5. Bevindingen
5.3 Regressie-analyses
Om de causaliteit van de variabelen (welke een correlatie met bedrijfsprestatie hebben (p<0.05)) aan te kunnen tonen hebben we lineaire regressie-analyses uitgevoerd. In tabel 6 (einde paragraaf) hebben we de gestandaardiseerde beta coëfficiënten, t-waardes en significantieniveaus van de variabelen voor vier modellen opgenomen. Het eerste model start met het toetsen van de controlevariabelen en model twee heeft ook de onderzoeksvariabelen opgenomen. Vervolgens toetst model drie ook of de mate van professionalisering invloed heeft op bedrijfsprestatie en heeft model vier een tweetal interactie-effecten van professionalised workforce opgenomen. De analyses zijn middels multipele regressie-analyses (enter-methode) uitgevoerd en uit de ANOVA test blijkt dat de modellen significant zijn (p<0.000). Daarnaast blijkt uit de collineariteitsstatistiek (VIF < 10) dat er geen sprake is van een multicollineariteitsprobleem, VIF ligt namelijk bij alle variabelen rond 1 (Field, 2009). In tabel zes is naast de genoemde coëfficiënten uit de regressie-analyses en waardes uit de ANOVA testen, ook de adjusted R2 opgenomen voor het percentage verklaarde variantie door het model. De controlevariabelen verklaren hierbij 20,4% van de variantie in bedrijfsprestatie en na toevoeging van de onderzoeksvariabelen verklaart het model 21,7% van de variantie in bedrijfsprestatie. Een belangrijke constatering is dat toevoeging van de onderzoeksvariabelen (model 2) en de moderatorvariabele (model 3 en 4), met een significante F-change van 0.09, 0.67 en 0.26, géén significante verbetering voor het model oplevert. De significantieniveaus laten zien dat geen van de hypotheses door het model worden ondersteund. De eerste verwachting was dat een hogere waarde van expliciete action controle tightness (hypothese 1a) zou leiden tot lagere bedrijfsprestatie. Echter uit de regressie-analyse (tabel 6) blijkt dat er geen causaal verband is tussen expliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie, waardoor hypothese 1a niet wordt ondersteund. Daarnaast was uit de correlatie-analyse (tabel 5) gebleken dat er geen lineair verband is tussen impliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie, waardoor ook hypothese 1b niet wordt ondersteund.
Bij result controle tightness hadden we de verwachting dat een hogere waarde van expliciete result controle tightness (hypothese 2a) zou leiden tot hogere bedrijfsprestatie. Echter uit de regressie-analyse blijkt dat er geen causaal verband is tussen expliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie, waardoor hypothese 2a niet wordt ondersteund. Daarnaast hebben we hypothese 2b niet kunnen onderzoeken, omdat we voor impliciete result controle tightness (wegens onvoldoende betrouwbaarheid) geen valide variabele konden opstellen.
Voor personnel controle tightness hadden we de verwachting dat een hogere waarde van impliciete en expliciete personnel controle tightness (hypothese 3a/3b) zou leiden tot hogere bedrijfsprestatie. Uit de correlatie-analyse blijkt dat expliciete personnel controle tightness een
51 positieve correlatie heeft met bedrijfsprestatie (p<0.05) maar uit de regressie-analyse constateren we dat er geen causale verband is waardoor hypothese 3a niet worden ondersteund. Daarnaast was uit de correlatie-analyse gebleken dat impliciete personnel controle tightness geen correlatie heeft met bedrijfsprestatie (p>0.05), waardoor hypothese 3b niet wordt ondersteund.
