Van prestatiemeting naar prestatiemanagement
Jorn Kersten
Student no. 9935657
Bachelors thesis
April 2007
Management Accounting & Control
Academic Year 2005/2006
Department of Business Studies
Inhoudsopgave:
Inhoudsopgave: ... 2
Introductie ... 3
1 Achtergrond, scope, probleemstelling en ... 4
onderzoeksmethode ... 4
1.1 Achtergrond ... 4
1.2 Scope... 4
1.3 Probleemstelling ... 5
1.4 Onderzoeksmethode... 5
2 Van prestatiemeting naar prestatiemanagement ... 6
2.1 De Balanced Scorecard ... 6
2.2 Prestatiemeting en Prestatiemanagement ... 7
3 Analyse van artikelen ... 10
4 Conclusie en aanbevelingen voor verder onderzoek ... 15
Referenties: ... 16
Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
Introductie
In 1992 publiceren Kaplan en Norton in de Harvard Business Review het artikel The Balanced
Scorecard, Measures that Drive Performance. Hierin beschrijven zij een nieuwe vorm van
prestatiemeting waarbij verschillende factoren om prestaties te meten werden gecombineerd om organisaties zodoende uit te rusten met een prestatiemeting systeem dat gebruikt kan worden in het post industriële tijdperk.
In de huidige maatschappij, waarin de wereld steeds kleiner wordt, en mensen en werknemers steeds mondiger, is het louter meten van een prestatie niet meer afdoende. Deze prestatie dient ook beïnvloed en gestimuleerd te worden en daarin wil een werknemer zelf een rol spelen. Zoals Kaplan en Norton het stellen is het niet meer de manager die precies verteld wat een werknemer dient te doen en deze actie meet, maar geeft de manager slechts het gewenste resultaat aan, en heeft de werknemer een vrijere rol om dat resultaat te behalen.
Het artikel heeft de nodige impact gehad. Zo levert de term balanced scorecard op www.google.com meer dan een miljoen hits op, en zijn er vele artikelen geschreven in reactie op dit concept. Binnen het vakgebied management accounting, waarin veel aandacht wordt besteed aan prestatiemeting, is het mogelijk om een aantal zogenaamde a-tijdschriften onderscheiden. In deze studie wordt na gegaan in hoeverre, in deze a-lijst tijdschriften, de nadruk in artikelen op het gebied van prestatiebeoordeling ligt op de meting van prestatie of op de beïnvloeding hiervan (management). Hierbij wordt een verschil gemaakt tussen de periode vóór en de periode na publicatie van het artikel van Kaplan en Norton.
Hiertoe dient eerst een duidelijke definitie van zowel prestatiemeting als prestatiemanagement te worden bepaald. Dat gebeurt in hoofdstuk 2, waarin ook wordt toegelicht waarom de publicatie van het artikel over de Balanced Scorecard als eikpunt is gekozen. In hoofdstuk 3 volgt de analyse van de artikelen. Tot slot geeft hoofdstuk 5 de conclusie weer, alsmede suggesties voor verder onderzoek.
1
Achtergrond, scope, probleemstelling en
onderzoeksmethode
1.1 Achtergrond
Met de vooruitgang is de wereldkleiner geworden. Prestatiemeting op zich is niet langer een doel. Het gaat erom deze prestatie dusdanig te beïnvloeden dat de organisatie optimale beslissingen kan nemen en vooruit kan blijven kijken (Kaplan & Norton, 1992). De vooruitgang heeft er bovendien voor gezorgd dat managers vaak niet meer over voldoende inzicht in de werkzaamheden van hun werknemers beschikken om ouderwets controle uit te kunnen oefenen. Zij zijn aangewezen op het inrichten van de kaders waarbinnen een bepaalde prestatie dient te worden geleverd, en dienen een gewenst resultaat vast te stellen. Het is vaak aan de werknemer zelf om binnen de geschapen kaders, de beste manier te vinden om dit resultaat te bereiken. Zo lijkt de nadruk te zijn verschoven van het meten van prestaties naar het managen van prestaties. Dit artikel heeft als doel om te achterhalen of deze verschuiving ook terug te zien is in de gangbare management accounting literatuur over dit onderwerp.
Binnen verschillende vakgebieden zijn er artikelen verschenen waarin het onderscheid tussen prestatiemeting en prestatiemanagement, dan wel de transitie van de een naar de ander wordt beschreven. Binnen het management accounting vakgebied worden beiden regelmatig beschreven in de literatuur, echter is er nog geen publicatie geweest waarin aandacht wordt besteed aan een eventuele verschuiving van de nadruk in deze artikelen waarbij deze beweegt van meting naar management.
