lag volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek de omzet van zakelijke dienstverleners 8,8% hoger dan een jaar eerder en de verwachtingen voor 2016 zijn ook overwegend positief (cbs.nl, 2016). Niet alleen in Nederland, maar wereldwijd omvat de dienstverlenende sector een zeer groot deel van de economische activiteiten en het aandeel neemt nog steeds toe (Løwendahl, 2000). Door de groeiende ontwikkelingen is de economische belangrijkheid van onderzoek binnen de dienstverlenende sector toegenomen, maar nog een groot gedeelte van de sector is niet onderzocht (Chenhall, 2003). Hierbij is de professionele dienstverlenende sector misschien wel de meest machtigste en onontgonnen bron van waarde (Lorsch & Tierney, 2002).
Deze scriptie zal zich focussen op professionele dienstverlenende bedrijven (PSFs), bedrijven welke betrokken zijn met het leveren van professional services, zoals; advocatenkantoren, accountancykantoren, ziekenhuizen, architectenbureaus, consultancykantoren en reclamekantoren (Anthony & Govindarajan, 2007). Professional services baseren zich in een grote mate op de interactie tussen de klant en hoogopgeleide dienstverleners (Løwendahl, 2000) welke complexe services toegespitst op de omstandigheden van de klant leveren (Greenwood, Li & Deephouse; 2005). Nordenflycht stelt dat kennisintensiteit misschien wel het meest onderscheidende kenmerk van professionele dienstverlenende bedrijven is (Nordenflycht, 2010). Belangrijk om hierbij op te merken is dat niet alle kennisintensieve bedrijven professional services leveren, bijv. scholen en restaurants zijn kennisintensieve bedrijven maar leveren geen professional services (Løwendahl, 2000).
Daarnaast wordt in de literatuur de grote afhankelijkheid van individuele professionals voor het genereren van inkomen benadrukt (Alvesson 2000; Teece, 2003; Lorsch & Tierney, 2002). Een oud spreekwoord over professionele dienstverlenende bedrijven, maar nog steeds van toepassing is dan ook: “het kapitaal gaat iedere dag met de lift naar beneden” (Teece, 2003). Één van de grote uitdagingen bij professionele dienstverlenende bedrijven is het behouden en richting geven van professionals (Greenwood et al, 2005).
In het verleden is onderzoek gedaan naar de spanning tussen professionals en management controlesystemen (MCS). Professionals menen voorkeur voor autonomie te hebben en wegens de substantiële kennis zichzelf te kunnen motiveren en managen (Teece, 2003). Verschillende onderzoekers benadrukken dat bureaucratische organisaties niet effectief zijn als professionals die
8 autonomie proberen te houden / ontwikkelen worden tegengewerkt door formele administratieve controlesystemen (o.a. Langfred & Moye, 2004; Raelin, 1985; Ouchi, 1979; Teece, 2003). Daarnaast zou formalisatie en het meten van prestaties over het algemeen lastig zijn omdat professional services worden gekenmerkt door een hoge mate van maatwerk en klanten bij het proces van dienstverlening zijn betrokken (Løwendahl, 2000). Ouchi (1979) beschrijft dat professionele dienstverlenende bedrijven zich beter kunnen richten op training, input controls en een sterk socialisatieproces en streven naar goal congruence tussen de doelstellingen van de organisatie en de medewerkers. Ook Lorsch en Tierney (2002) beschrijven dat voor succes in de professionele dienstverlenende sector bedrijven continu in staat zijn om talenten te selecteren, te behouden en te managen. Hiervoor is overeenstemming met de strategie en de behoeftes van de medewerkers met de organisatiestructuur en gebruiken nodig.
Daarnaast beschrijft Von Nordenflycht (2010) dat het niet bekend is, aangezien de focus van voorgaande onderzoeken vooral heeft gelegen op bedrijven met een hoge mate van professionalisering, of voorgaande onderzoeken binnen de professionele dienstverlenende sector toepasbaar zijn voor de gehele sector of dat het samenhangt met specifieke onderscheidende factoren. Von Nordenflycht heeft een theorie van verschillende kenmerken van PSFs opgesteld waarin hij onderscheid maakt tussen PSFs middels de kenmerken kennisintensiteit, kapitaalintensiteit en professionalised workforce. Een professionalised workforce refereert naar de mate van regulering, controle en professionele codes van het beroep. Von Nordenflycht stelt dat onder meer variatie in het niveau van professionalisering van medewerkers kan leiden tot andere organisatorische uitkomsten (2010).
In het verleden is al veel onderzoek gedaan naar management controle binnen productiebedrijven en er hebben reeds een aantal onderzoeken (o.a. King & Clarkson, 2015; Abertny & Stoelwinder, 1995; Aranya & Ferris, 1984; Sorensen, 1967; Auzair & Langield-Smith, 2005) plaatsgevonden welke het belang van overeenstemming tussen de kenmerken van professional services en management controle benadrukken. Daarbij komt in de literatuur veel naar voren dat professionals controle onprettig vinden, maar er is nog geen onderzoek gedaan naar het effect van management controle tightness op de bedrijfsprestatie van professionele dienstverlenende bedrijven.
Deze scriptie probeert bij te dragen aan de bestaande literatuur door onderzoek te doen naar de potentiële relatie tussen controle tightness en bedrijfsprestatie in de context van professionele dienstverlening. Hierdoor hopen we meer te weten te komen over het concept controle tightness en het effect van controle tightness op bedrijfsprestatie. Daarnaast hopen we gedeeltelijk
9 antwoord te kunnen geven op de vraag of een best practice voor de professionele dienstverlenende sector als geheel mogelijk is. Hiervoor zullen we onderzoeken of de relatie tussen controle tightness en bedrijfsprestatie door de mate van professionalisering wordt beïnvloed.
De algemene onderzoeksvraag en sub-onderzoeksvraag luiden als volgt:
Heeft de mate van controle tightness van een MCS invloed op de bedrijfsprestatie van professionele dienstverlenende bedrijven? Wordt deze relatie beïnvloed door de mate van professionalisering?
Het onderzoek zal plaatsvinden middels deelname aan het PSF thesis survey project van de UVA faculteit Economics & Business. In het vervolg van deze paper wordt beschreven wat management controle inhoud en waarom management controlesystemen gebruikt worden. Vervolgens komen de verschillende vormen van controls aan bod en wordt het concept controle tightness beschreven. In het tweede gedeelte van het literatuuronderzoek komen de verschillende kenmerken van professionals en de mate van professionalisering aan bod. Het hoofdstuk wordt afgesloten met management uitdagingen en eerdere onderzoeken op het gebied van management control welke relevant zijn voor het onderzoek. Gebaseerd op het literatuuronderzoek en review van de bestaande literatuur komen in hoofdstuk drie de hypotheses aan bod. In hoofdstuk vier wordt de onderzoeksmethodiek behandeld, waarna in hoofdstuk vijf de resultaten van het onderzoek worden gepresenteerd. Tot slot worden in hoofdstuk zes voorstellen voor vervolgonderzoek gegeven en wordt het hoofdstuk afgesloten met beperkingen van het onderzoek.
10
2. Literatuuronderzoek
In dit hoofdstuk wordt een conceptueel overzicht van de hoofd concepten voor het onderzoek gegeven. Allereerst worden in paragraaf 2.1 management controlesystemen en daarmee samenhangende concepten beschreven. Vervolgens komen in paragraaf 2.2 professionele dienstverlenende organisaties, belangrijke kenmerken van professionals en de mate van professionalisering aan bod.