Verder hadden we de verwachting dat een hogere waarde van impliciete en expliciete cultural controle tightness (hypothese 4a/4b) zou leiden tot hogere bedrijfsprestatie. Echter uit de kwaliteitsmetingen voor valideit en interne betrouwbaarheid blijkt dat de items van cultural controls maar één variabele heeft gemeten. Uit de correlatie-analyse komt vervolgens naar voren dat cultural controls een positieve correlatie heeft met bedrijfsprestatie (p<0.05), maar uit de regressie-analyse blijkt dat de hypotheses (4a/4b) niet worden ondersteund.
Tot slot hadden we de verwachting dat de aanwezigheid van een professionalised workforce van invloed is op de relatie tussen expliciete action controls tightness en bedrijfsprestatie (hypothese 5a), de relatie tussen impliciete action controls tightness en bedrijfsprestatie (hypothese 5b) en de relatie tussen impliciete result controls tightness en bedrijfsprestatie (hypothese 5c). Echter uit de regressie-analyse blijkt dat er geen interactie-effect is van professionalised workforce op de relatie tussen expliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie en op de relatie tussen expliciete result controle tightness en bedrijfsprestatie, waardoor hypotheses 5a en 5c niet worden ondersteund. Verder, zoals reeds eerder in paragraaf 5.2 aan bod is gekomen, blijkt uit de correlatie-analyse (tabel 5) dat er geen lineair verband is tussen impliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie en daarmee wordt hypothese 5b niet ondersteund. Daarnaast hebben we hypothese 5d niet kunnen onderzoeken doordat we voor impliciete result controle tightness (wegens onvoldoende betrouwbaarheid) geen valide variabele konden opstellen.
Samengevat concluderen we dat de mate van controle tightness géén invloed heeft op de bedrijfsprestatie binnen de professionele dienstverlenende sector en dat de mate van professionalisering niet de relatie tussen controle tightness en bedrijfsprestatie beïnvloed.
52
Tabel 6: Meervoudige regressie-analyses
Gestandaardiseerde Gestandaardiseerde Gestandaardiseerde Gestandaardiseerde
Controlevariabelen Verwachting Beta coefficienten t-waarde Sig. niveau Beta coefficienten t-waarde Sig. niveau Beta coefficienten t-waarde Sig. niveau Beta coefficienten t-waarde Sig. niveau 7a Omgeving - Concurrentie 0,047 0,853 0,395 0,023 0,410 0,682 0,021 0,368 0,713 0,016 0,279 0,781 8a Strategie - Kostenleiderschap 0,062 0,932 0,352 0,038 0,564 0,573 0,043 0,621 0,535 0,036 0,581 0,562 8b Strategie - Differentiatie 0,258 3,355 0,000** 0,259 3,327 0,001** 0,255 3,266 0,001** 0,213 3,270 0,001** 9a Bedrijfsgrootte a 0,079 1,978 0,049 0,060 1,464 0,144 0,062 1,498 0,135 0,081 1,397 0,164 10 Bedrijfsreputatie 0,326 4,946 0,000** 0,291 4,279 0,000** 0,293 4,292 0,000** 0,263 4,331 0,000** Onderzoeksvariabelen
1a Expliciete Action Control Tightness - 0,106 1,713 0,088 0,109 1,750 0,081 0,041 0,462 0,644 2a Expliciete Result Control Tightness + 0,037 0,648 0,517 0,038 0,664 0,507 0,073 0,803 0,423 3a Expliciete Personnel Control Tightness + 0,004 0,063 0,950 0,004 0,060 0,952 0,001 0,022 0,983 3b Impliciete Personnel Control Tightness + 0,044 1,013 0,312 0,049 1,089 0,277 0,059 1,028 0,305 4 Cultural Control Tightness + 0,062 0,955 0,340 0,064 0,979 0,328 0,059 0,909 0,364
Moderatorvariabele
5 Professionalised Workforce b NP -0,039 -0,427 0,669 -0,253 -0,955 0,340
Professionalised Workforce * Expliciete Action Control - 0,324 1,152 0,250
Professionalised Workforce * Expliciete Result Control + -0,072 -0,302 0,763