1.2 Scope
Het onderzoek in dit artikel richt zich het gebied van management accounting. Eén van de voornaamste doelstellingen van management accounting systemen is het aanleveren van data ter bevordering van het meten en managen van prestaties. In de literatuur van dit vakgebied wordt hier dan ook veel aandacht aan besteed.
Dit onderzoek is gericht op prestatiemeting en –management van individuen of onderdelen van organisaties, en niet op prestatie (-indicatoren) van organisaties als een geheel, bijvoorbeeld een aandelenkoers.
1.3 Probleemstelling
In lijn met het voorgaande is de vraag waar dit artikel om draait:
Is de nadruk in management accounting literatuur over prestatie-evaluatie en –beoordeling verschoven van prestatiemeting naar prestatiemanagement?
Een positieve beantwoording van deze vraag zou kunnen impliceren dat prestatiemeting op zich niet langer een doel is, maar intussen is achterhaald en slechts nog een middel is om gedrag te beïnvloeden en zodoende prestaties te managen.
1.4 Onderzoeksmethode
Om de vraagstelling te beantwoorden zal gebruik worden gemaakt van een literatuuronderzoek. Hierbij wordt de literatuur uit twee periodes met elkaar vergeleken. In hoofdstuk 2 worden definities bepaald van prestatiemeting en prestatiemanagement. Voor dit onderzoek zullen artikelen worden gebruikt uit de meest invloedrijke management accounting tijdschriften zoals bepaald in recent onderzoek (Bonner et al, 2006). De artikelen uit deze management accounting tijdschriften die betrekking hebben op prestatiebeoordeling worden beschouwd, op basis waarvan wordt bepaald of de nadruk in het artikel en het eventuele onderzoek ligt op de meting van prestaties of het management van prestaties. Al naargelang hiervan worden de artikelen in twee groepen opgedeeld, waarna kan worden bepaald of de nadruk is verschoven van prestatiemeting naar prestatiemanagement.
De validiteit van dit onderzoek leidt enigszins onder het feit dat binnen de (management) accounting literatuur geen publicaties zijn over het onderscheid tussen prestatiemeting en prestatiemanagement. Daarnaast zijn niet alle relevante tijdschriften geanalyseerd, maar is uitgegaan van bovengenoemde selectie.
2
Van prestatiemeting naar prestatiemanagement
Er is sprake van een adagium waarin wordt gesteld dat “wat gemeten ook wordt bereikt wordt” (Osborne & Gaebler, 1993, p. 146). Volgens meerdere auteurs wordt hierbij echter voorbij gegaan aan het feit dat metingen slechts een middel zijn dat leidt tot een juiste en succesvolle manier van management waarbij deze metingen als input fungeren in processen die moeten leiden tot het behalen van een goed resultaat (Ogranovitch, 2002). Dit resultaat kan gelden voor verschillende gebieden, zoals bijvoorbeeld kwaliteit van productie, klanttevredenheid of productiviteit.
In de management accounting literatuur heeft de nadruk wat betreft prestatiebeoordeling lange tijd gelegen op het meten van financiële maatstaven (Otley, 1999). Alleen financiële maatstaven zijn echter niet afdoende om prestaties goed te kunnen beoordelen, laat staan te kunnen beïnvloeden. Een tendens om onder andere kwaliteit en service te verhogen naast de focus op het verbeteren van de financiële resultaten heeft veel organisaties er toe gebracht om zich meer te richten op prestatiemanagement dan prestatiemeting alleen (Amaratunga & Baldry, 2002) Om dit te bereiken dienen de prestatiemetingen gekoppeld te worden aan andere zaken zoals strategische planning, personeelsmanagement, marketing en financieel management (O’Neill, 2006). In zijn Performance Measurement Manifesto (1999) signaleert Robert Eccles een groeiende onvrede over het gebruik van enkel financiële maatstaven. Begrippen als kwaliteit en klanttevredenheid gaan een rol spelen, met name in het bepalen van de toekomstige prestaties van bedrijven. Veel organisaties monitoren reeds lange tijd zaken als marktaandeel, kwaliteit en andere non-financiële maatstaven. Wat echter belangrijk is, is om deze zaken een gewicht toe te kunnen in het bepalen van bonussen, promoties en ander beloningen, en bij het uitstippelen van de strategie van de organisatie (Eccles, 2000).