2.1 Management controlesystemen
De wereldwijde groei en succes van grote gediversifieerde bedrijven is voor een groot gedeelte mogelijk gemaakt door een goed MCS (Merchant & Van der Stede, 2012). In de literatuur zijn in de loop der jaren verschillende definities voor het begrip MCS ontstaan en wordt wereldwijd de term management controlesystemen anders gebruikt. In de Verenigde Staten gebruiken accounting academici eerder de term Management Accounting en in Europa wordt veelal de term Management Control gebruikt (Chenhall, 2003; Strauss & Zechter, 2012). Deze variëteit maakt de literatuur complex en kan leiden tot verwarring. Als basis voor het onderzoek zullen we een aantal definities en types van MCS uit de literatuur bespreken en de verschillen toelichten.
2.1.1 Definities, MCS types
Merchant en Van der Stede (2012) definiëren Management Control als alle systemen die door managers worden gebruikt om te verzekeren dat het gedrag en de beslissingen gemaakt door de medewerkers consistent is met de doelstellingen en strategie van de organisatie. Zij stellen dat Management Control niet noodzakelijk is als medewerkers te allen tijde in staat zijn en motivatie hebben om te opereren in belang van de organisatie. Daarmee is het beïnvloeden van gedrag op een gewenste manier de hoofdfunctie van management control. Merchant en Van der Stede (2012) hebben een Objects of Control (OOC) raamwerk opgesteld dat bestaat uit result controls, action controls, personnel controls en cultural controls, waarin elk type control wordt behandeld en een verklaring wordt gegeven waarom managers voor een bepaald object van controle kiezen. In subparagraaf 2.1.3 komen de verschillende vormen van controls uit dit raamwerk aan bod. Anthony en Govindarajan (2007) definiëren management control als het proces waarmee managers proberen het menselijk gedrag te beïnvloeden voor implementatie van de strategie en MCS als de systemen die door het management worden gebruikt ter beheersing van de activiteiten van een organisatie. Naast dat management control een manier is voor strategie implementatie, bieden interactieve controls ook middelen om na te denken over nieuwe strategieën. In tegenstelling tot Merchant en Van der Stede (2012) omvat dit begrip van MCS
11 geen informele control mechanismes als personnel en cultural controls. Om te zorgen dat medewerkers in het beste belang van de organisatie handelen stellen Anthony en Govindarajan (2007) dat het MCS middels het principe van goal congruence ontwikkeld moet worden.
Simons beschrijft MCS als “geformaliseerde procedures en systemen die informatie gebruiken voor de uitoefening van de activiteiten of het veranderen van patronen” (1987, p. 357). Zoals in deze definitie naar voren komt ligt de focus op informatie voor het beheersen van de activiteiten en zoektocht naar nieuwe mogelijkheden. De mogelijkheid van het MCS om de strategie te beïnvloeden is een kenmerk dat niet in andere definities is terug te vinden (Strauss & Zechter, 2012). Voor categorisering heeft Simons (1987) een Levers of Control (LOC) raamwerk opgesteld dat puur focust op formele controls en laat zien welke mogelijkheden er zijn om control te bereiken met strategie als randvoorwaarde.
Chenhall (2003) stelt dat de definitie van management controlesystemen in de loop der jaren is aangepast van een beperkte definitie dat focust op het leveren van formele, financieel kwantificeerbare informatie voor het assisteren in besluitvorming in een definitie dat veel meer informatie omvat, zoals externe informatie over klanten en concurrenten als ook personnel en cultural controls.
Malmi and Brown (2008) hebben recentelijk nog geprobeerd een weg te vinden in de vele literatuur van management controlesystemen. Zij stellen dat alle management activiteiten welke uitgevoerd worden om richting te geven aan het gedrag van de medewerkers, de naam management controls moeten krijgen en indien dit complete systemen zijn het de naam management controlesystemen moet krijgen. Accounting systemen ter ondersteuning van de besluitvorming maar zonder toezicht op het gebruik, dienen volgens Malmi en Brown (2008) de naam management accounting systemen te krijgen. De term MCS package wordt door Malmi en Brown (2008) gehanteerd voor het totaal aan MCS binnen een bedrijf, en refereert aan het feit dat verschillende systemen veelal worden geïntroduceerd door verschillende groepen op verschillende momenten, en hierdoor niet als één enkel systeem gedefinieerd kunnen worden. Kortom, er bestaan vele verschillende definities en soorten MCS in de literatuur. In de loop der jaren heeft er een evolutie plaatsgevonden, waar de eerste jaren de besluitvorming benadering de overhand heeft gehad is dit in de loop der jaren gewijzigd naar een meer controle benadering (Chenhall, 2003; Strauss & Zechter, 2012). Samenvattend gebruiken managers bij de besluitvorming benadering het systeem voor het maken van eigen besluiten en bij de
12 controlebenadering ter ondersteuning van de besluitvorming door medewerkers (Malmi & Brown, 2008).
De volgende subparagraaf zal ingaan op formalisatie als concept en verschillende niveaus en vormen van formalisaties. Voorafgaand hieraan is het van belang om op te merken dat controle niet altijd nodig is. Sommige problemen kunnen ook volledig vermeden worden, bijv. door middel van centralisatie of door het mogelijke risico uit te besteden. Alleen als controle problemen niet vermeden kunnen worden of er is besloten om de controle problemen niet te vermijden als bijv. de kosten hoger zijn dan de voordelen, maken organisaties gebruik van een MCS (Merchant & Brown, 2012).
2.1.2 Formalisatie
Formalisatie wordt in de literatuur gedefinieerd als de mate van geschreven regels, procedures en instructie om de variabiliteit in het gedrag en uiteindelijk het gedrag te voorspellen en te beheersen (Mintzberg, 1979). Bij een totaal geformaliseerde organisatie weet eenieder precies wat hij of zij moet doen in welke situatie. Deze organisaties, die zich primair richten op de formalisatie van gedrag voor coördinatie, worden over het algemeen als bureaucratische organisaties beschouwd. Echter zijn er veelal verschillen in de mate van bureaucratisering tussen diverse onderdelen van een organisatie. Afhankelijk van de stabiliteit en eenzijdigheid zal werk meer zijn geprogrammeerd en daarmee een bureaucratisch onderdeel van de organisatie vormen. Aan de andere kant, als aanpassing aan de omstandigheden nodig is, hebben organisaties behoefte aan een organische structuur, welke door losse informele werkrelaties wordt gekenmerkt (Mintzberg, 1979).
Ook Langfred en Moya (2004) beschrijven dat de mate van formalisatie een reactie kan zijn op de vorm van een taak, bepaalde taken hebben een bepaalde specifieke procedure nodig voor de uitvoering, of worden veroorzaakt door factoren welke niet gerelateerd zijn aan de taak, zoals de keuze van de organisatie om zo min mogelijk fouten te maken. Daarnaast stellen Langfred en Moye (2004) dat hoe hoger de mate van formalisatie, hoe minder mogelijkheid er is om naar eigen goed vinden te functioneren en vice versa. Bovendien stellen zij dat het in principe mogelijk is om met autonomie te handelen in situaties met een hoge mate van formalisatie, maar dat dit zal resulteren in het schenden van de regels en procedures van de organisatie en daarmee samenhangende kosten.
Anders dan de mate van formalisatie hebben Adler en Boys (1996) onderzoek gedaan naar verschillende types van formalisatie en stellen dat de impact van formalisatie op het gedrag van medewerkers afhangt van verschillende factoren. Bijvoorbeeld een negatieve houding tegenover
13 formalisatie zou kunnen ontstaan als er geen afstemming is tussen de mate van formalisatie en de taakbenodigdheden. Adler en Boys (1996) hebben twee vormen van formalisatie gedefinieerd; enabling en coercive. Enabling procedures en regels zijn zo ontwikkeld dat ze medewerkers faciliteren om hun werk meer effectief uit te kunnen voeren en de relatie met de onderneming te versterken. De procedures vormen als het ware het geheugen van de organisatie. Aan de andere kant coercive, welke procedures en regels zijn ontwikkeld voor het afdwingen van compliance. Tussen enabling en coercive wordt onderscheid gemaakt middels vier kenmerken; repair (mogelijkheid om te repareren), interne transparantie, globale transparantie en flexibiliteit. Bij coercive formalisatie worden bijv. niet routinematige taken uit de standaardprocessen gehaald en worden de taken aan verschillende categorieën van medewerkers toebedeeld. Daartegenover worden bij enabling juist de medewerkers in staat gesteld om problemen op te lossen. Een ander voorbeeld is de mate van flexibiliteit waarbij coercice systemen zo zijn ontwikkeld om zo min mogelijk op de medewerker te vertrouwen, maar enabling systemen medewerkers faciliteren om zaken anders te kunnen doen (Adler & Boys, 1996).