Statistische gegevens
R2 Adjusted 0,204 0,217 0,215 0,215
F Value 15,070 8,597 7,808 7,270
Sig. 0,000** 0,000** 0,000** 0,000**
Sig. F- change - 0,098 0,669 0,260
a 1= kleiner dan 100; 2= groter dan 100 maar kleiner dan 500; 3= groter dan 500 maar kleiner dan 5000; 4=groter dan 5000 a 1= hoge mate van professionalisering, 0= lage mate van professionalisering
*. Significant op het niveau van 0.05 (tweezijdige toets)
Model 2 Model 3
Model 1 Model 4
53
6. Discussie
Het doel van het onderzoek was om vast te stellen of de wijze waarop managers controls gebruiken invloed heeft op de bedrijfsprestatie van professionele dienstverlenende bedrijven en of deze relatie verandert door de aanwezigheid van een professionalised worfkforce. Voor het meten van management controls heeft het onderzoek zich gericht op de vier vormen van controls uit het Objects of Control raamwerk (Merchant & Van der Stede, 2012), waarbij we onderscheid hebben geprobeerd te maken in expliciete en impliciete tightness. Hoewel de resultaten suggereren dat de mate van controle tightness géén invloed heeft op bedrijfsprestatie, doen we in paragraaf 6.1 nog wel een aantal belangrijke conclusies en aanbevelingen voor vervolgonderzoek doen en komen in paragraaf 6.2 de beperkingen van het onderzoek aan bod.
6.1 Theoretische Implicaties
In plaats van het vinden van een negatieve correlatie tussen expliciete action controls en bedrijfsprestatie vinden we een positieve correlatie. Opvallend aangezien professionele dienstverlenende organisaties vanuit de literatuur gekenmerkt worden door unieke aspecten en een hoge mate van kennisintensiteit en daardoor de output in termen van kwaliteit lastig is te meten (Anthony & Govindarajan, 2007; Von Nordenflycht, 2014; Goode, 1957). We hadden daarom de verwachting dat expliciete action controls het zoeken naar oplossingen door professionals niet meer effectief maakt. Daarnaast zouden we vanwege de hoge mate van afhankelijkheid van professionals verwachten dat de organisatie haar beleid aanpast om te voldoen aan voorkeur van autonomie van professionals (Løwendahl, 2000; Greenwood et al, 2005). Een mogelijke verklaring voor de positieve correlatie zou kunnen zijn dat professional services in mindere mate uniek zijn en hierdoor een hoge mate van controls, procedures en regels wel overeenstemt met de taakkenmerken en evt. daardoor potentiële fouten uit het proces van dienstverlening voorkomen kunnen worden. Daarbij kan het zijn dat professionals ondanks een hoge mate van beroepsautonomie geen aversie hebben tegen controle vanuit de organisatie. In dat geval zal de kans op een conflict tussen de professionele waardes en de waardes van de organisatie afnemen en zal een hoge mate van expliciete action controle tightness positief kunnen samenhangen met bedrijfsprestatie. Om antwoord te krijgen waarom het gebruik van expliciete action controls binnen de professionele dienstverlenende sector positief samenhangt met bedrijfsprestatie en welke mogelijke andere variabelen hiermee samenhangen is vervolgonderzoek nodig. Daarnaast wordt in plaats van het vinden van een negatieve correlatie tussen impliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie geen (significante) correlatie gevonden. Een
54 mogelijke verklaring kan zijn dat de vraagstelling door de reverse codering tot interpretatieproblemen heeft geleid en hierdoor de vraag niet goed is begrepen. Vervolgonderzoek is nodig om de mogelijke relatie tussen impliciete action controle tightness en bedrijfsprestatie te onderzoeken.