2.1 De Balanced Scorecard
Een prestatiebeoordelingssysteem dat een link vormt tussen deze verschillende concepten is de Balanced Scorecard (BSC) van Kaplan & Norton (1992). Deze methode combineert financiële maatstaven met operationele maatstaven om zodoende managers een overall beeld te geven van hun organisaties om hiermee resultaten in de toekomst positief te kunnen beïnvloeden. De combinatie van maatstaven geeft volgens Kaplan & Norton weer wat de drijfkrachten zijn achter deze toekomstige prestatie.
Volgens Bourne (2003) markeert deze publicatie de verschuiving van onvrede over bestaande (financiële) prestatiemaatstaven naar begrip voor uitgebreidere vormen van prestatiemeting en – management. Ook Otley (2001) geeft aan dat de BSC een instrument is waarmee prestatiemeting wordt gebruikt als basis voor een totale vorm van management. De kracht van de BSC is de nadruk die het systeem legt op de link tussen prestatiemetingen en de strategie een slag die in menige organisatie (nog) niet wordt gemaakt (Otley, 1999).
In de management accounting literatuur keert het concept van de BSC vaak terug. Vandaar dat in dit onderzoek de verschijning van het artikel The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance (Kaplan & Norton, 1992) wordt gebruikt als eikpunt. In het volgende hoofdstuk zullen artikelen uit de Management Accounting literatuur die prestatiemeting en/of prestatiemanagement behandelen worden verdeeld in een categorie die de nadruk legt op prestatiemeting en een categorie die de nadruk legt op prestatiemanagement. Zodoende is het doel om te bepalen of de nadruk is komen te verschuiven. Allereerst zal er echter een onderscheid gemaakt dienen te worden tussen prestatiemeting en prestatiemanagement.
2.2 Prestatiemeting en Prestatiemanagement
Prestatiemeting heeft oorspronkelijk als doel om de prestaties van een organisatie of van haar werknemers te monitoren en om daar een bepaalde vorm van controle over te verkrijgen. Om dit te bewerkstelligen worden het effect en de efficiëntie van acties gekwantificeerd (Neely et al, 1995). Hiermee bieden prestatiemetingen een organisatie de mogelijkheid om te bepalen of zij zich in lijn beweegt met van tevoren vastgelegde doelstellingen, en geven deze gegevens een indicatie van de gebieden waarbinnen een organisatie over- of onderpresteert (Amaratunga & Baldry, 2002).
Hierbij ligt de nadruk op een oordeel over wat het daadwerkelijke resultaat is geweest en wordt weinig aandacht besteed aan de oorzaken die hieraan ten grondslag liggen. Daarnaast richten oorspronkelijke prestatiemaatstaven zich meestal op financiële gegevens. De aard van dergelijke gegevens bepaald dat deze relevanter zijn voor het meten van beslissingen die in het verleden zijn genomen, dan voor het bepalen van toekomstige prestaties (Eccles, 2000).
Prestatiemeting vereist het vaststellen van relevante prestatie-indicatoren. Echter, het vaststellen van de prestaties van dergelijk factoren is niet afdoende voor een goed management van (toekomstige) prestaties (Kloot & Martin, 2000). Ook Lebas (1995) meent dat prestatiemeting zich richt op het verleden en het resultaat weergeeft van eerdere prestaties. Prestatiemanagement dient juist de toekomst en richt zich op verbetering van organisaties en processen om zodoende toekomstige prestaties te verbeteren. Waar prestatiemeting zich richt op het vaststellen van de
juiste indicatoren en op het vervolgens meten van het resultaat ten opzichten van deze variabelen, gaat prestatiemanagement een stap verder (Winstanley & Stuart-Smith, 1996). Prestatiemanagement kan worden gedefinieerd als het gebruik van prestatiemetingen binnen een systeem dat dient tot het bewerkstelligen van aanpassingen in een organisatorisch systeem, processen en systemen, waarbij deze metingen helpen om doelen te stellen en productiemiddelen te alloceren. Op een dergelijke manier wordt management geïnformeerd of ze op de huidige koers kunnen doorvaren, of dat aanpassingen gewenst zijn (Amaratunga & Baldry, 2002) en worden de mogelijkheden van een organisatie optimaal benut (Phelps, 2005).
Prestatiemanagement behelst dus een analyse van prestatiemetingen en het gebruik hiervan om veranderingen teweeg te brengen. Op deze manier worden prestatiemetingen gebruikt als input voor een beslissingsproces (Otley, 2001) en wordt zodoende prestatiemanagement een deel van het strategische planningsproces (Amaratunga & Baldry, 2002).