In de volgende twee paragrafen wordt verder ingegaan op de mate van formalisatie middels de term action controls en komen verschillende andere vormen van controle gebaseerd op OOC raamwerk en controle tightness aan bod. Hieraan voorafgaand is het van belang om op te merken dat perfecte controle niet bestaat, het is vrijwel onmogelijk om een MCS zo in te richten dat goed gedrag gegarandeerd kan worden. Wel kan er sprake zijn van goede controle als het management redelijk vertrouwen heeft dat er geen grote verassingen zullen voordoen en daarbij de kosten van controle niet hoger zijn dan het behaalde voordeel (Merchant & Brown, 2012).
2.1.3 Vormen van controls
In de literatuur zijn een veelvoud aan constructen van controls te vinden. In deze paragraaf komen de verschillende vormen van controls uit het Objects of Control raamwerk van Merchant en Van der Stede (2012) aan bod. Merchant en Van der Stede (2012) hebben onderscheid gemaakt in formele controls middels de concepten van result controls en action controls.
Result controls omvatten een indirecte manier van controle doordat het niet direct focust op de handelingen maar op het resultaat van handelen. Dit heeft in bepaalde situaties een belangrijk voordeel, bijv. als medewerkers een hoge voorkeur voor autonomie en flexibiliteit hebben. Voorbeelden van result controls zijn: bonussen, promoties en salaristoename. Deze vorm van controle is alleen geschikt als een organisatie kan bepalen welke resultaten gewenst zijn, de resultaten efficiënt gemeten kunnen worden en de medewerkers een sterke invloed hebben op de resultaten waarvoor ze verantwoordelijk worden gehouden. Een veelvoorkomend nadeel van
14 result controls is dat resultaten nog beïnvloed kunnen worden door iets anders dan de inspanningen van een medewerker (Merchant & Van der Stede, 2012). De andere vorm van formele controls uit het OOC raamwerk zijn action controls; de meest directe vorm van controle om te verzekeren dat medewerkers activiteiten op een bepaalde gewenste wijze uitvoeren. Deze controles kunnen zowel een aanvulling zijn op of een vervanging zijn van result controls. Action controls zijn alleen mogelijk als het management weet welke manier van handelen gewenst is en de mogelijkheid er is om vast te stellen dat de gewenste acties worden genomen. Voorbeelden van action controls zijn: functiescheiding, limieten, pre-action review en checklisten. Mogelijke nadelen zijn: medewerkers kunnen passief worden tegen verandering, het kan leiden tot onvoorzichtigheid en bij mensen met een voorkeur voor autonomie kan het leiden tot een negatieve houding (Merchant & Van der Stede, 2012).
Naast de formele controls maken Merchant en Van der Stede (2012) ook onderscheid in informele middels personnel controls en cultural controls. Personnel controls helpen medewerkers hun eigen gedrag te controleren en/of zichzelf te motiveren. Alle organisaties zijn in een bepaalde mate afhankelijk van de mate waarin medewerkers zichzelf kunnen motiveren en sturen. Voorbeelden van personnel controls zijn training en een uitgebreide selectieprocedure. In de literatuur zijn ook andere definities te vinden voor personnel controls te vinden. Snell (1992) hanteert bijvoorbeeld de term input controls om te refereren naar selectie en training voor regulering van de benodigde condities zodat de medewerkers over de capaciteiten beschikken om goed te kunnen presteren. Een belangrijk voordeel is dat deze controls op voorhand tegen prestatieproblemen kunnen beschermen, maar aan de andere kant kan er geen garantie worden gegeven dat er geen prestatie problemen zullen voordoen (Snell, 1992).
Tot slot cultural controls, controles welke zijn ontwikkeld om het gedrag van andere te monitoren. Deze vorm van controle is het meest effectief als leden van een groep een sterke sociale of emotionele band hebben. Voorbeelden van cultural controls zijn: gedragscodes (codes of conduct) en beloningen gebaseerd op groepsresultaat. Een belangrijk kenmerk van zowel personnel en cultural controls is dat ze toepasbaar zijn in vrijwel iedere setting, maar de mate waarin deze controls effectief zijn sterk kunnen variëren (Merchant & Van der Stede, 2012).
15
2.1.4 Controle tightness
Het concept van controle tightness is in voorgaande onderzoeken nog weinig onderzocht. In deze subparagraaf komen verschillende omschrijvingen van controle tightness vanuit de literatuur aan bod. Daaropvolgend worden verschillende mogelijkheden voor en implicaties van het tight maken van controls beschreven.
Allereerst de invloed van een managementstijl op controle tightness. Anthony en Govindarajan (2007) stellen dat er veel verschillende managementstijlen zijn, bijvoorbeeld sommige managers nemen graag risico’s, waar andere managers risico’s eerder uit de weg gaan. Anthony en Govindarajan (2007) stellen dat de verschillende managementstijlen een sterke invloed hebben op o.a. de mate van tight versus loose control van het management controlesysteem. Hopwood (1974) heeft een zelfde soort invulling aan het concept tightness gegeven door te laten zien dat de impact van een systeem niet alleen afhankelijk is van het ontwerp en de technische kenmerken, maar ook van de manier waarop de data door het management wordt gebruikt. Hopwood (1974) hanteert hiervoor een tweetal dimensies van gedrag, namelijk de mate waarin een manager de rollen in een organisatie definieert en de mate waarin een manager vriendelijk, betrouwbaar en respectvol is naar zijn medewerkers.
Een meer concretere definitie van het begrip controle tightness, waar dit onderzoek zich bij aansluit, wordt gegeven door Auzair en Langfield-Smith (2005). Deze onderzoekers definiëren tight controls als acties en doelen welke nauwkeurig, tijdig en frequent worden gemonitord en loose controls als acties en targets welke niet frequent worden gemonitord en er een bepaalde mate van voorzichtigheid is in het behalen van deze standaarden. Daarnaast beschrijven zij dat als taken makkelijk zijn te definiëren, het tighten van controls een manier is om ervoor te zorgen dat mensen naar de wensen van de organisatie werken. Echter wanneer taken in een hoge mate onzeker zijn, dan kunnen deze tight controls leiden tot ongewenst gedrag en minder creativiteit van medewerkers (Auzair & Langfield-Smith, 2005). Merchant en Van der Stede (2007) geven een meer algemene omschrijving en definiëren controle tightness als de mate van zekerheid dat medewerkers naar de wens van de organisatie opereren. Zij stellen dat systemen met een hoge mate aan tightness de organisatie meer zekerheid geven dat de medewerkers in het beste belang van de organisatie werken en stellen dat voordeel van een MCS is afgeleid van de toename in waarschijnlijkheid dat de doelstellingen van de organisatie worden gehaald dan wanneer er geen MCS zou zijn gehanteerd (Merchant et al, 2012).
Kortom, de tightness is een belangrijke keuze welke door het management genomen moet worden. Het management dient voor het maken van deze keuze goed begrip te hebben van welke
16 vormen van control (action, result, personnel en cultural) bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Alle control types kunnen namelijk, afhankelijk van de situatie, bijdragen aan de mate van controle tightness. Merchant en Van der Stede (2012) stellen daarnaast dat bedrijven voor het tighten gebruik moeten maken van verschillende vormen van controls en deze met elkaar moeten verbinden.