Ook de invloed van result controle tightness op bedrijfsprestatie wordt niet gevonden, maar de correlatie van expliciete result controle tightness met bedrijfsprestatie komt wel overeen met de verwachtingen. Aangezien wij geen valide construct voor impliciete result controle tightness konden opstellen, is vervolgonderzoek nodig om de mogelijke relatie tussen impliciete result controle tightness en bedrijfsprestatie te onderzoeken.
Verder laten de resultaten zien dat impliciete personnel controle tightness geen samenhang heeft met bedrijfsprestatie. Een mogelijke verklaring hiervoor is de schaalgrootte; de schaal van impliciete personnel controle tightness bestaat wegens interpretatieproblemen uit slechts twee items. Bovendien is hier sprake van een soft control, waarbij meer tightness géén zekerheid kan geven dat professionals over de gewenste capaciteiten beschikken voordoen (Snell, 1992) en daarmee positief zal samenhangen met bedrijfsprestatie. Vervolgonderzoek is nodig om uit te sluiten dat er geen verband bestaat tussen impliciete personnel controle tightness en bedrijfsprestatie. Uit het onderzoek komt wel naar voren dat expliciete personnel controle tightness positief correleert met bedrijfsprestatie.
Daarnaast wordt de invloed van cultural controle tightness op bedrijfsprestatie niet gevonden, maar de correlatie komt wel overeen met de verwachtingen. Uit de correlatie-analyse blijkt dat cultural controle tightness onder andere positief is gerelateerd aan bedrijfsreputatie en bedrijfsprestatie. Daarbij is bedrijfsreputatie positief gerelateerd aan bedrijfsprestatie. Uit model 1 blijkt dat er een significante relatie is tussen bedrijfsreputatie en bedrijfsprestatie en na toevoeging van de onderzoeksvariabelen (model 2) deze relatie significant blijft. De relatie tussen cultural controle tightness en bedrijfsprestatie is niet significant (model 2). Hierdoor constateren we een samenhang tussen cultural controle tightness middels bedrijfsreputatie met bedrijfsprestatie. Dit is logischerwijs ook te verklaren aangezien professionals met een sterke binding met de organisatie en medewerkers ook positiever de reputatie van de organisatie zullen inschatten. Daarnaast ligt een indirecte relatie via bedrijfsreputatie niet voor de hand aangezien het niet aannemelijk is dat cultural controle tightness middels bedrijfsreputatie leid tot meer bedrijfsprestatie. Verder heeft cultural controle tightness ook correlatie met de controlevariabelen omgevingsonzekerheid – concurrentie, bedrijfsgrootte en strategie – differentiatie. Dit vormt ook onderdeel van de verklaring waarom er met de onderzoeksvariabelen geen causaal verband tussen cultural controle tightness en bedrijfsprestatie wordt gevonden.
55 Tot slot wordt de invloed van professionalised workforce als moderator variabele op de relatie tussen action controle tightness en bedrijfsprestatie niet gevonden. Daardoor kunnen we niet vaststellen dat de kenmerken van professionalised workforce i.c.m. lage formalisatie leid tot effectievere beheersing van de activiteiten. Ook de invloed van professionalised workforce op de relatie tussen result controle tightness en bedrijfsprestatie wordt niet gevonden. Wellicht dat het komt door de wijze waarop professionalised workforce is gemeten. Het betreft een nieuw construct waarbij over het geheel genomen de respondenten een hoge score hebben opgegeven. De vraagstelling heeft wellicht onvoldoende het beoogde concept van professionalised workforce gemeten. Vervolgonderzoek is nodig om dit te kunnen vaststellen dan wel uitsluiten. Verder hebben we de mediaan van 3.75, als standaardmethode voor het splitsen van groepen, gehanteerd. Echter wegens de hoge score op professionalised workforce hadden we wellicht beter voor een andere verdeling kunnen kiezen. Een