Ook Simons (1995) benadrukt het belang van balans tussen de verschillende controlesystemen. Competitieve omgevingen zijn volgens Simons (1995) afhankelijk van medewerkers die zoeken naar kansen. Maar aan de andere kant beschrijft hij ook dat beheersing niet alleen te realiseren is door het inhuren van de juiste mensen. Voor het conflict tussen creativiteit en control heeft Simons een levers of control framework opgesteld bestaande uit beliefsystemen, boundary systemen, diagnostische systemen en interactive systemen.
Aan de hand van het objects of control framwork van Merchant en Van der Stede (2012) en aspecten uit het levers of control framework van Simons (1995) komen nu de verschillende mogelijkheden voor het tighten van controls en mogelijke consequenties van tightness aan bod. Formele controle tightness – Result controls
Diagnostische systemen zijn net als result controls feedbacksystemen welke motivatie en informatie geven om te verzekeren dat de medewerkers de doelen effectief en efficiënt behalen (Simons, 1995; Merchant en van der Stede, 2012). Deze controls worden als tight beschouwd als het resultaat beheersingssysteem congruent is met doelstellingen van de organisatie. Zoals eerder beschreven is het van belang dat managers de doelstellingen van de organisatie begrijpen en de doelstellingen in prestatiemaatstaven worden gereflecteerd. Daarnaast is voor implementatie van tight result controls noodzakelijk dat verwachtingen zijn te kwantificeren in specifieke termen, de gewenste resultaten effectief zijn gecommuniceerd en geïnternaliseerd en het resultaat beheersingssysteem moet compleet zijn voor een bepaald prestatiegebied. Voorbeelden van tight result controls zijn gedetailleerde maatstaven, frequente meting en beloningen die direct gekoppeld zijn aan prestaties (Merchant en Van der Stede, 2012). Simons (1995) beschrijft dat deze controls aan de ene kant druk creëren voor de medewerkers door het stellen van doelen, maar aan de andere kant ook macht geven aan medewerkers. Een gevaarlijke combinatie wat kan leiden tot falen in control. Daarom dienen managers ook na te denken over de andere drie levers of control (Simons, 1995).
17 Formele controle tightness – Action controls
Voor alle verschillende action controls geld dat deze als tight worden beschouwd als het hoog waarschijnlijk is dat medewerkers zich alleen bezighouden met acties die in het beste belang zijn van de organisatie. Merchant en Van der Stede (2012) definiëren een drietal manieren voor het tight maken van action controls; gedragsbeperkingen (fysiek als administratief), frequente, gedetailleerde en door bekwame medewerkers uitgevoerde pre-action reviews, en action accountability controls. Net als bij result controls dienen de activiteiten congruent, goed gecommuniceerd, compleet en specifiek te zijn voor het bereiken van tight action accountability. Daarnaast kan een control van action accountability tighter worden gemaakt middels directe supervisie, audits en door invloedrijke beloningen of boetes (Merchant & Van der Stede, 2012). Simons (1995) geeft een aanvulling op action controls middels boundary systemen. Als de systemen mensen vertellen wat ze moeten doen middels gestandaardiseerde procedures en regels, leid tot minder initiatief en creativiteit van medewerkers. Maar door mensen te vertellen wat ze niet mogen doen maakt innovatie binnen grenzen mogelijk. Boundary systemen waaronder gedragscodes zouden in bijzonder van belang zijn voor organisaties waar reputatie een hoofd component is, zoals bij banken en consultantskantoren. Verder beschrijft Simons (1995) dat managers moeten anticiperen op de verleidingen en druk binnen een organisatie en daarvoor duidelijke regels moeten opstellen. Bijvoorbeeld als prestatie georiënteerde organisaties groeien en meer gedecentraliseerd worden, dienen managers zich meer en meer bezig te houden met formele controlesystemen om er zeker van te zijn dat de grenzen worden gecommuniceerd en begrepen.
Informele controle tightness – Personnel en cultural controls
Naast het tighten van action en result controls is het ook mogelijk om informele controls te tighten, maar de controle geleverd door personnel en cultural controls is over het geheel genomen minder tight. Merchant en Van der Stede beschrijven namelijk dat een systeem met alleen personnel en cultural controls, met uitzondering van bedrijven met een sterke cultuur, niet alleen kan zorgdragen voor tight control. Factoren als educatie, ervaring en persoonlijkheid kunnen namelijk niet de toekomst voorspellen (2012). Aan de andere kant kunnen cultural controls wel sterk zijn, bijvoorbeeld door het communiceren van kernwaardes kunnen medewerkers een duidelijk en consistent begrip ontwikkelen van de waardes van het bedrijf, en wordt hiermee voorkomen dat medewerkers niet weten wat gewenst is. Daarnaast worden medewerkers geïnspireerd om waarde te creëren in overeenstemming met de waardes van het
18 bedrijf (Simons, 1995). Verder benadrukken Merchant en Van der Stede (2012) en Simons (1995) dat cultural controls alleen effectief zijn als missies diep geworteld in de organisaties liggen. Over het geheel genomen heeft controle tightness in onderzoeken nog weinig aandacht gehad. Hierdoor is het nog een empirische vraag hoe tightly management controls toegepast moeten worden om de doelen van de organisatie te bereiken. Vanuit de contingency theorie kan worden gesteld dat het afhankelijk van interne en externe factoren is hoe tighty management controls toegepast moeten worden. Ter onderbouwing van het onderzoek komt in de volgende subparagraaf deze theorie aan bod.
2.1.5 Contingency theorie
Contingency gebaseerde onderzoeken stellen dat er geen universele oplossing is voor control problemen, maar dat het afhangt van de context of een systeem geschikt is. De term contingency betekent dat iets waar is onder bepaalde condities. Eigenlijk bestaat er hierdoor geen contingency theorie, maar een scala aan theorieën om de condities waaronder een bepaald MCS wordt gevonden te verklaren en te voorspellen (Chenhall, 2003). Recentelijk nog hebben King en Clarkson (2015) een contingency onderzoek gedaan binnen de professionele dienstverlenende sector met eigenaarschap als contingentievariabele. Met dit onderzoek hebben ze bewijs gevonden dat verschillende combinaties van eigenaarschap en MCS leiden tot dezelfde uitkomsten. Naast dit onderzoek is er in het verleden veel contingency based research uitgevoerd door effectiviteit van een MCS te verklaren middels beoordeling van het MCS dat het beste past bij de contextuele variabele van de externe omgeving, strategie, structuur, technologie en cultuur (Chenhall, 2003).
19
2.2 Professionele dienstverlenende organisaties
Professionele dienstverlenende organisaties zijn significant anders dan productieorganisaties en daarom zijn andere theorieën en concepten nodig voor het managen van deze bedrijven, stelt Løwendahl (2000). De verschillen tussen professionele dienstverlenende bedrijven en productieorganisaties betreffen onder meer de mate van arbeidsintensiteit, ontbreken van een voorraad en het lastig meten van output in termen van kwaliteit en kwantiteit (Anthony & Govindarajan, 2007) met grote uitdagingen als gevolg. In deze paragraaf worden de belangrijkste uitdagingen voor het managen van professionele dienstverlenende organisaties uiteengezet en komen onderzoeken op het gebied van management controle, welke van belang zijn voor dit onderzoek, aan bod. Om duidelijk te kunnen omschrijven wat van belang is voor management controle in dienstverlenende bedrijven, komen eerst de belangrijkste kenmerken van professionals en professionalised workforce aan bod.
2.2.1 Professional services en professionals
Professional services baseren zich voor een groot gedeelte op de interactie tussen deskundige klanten en hoop opgeleide serviceverleners welke zich bezig houden met het oplossen van een probleem van de klant (Løwendahl, 2000). Ondanks de grote variëteit in services zijn er gemeenschappelijke kenmerken tussen bedrijven in het leveren van professional services aan andere bedrijven. Løwendahl (2000) heeft een vijftal kenmerken van professional services opgesteld, namelijk:
- Hoge mate van kennisintensiteit geleverd door mensen met een hoge opleiding en veelal verbonden met wetenschappelijke ontwikkelingen uit het vakgebied;
- Hoge mate van maatwerk;
- Hoge mate van zelfstandigheid en persoonlijke beoordeling door de professional; - Veelal een substantiële interactie met de klant;
- Geleverd binnen de grenzen van de professionele gedragsnormen, waarbij de behoeftes van de klanten hoger zijn geplaatst dan de winst.
De typologie van service procestypes, bestaande uit “service process”, “professional services en service shop” en “mass service” van Silvestro, Fitzgeral, Johnston en Voss, geeft een andere definitie aan professionele services. Professional services worden hierbij gekenmerkt door de volgende zes dimensies: organisaties met relatief weinig transacties, hoge mate van maatwerk, proces georiënteerd, hoge mate van klantcontact per transactie, met veel toegevoegde waarde bij de front-office en waar aanmerkelijke beoordeling wordt toegepast om te voldoen aan de wensen van de klant (1992).
20 Auzair en Langfield-Smith (2005) beschrijven dat bedrijven met een hoge mate van menselijke participatie in het proces worden gekenmerkt door een hoge mate van onzekerheid. De professionals brengen veelal hun expertise, ervaring, vaardigheden in het opbouwen van relaties en behouden, de professionele reputatie, netwerk van professionele contacten en relaties naar het professionele dienstverlenende bedrijf. Hierdoor kunnen professionals problemen van de klant oplossen en daardoor van groot belang zijn voor het succes van een professioneel dienstverlenend bedrijf (Løwendahl, 2000). In het vervolg van deze paragraaf worden de belangrijkste kenmerken van professionals beschreven.
2.2.1.1 Loyaliteit en commitment
Als eerste kenmerk, de primaire loyaliteit van professionals naar het beroep in plaats van naar de organisatie (Anthony & Govindarajan, 2007). Professionals worden over een lange periode, veelal op een universiteit, opgeleid. De meeste professionals worden hierdoor gesocialiseerd door hun discipline en cultuur om de verantwoordelijkheden als lid van een professional groep uit te voeren (Raelin,1989). Socialisering refereert naar het proces van lid worden van een groep, maatschappij of organisatie en heeft als doel om de benodigde houdingen, gewoontes, waardes, integriteit en communicatie te leren (Pascale, 1985). Middels de term beroep wordt gerefereerd naar een groep met dezelfde waardes (Ouchi, 1980).
Raelin (1989) stelt dat professionals in de praktijk meestal commitment houden aan de professionele waardes en standaarden, welke soms nog worden ondersteund middels professionele organisaties (zie subparagraaf 2.2.3). Hierdoor kan er een conflict ontstaan met de waardes van de organisatie. Mintzberg (1979) spreekt niet over een “professional - organisatie conflict” maar beschrijft dat het werk van een professional voor een groot gedeelte wordt beheerst door een professionele organisatie of opleiding en hierdoor leid tot meer identificatie met het beroep dan met de organisatie waarin het werkzaam is.
Daarnaast beschrijven Aranya en Ferris (1984) dat professional commitment voorafgaat aan organisational commitment en meestal samen worden beoordeeld wegens een mogelijk conflict tussen beide. Zij definiëren professional commitment als de sterkte van identificatie met en betrokkenheid bij een bepaald beroep, als ook de bereidheid om inspanning te leveren voor het beroep en de wens om lidmaatschap van het beroep te behouden. Organisatie commitment wordt door Aranya en Ferris (1984) gedefinieerd als de sterkte van identificatie en betrokkenheid met een bepaalde organisatie en de bereidheid om inspanning te leveren voor en te blijven bij de organisatie. Mintzberg (1979) stelt dat socialisering, bijv. door middel van speeches van top managers of job rotations, binnen de organisatie van groot belang is voor banen die gevoelig dan
21 wel in de minderheid zijn. Ook zou de reactie van professionals afhankelijk zijn van de werksetting. Raelin (1985) beschrijft dat een accountant werkzaam op het gebied van auditing waarschijnlijk zal vasthouden aan de standaarden van de FASB en de ethiek van de profession, maar werkzaam op een andere afdeling kan de professional de voorkeur hebben voor een flexibele werkomgeving.
2.2.1.2 Autonomie
De voorkeur voor autonomie, het maken van eigen beslissingen zonder invloed van managers en externe partijen vanuit buiten de beroepsgroep, is een ander belangrijk kenmerk van professionals (Raelin, 1985). Raelin (1985) beschrijft dat professionals van nature individueel handelen en tegen regulering vanuit buiten het beroep zijn. Daarbij beschrijft Raelin dat voor veel managers de voorkeur voor autonomie van professionals tot grote spanning kan leiden. Het management zou namelijk terughoudend zijn om medewerkers autonomie te geven als dit niet in overeenstemming is met de wensen van de organisatie (1985). Daarbij stellen Anthony en Govindarajan dat professionals de neiging hebben om op het management neer te kijken, o.a. veroorzaakt door het ontbreken van educatie bij de professionals op het vakgebied van management (2007).
Raelin (1989) beschrijft een drietal mogelijk vormen autonomie; operationele, administratieve en strategische autonomie. De meeste professionals zouden geïnteresseerd zijn in operationele autonomie. Dat wil zeggen, professionals begrijpen de noodzaak van het management om de doelen van de organisatie te ontwikkelen, maar als de doelen eenmaal gesteld zijn, dan hebben de professionals de wens om onafhankelijk hiervoor te werken. Raelin (1989) stelt dat dit het voornaamste domein van professionals dient te zijn omdat de kenmerken van het werk o.a. veel flexibiliteit, innovatie en creativiteit nodig heeft. Professionals zouden zelf de beste oplossingen kunnen vinden en action controls in termen van standaarden of schema’s zouden de oplossing niet meer effectief maken. Result controls zouden wel een effectieve bijdrage kunnen leveren voor controleren van het gedrag van de professional (Raelin, 1989). Daarnaast zijn er ook professionals geïnteresseerd in vrijheid om onafhankelijk van andere de werkagenda vast te stellen, dit wordt door Raelin (1985) strategische autonomie genoemd. Verder kunnen professionals ook geïnteresseerd zijn in administratieve autonomie, het managen van de activiteiten en taken van een groep of afdeling met andere eenheden (Raelin, 1989).
Langfred en Moye (2004) benadrukken dat het afhankelijk is van verschillende condities of autonomie een positieve of negatieve invloed heeft op de prestatie van een onderneming. Bijvoorbeeld in situaties waar de persoon geen adequate informatie heeft voor het nemen van beslissingen of bij een organisatiestructuur met een hoge mate van formalisatie kunnen negatieve
22 effecten de overhand hebben. De positieve prestatie-effecten van autonomie zijn afhankelijk van de context waarin autonomie wordt gegeven; organisatie dienen zowel de nature van de persoon, de nature van de taken als de organisatiestructuur in ogenschouw te nemen (Langfred & Moye, 2004).
2.2.2 Professionalised workforce
Zoals beschreven hebben professionele dienstverlenende bedrijven een hoge mate van kennisintensiteit geleverd door mensen met een hoge opleiding. Aanvullend hierop kunnen de medewerkers lid zijn van een externe professionele organisatie (Løwendahl, 2000). In deze subparagraaf zal een classificering in de mate van professionalisering worden gemaakt van medewerkers welke professional services leveren.