andere verklaring kan zijn dat de kenmerken van een professionalised workforce, als regels en procedures, collegiale toetsing en druk vanuit de maatschappij, in mindere mate dan verwacht effect hebben op de organisatie. Wellicht dat daarmee één best practice voor de professionele dienstverlenende sector als geheel mogelijk is, maar vervolgonderzoek is nodig om dit te kunnen onderbouwen. Een mogelijke andere variabele welke van invloed kan zijn is de mate van kapitaalintensiteit. Zoals in de introductie kort is beschreven heeft Von Nordenflycht (2010) een theorie van verschillende kenmerken van PSFs opgesteld waarin hij onderscheid maakt tussen PSFs middels de kenmerken kennisintensiteit, kapitaalintensiteit en professionalised worforce. Naast variatie in het niveau van professionalisering stelt Von Nordenflycht dat ook variatie in het niveau van kapitaalintensiteit kan leiden tot andere organisatorische uitkomsten. Een lage mate van kapitaalintensiteit zou o.a. zorgen voor meer onderhandelingsmacht voor de professional (2010). Vervolgonderzoek is nodig om vast te stellen of de mate van kapitaalintensiteit van invloed is op de organisatorische uitkomsten en daarmee verder onderscheid tussen professionele dienstverlenende bedrijven gemaakt dient te worden op het niveau van kapitaalintensiteit.
Samenvattend vinden we geen bewijs dat controle tightness van invloed is op de bedrijfsprestatie van professionele dienstverlenende bedrijven. Bovendien vinden we geen bewijs dat professionalised workforce van invloed is op de relatie tussen controle tightness en bedrijfsprestatie. Desondanks heeft dit onderzoek belangrijke inzichten gegeven in hoe de verbanden liggen en welke factoren een rol spelen.
56
6.2 Beperkingen
Een beperking van het onderzoek is het karakter van impliciete controle tightness. Voor de verschillende controlevormen is bij impliciete controle tightness gebruik gemaakt van reverse codering. Uit de kwaliteitsmetingen voor valideit en interne betrouwbaarheid kwam naar vormen dat de onderliggende items van personnel, cultural en result controle tightness onvoldoende het beoogde construct meten. Waarschijnlijk heeft de reverse codering van de items tot interpretatieproblemen geleid en konden we hierdoor geen betrouwbaar construct opstellen. De vragen over de relatie tussen impliciete controle tightness en bedrijfsprestatie hebben we daarom niet kunnen beantwoorden.
Een ander beperking van het onderzoek is de wijze waarop bedrijfsprestatie is gemeten. Voor het onderzoek hadden we geen objectieve prestatie data beschikbaar. Daarom hebben we gebruik gemaakt van de survey vragen van King en Clarkson (2015), waarbij aan de respondenten is gevraagd hoe de organisatie op een vijftal deelgebieden presteert tegenover andere organisaties. Aan de andere kant is uit eerder onderzoek, o.a. King en Clarkson (2015), gebleken dat het gebruik van objectieve metingen van prestatie geen andere uitkomsten geeft. Daarom beschouwen we het gebruik van subjectieve prestatie data niet als een groot nadeel van het onderzoek.
57
7. References
Abertny, M.A, & Stoelwinder, J.U. (1995). “The role of professional control in the management of complex organizations”. Accounting, Organisations and Society 20, nr. 1, 1-17.
Adler, P. S., & Borys, B. (1996). “Two types of bureaucracy: Enabling and coercive”. Administrative Science Quarterly 41, nr. 1, 61–89.
Alvesson, M. (2000). “Social Identity and the problem of loyalty in Knowledge-Intensive Companies”. Journal of Management Studies, 37, nr. 8, 1101-1124.
Anthony, R. N., Govindarajan, V., (2007). Management control systems, 12th ed. (New York: Irwin McGraw-Hill).
Aranya, N. & Ferris, K R. (1984) “A Reexamination of Accountants Organizational-Professional Conflict”, The Accounting Review 59, nr. 1, 1-15.