Een professionalised workforce refereert naar autonome groepen ter zelfregulering van het beroep. Deze groeperingen of overkoepelende organisaties hebben een bepaalde mate van vrijheid om het beroep te organiseren (Wilensky, 1964). Een beroepsorganisatie wordt door Løwendahl (2000) gedefinieerd als gemeenschappelijke codes van ethiek waar zelfbeheersing word ondersteund door peer reviews (collegiale toetsing). Deze peer reviews zouden ervoor zorgen dat leden, die zich niet houden aan de code van ethiek worden uitgesloten (Løwendahl, 2000). Een aantal hoog opgeleide beroepen zijn erin geslaagd om hun beroepsorganisaties te laten herkennen als beroepen, waaronder de organisaties van advocaten, architecten en accountants. Andere beroepsgroepen hebben ook geprobeerd, zoals management consultants, om een professionele organisatie te ontwikkelen maar tot op heden zonder succes. Er is momenteel dan ook geen gevestigde “body of knowledge” voor consultants, welke het recht heeft om toezicht te houden op management consultants (Løwendahl, 2000). Bij individuele beroepen, beroepen zonder een beroepsorganisatie, is er geen systeem aanwezig van peer reviews vanuit de externe omgeving van het bedrijf en liggen er geen sancties om ethisch gedrag af te dwingen (naast de sancties vanuit het bedrijf). Verder beschrijft Løwendahl (2000) dat zowel leden van een professionele organisatie als individuele beroepen niet professioneel gedrag, volgens de algemene professionele regels, kunnen vertonen. Echter de aanwezigheid van een professionele organisatie kan wel een significante invloed hebben op de organisatie doordat met weinig inspanning dezelfde gedragscodes gehanteerd kunnen worden en een goede reputatie kan worden opgebouwd (Løwendahl, 2000).
Goode (1957) beschrijft dat de voordelen die aan professionals worden gegeven, als het alleenrecht over het beroep, voortkomen uit beoordelingen van de grotere maatschappij. De professionele groep dient te voldoen aan de eisen van de maatschappij en daarvoor heeft de
23 groep een sterk socialisatie proces. Verder beschrijft Goode (1957) dat de professionele groep beheersing nodig heeft over zijn leden omdat beoordelingen van klanten veelal niet overeenstemmen met die van de professionele groep. Hierdoor kan de sterke sociale controle vanuit de professionele groep worden beschouwd als een reactie op de bedreiging van de grotere maatschappij, falen zou namelijk verlies van macht betekenen en daarmee verlies van gemeenschappelijke autonomie. De professional zou daarom tegen ruil van een foutieve beoordeling door de maatschappij, sociale controle door de professionele gemeenschap accepteren (Goode, 1957).
2.2.3 Managementuitdagingen
Voortschrijvend op de voorkeuren van autonomie voor professionals, loyaliteit en commitment naar het beroep komen in deze subparagraaf de uitdagingen voor het management van professionele dienstverlenende organisaties aan bod.
De eerste belangrijke uitdaging is het behouden en richting geven aan professionals, in de literatuur catherding genoemd (Von Nordenflycht, 2010). De professionals hebben wegens een hoge mobiliteit van menselijk kapitaal en de grote afhankelijkheid van het bedrijf voor het generen van inkomen een grote invloed op de bedrijfsvoering (Greenwood et al, 2005). Løwendahl (2000) beschrijft dat het beleid van de organisatie cruciaal is voor behoud van professionals en daarom focus op balans tussen de creativiteit van professionals en het beleid van de organisatie van belang is.
De tweede grote uitdaging is het meten van prestaties en controleren van kwaliteit. Professionele dienstverlenende organisaties kunnen veelal lastig de output in termen van kwaliteit meten wegens de unieke aspecten en kennisintensiteit van services. Daarnaast kan de output pas worden beoordeeld nadat de dienst is geleverd, maar is er ook achteraf veelal onvoldoende competentie bij de klant en leidinggevende aanwezig voor beoordeling van het werk (Anthony & Govindarajan, 2007; Von Nordenflycht, 2014; Goode, 1957). In professionele dienstverlenende bedrijven kunnen meestal wel de inkomsten worden gemeten, maar dat is op de korte termijn geen juiste indicator voor kwaliteit. Tot slot is het werk van sommige professionals, als consultants en R&D medewerkers, niet herhalend van karakter en hierdoor lastig om te bepalen hoeveel tijd voor een opdracht nodig is (Anthony & Govindarajan, 2007; Von Nordenflycht, 2014).
24
2.2.4 Management controlesystemen voor professional services
Management controlesystemen houden vaak onvoldoende rekening met de unieke aspecten van professionele services (Abertny & Stoelwinder, 1995). Zoals beschreven kunnen er een groot aantal kenmerken van invloed zijn op management control. Een uniek kenmerk welke relevant is voor de ontwikkeling van een MCS is de mate van menselijke participatie in het productieproces en stellen verschillende onderzoekers vast dat er opnieuw nagedacht moet worden over de rol van het MCS bij dienstverlenende bedrijven (o.a Abertny & Stoelwinder, 1995; Von Nordenflycht, 2010; Auzair & Langfield-Smith, 2005). Ter onderbouwing van dit onderzoek komen in deze subparagraaf eerdere onderzoeken op het gebied van management control aan bod welke veelal zijn uitgevoerd binnen de professionele dienstverlening.
Merchant en Van der Stede (2012) benadrukken over het algemeen de positieve kanten van het management controlesysteem maar stellen ook dat er negatieve kanten zijn, waaronder conflicten en frustratie voortkomend uit de design keuzes van het MCS. Uit verschillende onderzoeken (o.a. Abertny & Stoelwinder, 1995; Aranya & Ferris, 1984; Sorensen, 1967) komt naar voren dat als high professionals werkzaam zijn in een bureaucratische organisatie, er een conflict kan ontstaan tussen de professionals en de organisatie. Aranya en Ferris (1984) beschrijven dat een mogelijk professional – organisatie conflict afhankelijk is van de sterkte van professionele oriëntatie. Zij stellen dat er variëteit kan zijn tussen de individuele professionele oriëntaties van en binnen professionele groepen. Sommige professionele groepen zouden een hogere mate van professionele oriëntatie hebben dan andere groepen. Een sterke professionele oriëntatie, welke nadruk legt op professionele normen en waarden, is waarschijnlijk minder onverenigbaar met een controle omgeving, aangezien deze professionele autonomie bedreigen (Aranya & Ferris, 1984). Daarnaast concluderen Sorensen (1967) en Aranya en Ferris (1984) beide dat verlaging van een professional – organisatie conflict ervaring, een positief effect heeft op de werknemerstevredenheid en prestatie.
Een vergelijkbaar onderzoek naar de effecten van formele controls in organisaties met veel professionals is gedaan door Abertny en Stoelwinder (1995). Zij beschrijven dat de mate van conflict afhankelijk is van de professionele oriëntatie van de professional en de mate waarin het management professionals confronteert met formele administratieve controlesystemen. Het management zou in deze situatie twee oplossingen hebben. Allereerst kan het een sterk socialisatieproces en een trainingsbeleid gebruiken en hopen dat hierdoor de verwachtingen vanuit de professionele rol verandert met als gevolg dat de normen en waardes uit het controlesysteem worden geaccepteerd. Een andere mogelijkheid is om te baseren op de informele
25 controls vanuit het professionele lidmaatschap (Abertny en Stoelwinder, 1995; Aranya en Ferris, 1984).
Ouchi (1979) heeft beschreven dat bij het toepassen van een prestatie-evaluatiestrategie (action en result controls) de manager rekening moet houden met de kenmerken van werkzaamheden. Result controls zouden passen in situaties met een hoge meetbaarheid van output en een lage mate van standaardisatie van werkzaamheden. Action controls zouden geschikt zijn voor situaties met een lage output meetbaarheid en een hoge mate van standaardisatie. Als zowel de meetbaarheid van output en de mate van standaardisatie uniek is dan kunnen beter clan controls worden toegepast, dat zich baseert op gedeelde verwachtingen, tradities, normen en waardes (Ouchi, 1979; Ouchi, 1980). Bij deze vorm van controls wordt niet gebruik gemaakt van regels en procedures maar middels training, selectiebeleid en een sterk socialisatieproces gestreefd naar goal congruence tussen de individuele doelstellingen en de doelstellingen van de organisatie (Ouchi, 1979; Ouchi, 1980). De organisatie evalueert hierbij de mensen op hun waardes en motivatie en tolereert daarmee een veelvoud aan verschillende stijlen van prestatie, wat goed zou passen bij professionele dienstverlenende organisaties. Verder beschrijft Ouchi (1979) dat dienstverlenende bedrijven zich veelal richten op input controls, het zoeken van mensen welke perfect passen bij het gevraagde profiel, zodat mensen zonder instructie hun werk kunnen uitvoeren en geneigd zijn om hard te werken zonder toezicht. Hierbij opgemerkt dat dit wel meestal gepaard gaat met een duurder selectieproces en een hogere beloning.
Naast de informatiesystemen (meetbaarheid van output en gedrag) en mate van standaardisatie wordt de mate van onzekerheid en kosten van output controls door Eisenhardt (1985) beschouwd als factoren welke van invloed kunnen zijn op het gebruik van result controls versus action controls. Uit het onderzoek concludeert Eisenhardt (1985) dat de taak programmeerbaarheid de meest belangrijke voorspeller is voor het gebruik van een controlestrategie. Bij een lage mate van taak programmeerbaarheid is het meer waarschijnlijk dat result controls worden gebruikt. Daarnaast zijn de kosten van meting, meetbaarheid van gedrag en mate van onzekerheid in de omgeving ook factoren welke het gebruik van een controle strategie voorspellen. Hierbij geldt hoe sterker de bovenstaande factoren aanwezig zijn, hoe waarschijnlijker het is dat action controls worden gebruikt (Eisenhardt, 1985).
Auzair en Langfield-Smith (2005) hebben onderzoek gedaan naar de invloed van organisatorische variabelen op de vormgeving van het MCS van professionele services. Ze concluderen dat professionele dienstverlenende bedrijven in het algemeen een minder bureaucratisch management controlesysteem hebben dan massa dienstverlenende bedrijven.
26 Auzair en Langfield-Smith (2005) beschouwen een minder bureaucratisch management controlesysteem als een systeem bestaande uit o.a. result controls en losse controls en een bureaucratisch management controlesysteem bestaande uit o.a. action controls en tight controls. Met dit onderzoek hebben zij empirisch bewijs gevonden dat de mate van controle tightness toegepast op het gebied van action en result controls verschilt tussen verschillende types dienstverlenende organisaties. Een beperking is dat zij niet de personnel en cultural controls en de mate van professionalisering in het onderzoek hebben betrokken.
27
3. Ontwikkeling van hypotheses
Professionele dienstverlenende organisaties zijn significant anders dan productieorganisaties en daarom zijn er andere theorieën en concepten nodig voor het managen van deze bedrijven (Løwendahl, 2000). In het voorgaande hoofdstuk is beschreven dat de mate van controle tightness een belangrijke keuze is voor het management, waarbij verschillende vormen van controls gebruikt kunnen worden en balans tussen de verschillende vormen van belang is (Simons, 1995; Merchant & Van der Stede, 2012). Zoals Simons (1995) stelt zijn competitieve omgevingen afhankelijk van medewerkers die zoeken naar kansen, maar is beheersing middels input controls alleen niet voldoende. Over het geheel genomen heeft controle tightness in voorgaande onderzoeken nog weinig aandacht gehad en is het nog een empirische vraag hoe tight controls binnen professional services toegepast moeten worden. De potentiële relatie tussen controle tightness en bedrijfsprestatie is namelijk nog niet eerder onderzocht. Zoals in het literatuuronderzoek is beschreven is er wel onderzoek gedaan naar professionals en de spanning tussen professionals en management controlesystemen (o.a. Langfred & Moye, 2004, Raelin, 1985). Uit deze onderzoeken komt naar voren dat het integreren van professionals in bureaucratische organisaties waarschijnlijk niet effectief is wegens o.a. de voorkeur voor autonomie en de hoge mate van variabiliteit van werkzaamheden. Maar aan de andere kant heeft de focus van deze onderzoeken voornamelijk op bedrijven met een hoge professionele oriëntatie gelegen en stelt Von Nordenflycht (2010) dat informele management controls wellicht geen best practice zijn voor de sector als geheel.
Dit onderzoek probeert de democatielijn van de wetenschap te verschuiven door onderzoek te doen naar de invloed van controle tightness op bedrijfsprestatie. Het doel van het onderzoek is om vast te stellen of de wijze waarop managers controls gebruiken (tightness) invloed heeft op de bedrijfsprestatie van professionele dienstverlenende bedrijven en of deze potentiële relatie wordt beïnvloed door de mate van professionalisering. Hiermee reageert het op laatste verzoeken voor meer onderzoek naar management controlesystemen van professionele dienstverlenende bedrijven (Von Nordenflycht, 2010).
De algemene onderzoeksvraag is:
Heeft de mate van controle tightness van een MCS invloed op de bedrijfsprestatie van professionele dienstverlenende bedrijven?
Met als sub-onderzoeksvraag:
28 Voor beantwoording van de onderzoeksvraag richt het onderzoek zich op de vormen van controls uit het Objects of Controle raamwerk van Merchant en Van der Stede (2012). In het vervolg van dit hoofdstuk wordt een review van het literatuuronderzoek gegeven en leiden we deductief uit de probleemstelling een aantal operationele onderzoeksvragen af. We hebben gekozen voor een hypothese toetsend onderzoek om hierdoor op basis van data tot een verifieerbare conclusie te komen.
Middels het toetsen van een vijftal hypotheses proberen we de algemene en sub-onderzoeksvraag te beantwoorden. Er is sprake van een methodologisch twijfel wanneer er tussen de beantwoording van de onderzoeksvragen geen eenduidigheid is. In dat geval worden de resultaten aan een tweetal deskundige in het vakgebied van Management Controle voorgelegd.
3.1 Action controls
Action controls zijn zoals beschreven de meest directe vorm van controle en kunnen naast of samen met het gebruik van result controls worden gebruikt. Het management dient hiervoor wel te weten welke manier van handelen gewenst is en het houden van toezicht moet mogelijk zijn (Merchant & Van der Stede, 2012). Echter blijkt uit de literatuur dat professional services worden gekenmerkt door onder meer een hoge mate van flexibiliteit, maatwerk, innovatie en creativiteit (Løwendahl, 2000; Raelin, 1989). Daarnaast blijkt uit de literatuur dat bij geen afstemming tussen de mate van formalisatie en taakkenmerken, er een negatieve houding kan ontstaan tegenover formalisatie (Merchant & Van der Stede, 2012; Adler & Boys, 1996). Verder is beschreven dat professionals in grote mate voorkeur voor autonomie hebben (Raelin, 1985) en dat dit waarschijnlijk niet samengaat met een hoge mate van formalisatie en kan leiden tot het schenden van regels en procedures (Langfred & Moye, 2004). Maar formalisatie kan ook in de vorm van enabling procedures, procedures die medewerkers in staat stellen om bijv. werk anders uit te voeren of problemen op te lossen (Adler & Boys, 1996). In dit onderzoek wordt met het gebruik van enabling procedures een lage mate van impliciete controle tightness geïmpliceerd. Voortbordurend op de kenmerken van professional services en voorkeuren van professionals, verwachten we dat een hoge mate van impliciete en expliciete action controle tightness het zoeken naar een oplossing door professionals niet meer effectief maakt. Naar verwachting wordt expliciete tightness verkregen door meer controls, procedures en regels te creëren en impliciete tightness door het minimaliseren van de verschillen tussen de acties van medewerkers en het controlesysteem (wat wordt getolereerd binnen de organisatie).