Auzair, S. Md., & Langfield-Smith, K. (2005). “The effect of service process type, business strategy and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations”. Management Accounting Research 16, nr. 4, 399–421.
Bryman, A. (2008). Social research methods, 4th ed. (Oxford University Press).
Cbs.nl (2015, december). Kwartaalmonitor Zakelijke dienstverlening derde kwartaal 2015, Verkregen op 3 maart, 2016 via http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/1D3445B3-E1A3-4ACF-8600
2B1D924E6F2D/0/KMzakelijkedienstverlening2015k3.pdf.
Cbsvooruwbedrijf.nl (2016). Zakelijke Dienstverlening, Verkregen op 3 maart, 2016 via http://www.cbsvooruwbedrijf.nl/index.aspx?Chapterid=461.
Chenhall, R. H. (2003). “Management control systems design within its organizational context: f findings from contingency-based research and directions for the future”. Accounting,organizations and society 28, nr. 2, 127-168.
Eisenhardt, K.M. (1985). “Control: organizational and economic approaches”. Management Science 31, nr. 2, 134–149.
Field, A. (2013). Discovering statistics using IBM SPSS Statistics, 4th ed. (Sage).
Greenwood, R., Li, S., Prakash, R., Deephouse, D. (2005). “Reputation, Diversification, and Organizational Explanations of Performance in Professional Service Firms”, Organization Science 16, nr. 6, 661-673.
58 Goode, W.K. (1957). “Community Within a Community: The Professions”, American Sociological Review 22, nr. 2, 194-200.
Hage, J., & Aiken, M. (1969). “Routine technology, social structure and organizational goals”. Administrative Science Quarterly 14, nr. 3, 366–376.
Hopwood, A. (1974). Accounting and Human Behaviour, 1th ed. (London: Haymarket Publishing Ltd.).
Hopwood, A. G. (1974). “Leadership climate and the use of accounting data in performance evaluation”. Accounting Review 49, nr. 3, 485-495.
King, R., Clarkson, P.M. (2015). “Management control system design, ownership, and
performance in professional service organisations”. Accounting, Organizations and Society 45, 24– 39.
King, R., Clarkson, P.M., S. Wallace. (2010) “Budgeting practices and performance in small healthcare businesses”. Management Accounting Research 21, nr.1, 40-55.
Langfred, C.W., & Moye, N.A. (2004). “Effects of Task Autonomy on Performance: An
Extended model Considering Motivational, Informational, and Structural Mechanisms” Journal
of Applied Psychology 89, nr. 6, 934-945.
Lorsch, J.W., Tierney, T.J. (2002). Aligning the stars:how to succeed when professionals drive results, (Boston: Harvard Business School Press).
Løwendahl, B. (2000). Strategic management of professional service firms, 2th ed. (Copenhagen: Handelshøjskolens Forlag).
Malmi, T., & Brown, D. A. (2008). “Management control systems as a package—Opportunities, challenges and research directions”. Management accounting research 19, nr. 4, 287-300.
Merchant, K. A., Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance measurement,
evaluation and incentives, 2th ed. (Harlow: Pearson Education).
Merchant, K. A., Van der Stede, W. A. (2012). Management control systems: performance measurement,
evaluation and incentives, 3th ed. (Harlow: Pearson Education).
Van der Stede, W. A. (2001). “Measuring tight budgetary control”. Management Accounting Research
12, nr. 1, 119-137.
59
Ouchi, W.G. (1979). “A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms”. Management Science 25, nr. 9, 833-848.
Ouchi, W.G. (1980). “Markets, Bureaucracies and Clans”. Administrative Science Quarterly 25, nr.1, 129-14.
Pascale, R. T. (1985). “The paradox of" corporate culture": Reconciling ourselves to socialization”. Graduate School of Business 27, nr. 2, 26-41.
Raelin, J. (1985). “The basis for the professional”s resistance to managerial control”. Human Resource Management 24, nr. 2, 147–175.