29 De bijbehorende hypotheses zijn als volgt geformuleerd:
Hypothese 1a: Lagere expliciete action controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie Hypothese 1b: Lagere impliciete action controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie
3.2 Result controls
Ook zijn result controls aan bod gekomen, controls welke zich niet direct focussen op de handelingen maar op het resultaat van het handelen (Merchant & Van der Stede, 2012). In het literatuuronderzoek is benadrukt dat de organisatie cruciaal is voor behoud van professionals en daarom focus op balans tussen de creativiteit van professionals en het beleid van de organisatie van belang is (Lorsch & Tierney, 2002; Løwendahl, 2000). Vanwege een hoge voorkeur voor autonomie van professionals en de kenmerken van professional services verwachten we dat result controls een effectieve bijdrage kunnen leveren voor het beheersen van de activiteiten van de professional (Raelin, 1989). Deze verwachting sluit aan bij het onderzoek van Auzair en Langfield- Smith (2005) welke concluderen dat professionele dienstverlenende bedrijven in het algemeen result controls hanteren en bij het onderzoek van Eisenhardt (1985) dat concludeert dat bij een hoge mate van variabiliteit in de werkzaamheden het gebruik van result controls meer waarschijnlijk is.
De bijbehorende hypothese is als volgt geformuleerd:
Hypothese 2a: Hogere expliciete result controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie
Echter vanwege de hoge mate van maatwerk en uitdagingen in meetbaarheid van output is de verwachting dat lagere result controle tightness in termen van toestaan van afwijkingen van de standaarden beter past bij professional services. De verwachting is daarmee dat lagere result controle tightness in termen van toestaan van afwijkingen het beheersen van de activiteiten van professional services meer effectief maakt.
De bijbehorende hypothese is als volgt geformuleerd:
Hypothese 2b: Lagere impliciete result controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie
3.3 Informele controls – personnel en cultural controls
De term informele controls refereert naar cultural en personnel controls uit het OOC raamwerk van Merchant en Van der Stede (2012). Hierbij zijn zoals beschreven cultural controls ontwikkeld om het gedrag van andere te monitoren en personnel controls om medewerkers hun eigen gedrag te controleren of zichtzelf te motiveren. Daarnaast is aan bod gekomen dat professionals afhankelijk van de mate van professionele oriëntatie commitment houden aan de professionele normen en waardes (Raelin, 1989). Om ervoor te zorgen dat medewerkers in lijn met de wensen van een organisatie opereren kan een organisatie clan controls gebruiken zoals een sterk
30 socialisatieproces, trainingsbeleid en een uitgebreide selectieprocedure (Ouchi, 1979; Ouchi, 1980). Door het gebruik van een sterk socialisatieproces kunnen verwachtingen vanuit de professionele rol veranderen en de normen en waardes uit het controlesysteem worden geaccepteerd (Abertny & Stoelwinder, 1995; Aranya & Ferris, 1984). Daarom verwachten we dat het gebruik van cultural controls de waarschijnlijkheid vergroot dat professionals in lijn met de wensen van de organisatie opereren en daarmee een positieve invloed hebben op de bedrijfsprestatie. Daarnaast is de verwachting dat een uitgebreide selectieprocedure een positieve invloed heeft op de bedrijfsprestatie omdat hierdoor de waarschijnlijkheid dat medewerkers over de gewenste capaciteiten beschikken toeneemt (Ouchi, 1979; Lorsch & Tierney, 2002). Kortom, de verwachting is dat het gebruik van personnel als cultural controls in termen van mate van uitgebreidheid (expliciete tightness) en het niet toestaan van afwijkingen (impliciete tightness) ervoor zorgt dat professionals meer naar de wens van de organisatie opereren.
De bijbehorende hypotheses zijn als volgt geformuleerd:
Hypothese 3a: Hogere expliciete personnel controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie Hypothese 3b: Hogere impliciete personnel controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie
Hypothese 4a: Hogere expliciete cultural controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie Hypothese 4b: Hogere impliciete cultural controle tightness leidt tot hogere bedrijfsprestatie
3.4 Professionalised workforce
Een professionalised workforce refereert naar autonome groepen ter zelfregulering van het beroep en wordt vanuit de literatuur gekenmerkt door een hoge mate van beroepsautonomie en een sterk socialisatieproces (Løwendahl, 2000; Wilensky, 1964; Goode, 1957). We verwachten dat door de aanwezigheid van gemeenschappelijke codes van ethiek, regels en procedures, peer reviews en druk vanuit de maatschappij bij een professionalised workforce, de potentiële relatie tussen action controle tightness en bedrijfsprestatie wordt versterkt (hypothese 1a en 1b). De combinatie van lage formalisatie i.c.m. met ondersteuning van zelfbeheersing vanuit de beroepsorganisatie zal naar verwachting tot effectievere beheersing van de activiteiten leiden. De bijbehorende hypotheses zijn als volgt geformuleerd:
Hypothese 5a: De relatie tussen expliciete action controls tightness en bedrijfsprestatie is meer positief voor hogere niveaus van professionalisering
Hypothese 5b: De relatie tussen impliciete action controls tightness en bedrijfsprestatie is meer positief voor hogere niveaus van professionalisering
31 We verwachten eenzelfde effect, eveneens door de aanwezigheid van gemeenschappelijke codes van ethiek, regels en procedures, peer reviews en druk vanuit de maatschappij, bij impliciete als expliciete result controle tightness (hypothese 2a en 2b).
De bijbehorende hypotheses zijn als volgt:
Hypothese 5c: De relatie tussen expliciete result controls tightness en bedrijfsprestatie is meer positief voor hogere niveaus van professionalisering
Hypothese 5d: De relatie tussen impliciete result controls tightness en bedrijfsprestatie is meer positief voor hogere niveaus van professionalisering
Bovendien verwachten we dat de aanwezigheid van een professionalised workforce niet van invloed is op de potentiële relatie tussen informele (personnel en cultural) controle tightness en bedrijfsprestatie (hypothese 3 en 4). In de literatuur komt weliswaar naar voren dat bij een conflict tussen de normen en waardes van de organisatie en de professional, een intern socialisatieproces binnen het bedrijf niet effectief zou zijn als er een externe professionele organisatie is. Dit zou namelijk leiden tot meer identificatie met het beroep dan met de organisatie (Mintzberg 1979). Echter gebaseerd op eigen ervaringen binnen de professionele dienstverlenende sector verwachten we dat over het algemeen een professionalised workforce en een intern socialisatieproces goed samen kunnen functioneren en de relatie tussen cultural controle tightness en bedrijfsprestatie niet verandert of wordt verstrekt door de aanwezigheid van een professionalised worfkorce.
In onderstaande tabel zijn de verwachte effecten weergeven:
Onafhankelijke variabelen: Afhankelijke variabele: Moderator Variabele:
Action control tightness Hypothese Bedrijfsprestatie Hypothese Professionalised Workforce
Expliciete tightness H1a - H5a
-Impliciete tightness H1b - H5b
-Result control tightness
Expliciete tightness H2a + H5c +
Impliciete tightness H2b - H5d
-Personnel control tightness
Expliciete tightness H3a + geen interactie-effect
Impliciete tightness H3b + geen interactie-effect
Cultural control tightness
Expliciete tightness H4a + geen interactie-effect
Impliciete tightness H4b + geen interactie-effect