Raelin, J.A. (1989). “An Anatomy of Autonomy: Managing Professionals”. The Academy of
Management Executives 3, nr. 3, 216-228.
Silvestro, R., Fitzgerald, L., Johnston, R., Voss, C., (1992). “Towards a classification of service processes”. Int. J. Service Industry Manage 3, nr. 3, 62–75.
Simons, R. (1995). “Control in an age of empowerment”. Harvard Business Review 73, nr. 2, 80-88
Simons, R. (1987). “ Accounting control systems and business strategy: an empirical analysis”. Accounting, Organizations and Society 12, nr. 4, 357-374.
Sorensen, J.E. (1967). “Professional and Bureaucratic Organization in the Public Accounting Firm”. The Accounting review 42, nr. 3, 553-565.
Snell, S.A. (1992), “Control Theory in Strategic Human Resource Management: The Mediating Effect of Administrative Information”, The Academy of Management Journal 35, nr. 2, 292-327.
Teece, D.J. (2003). “Expert talent and the design of (professional services) firm”, Industrial and Corporate Change 12, nr. 4, 895-916.
Von Nordenflycht, A. (2010). “What is a professional service firm? Toward a theory and taxonomy of knowledge-intensive firms”. Academy of Management Review 35, nr. 1, 155-174. Von Nordenflycht, A. (2014). “Does the emergence of publicly traded professional service firms undermine the theory of the professional partnership? A cross-industry historical analysis”. Journal of Professions and Organization 1, nr. 2, 137-160.
60 Wilensky, H.L. (1964). Mass Society and Mass Culture: Interdepence or Independence? American Sociological Review 29, nr. 2, 173-197.
61
Bijlage 1: Meetinstrumenten
Construct action controle tightness (expliciet)
Antwoordmogelijkheden: 1. Strongly disagree – 5. Strongly agree Item 1 In my organization, we have rules for everything
Item 2 Whatever situation arises, we have existing processes, procedures or rules tofollow in dealing with it
Item 3 Established processes, procedures and rules cover all of my job tasks.
Item 4* The organization I work in primarily uses established processes, procedures and rules to give broad guidelines as to how activities are to be performed
Item 5 My supervisor frequently monitors the extent to which I follow established process, procedures and rules.
*verplaatst van action controls impliciet naar action controls expliciet
Construct action controle tightness (impliciet)
Antwoordmogelijkheden: 1. Strongly disagree – 5. Strongly agree
Item 6* Employees in my organization are encouraged to use procedures flexibly Item 7* Employees in my organization are encouraged to adjust procedures to suit the
situation
Item 8* My job allows me to decide how to adjust rules to best perform my job tasks * reverse coded
Construct result controle tightness (expliciet)
Antwoordmogelijkheden: 1. Strongly disagree – 5. Strongly agree
Item 9 Employee attainment of goals/targets is checked constantly
Item 10 My supervisor frequently checks to make sure that I am meeting my performance targets
Item 11 In my job, there is a performance measure for everything
Item 12 My organization sets a large number of performance goals/targets that I am expected to meet
X* In my organization, employees are expected to meet pre established goals/targets with no exceptions
62
Construct result controle tightness (impliciet)
Antwoordmogelijkheden: 1. Strongly disagree – 5. Strongly agree
X* Responding to new, unforeseen opportunities is considered more important by my supervisor than achieving pre-established goals/targets
X* In our organization, goals/targets are essentially a guideline rather than a true commitment
X* My supervisor is very considerate of my explanations of deviations from pre- established goals/targets.
*reverse coded en verwijderd
Construct personnel controle tightness (expliciet)
Antwoordmogelijkheden: 1. Strongly disagree – 5. Strongly agree
Item 13 You have to go through many steps in order to be hired at this firm Item 14 The hiring process to become employed at my firm is extensive
Item 15 I interviewed with several people in my organization before being offered a