Prestatiemanagement kan niet plaatsvinden zonder de bijbehorende metingen (Kloot & Martin, 2000). Op deze manier vormen prestatiemeting en prestatiemanagement dus een iteratief proces waarin met management model het bestaansrecht van de prestatiemeting vormt (Folan & Browne, 2005). Onderscheid tussen de twee kan gemaakt worden op verschillende gebieden:
Prestatiemeting
• Gericht op resultaten uit het verleden.
• Focus ligt voornamelijk op financiele maatstaven. • De aandacht gaat uit naar control.
• Het proces van het verzamelen van informatie is van belang. • Gaat opzoek naar juiste indicatoren van prestaties.
Prestatiemanagement
• Houdt zich bezig met toekomstige prestaties.
• Is verbonden met de strategische planning van een organisatie. • Richt zich op verbeteringen.
• Gaat over het gebruik van informatie.
• Maakt deel uit van een cyclus binnen de organisatiestructuur.
Prestatiemeting richt zich voornamelijk op het verleden, en meet het resultaat van acties die in het verleden hebben plaatsgevonden. Prestatiemanagement daarentegen is gericht op prestaties in de toekomst, en hoe dit toekomstige resultaat positief kan worden beïnvloed. Daarbij dient een link te worden gevormd met de strategische planning, en zodoende vormt prestatiemanagement een onderdeel van een cyclisch proces. Prestatiemeting is van een meer eendimensionale aard en voornamelijk gericht op control en het bepalen van de juiste indicatoren, die informatie verschaffen over prestaties. Deze informatie wordt vervolgens op het gebied van prestatiemanagement ingezet. Prestatiemeting heeft binnen prestatiemanagement dan ook een rol, aangezien het managen van prestaties dient te gebeuren aan de hand van informatie die
middels prestatiemetingen aan de organisatie is onttrokken. Literatuur over prestatiemeting zal ook vaker een meer technische inslag hebben, waar prestatiemanagement meer raakvlakken heeft met begrippen als motivatie, de agency theorie en beloningsstructuren.
Aan de hand van bovengenoemde criteria zal in het volgende hoofdstuk een onderscheid worden gemaakt tussen artikelen die de nadruk leggen op prestatiemeting en artikelen die de nadruk leggen op prestatiemanagement. Met behulp van deze analyse zal vervolgens vastgesteld kunnen worden of deze nadruk is verschoven.
3
Analyse van artikelen
Om te bepalen of er in de loop van de tijd een verschuiving heeft plaatsgevonden in de management accounting literatuur ten aanzien van artikelen die handelen over prestatiebeoordeling, waarbij de nadruk in deze artikelen is verschoven van prestatiemeting naar prestatiemanagement, zal er gekeken worden naar een overzicht van artikelen uit een vijftal tijdschriften. Deze tijdschriften zijn Accounting, Organizations & Society (AOS), Contemporary
Accounting Research (CAR), The Journal of Accounting and Economics (JAE), The Journal of Accounting Research en The Accounting Review (TAR), Volgens recent onderzoek (Bonner e.a.,
2006) zijn deze vijf tijdschriften het meest invloedrijk binnen de (management) accounting literatuur. Bij het rangschikken van management accounting tijdschriften volgens verschillende criteria kwamen deze vijf telkens in het rijtje met meest vooraanstaande publicaties terecht.
Van deze tijdschriften is een overzicht gemaakt van artikelen over prestatiebeoordeling die zijn verschenen in de periode voor en na de publicatie van Kaplan en Norton over de BSC in 1992. Dit betreft artikelen gepubliceerd tussen 1978 en 2006, oftewel een periode van veertien jaar vóór en veertien jaar ná 1992. Hierbij moet worden opgemerkt dat niet alle onderzochte tijdschriften gedurende die periode hebben gepubliceerd. CAR en JAE verschenen respectievelijk voor het eerst in 1984 en in 1979. Bonner e.a. (2006) hebben een overzicht gemaakt van het aantal artikelen gepubliceerd in bovengenoemde tijdschriften. Op basis daarvan wordt in Grafiek A aangegeven hoe het aantal artikelen dat in deze tijdschriften werd gepubliceerd over prestatiemeting of –managment zich heeft ontwikkeld.
Percentage van het aantal artikelen over prestatiebeoordeling waarin de nadruk ligt op prestatiemanagement.
-1% 1% 3% 5% 7% 9% 11% 13% 15% 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Percentage artikelen betreffende prestatiemeting dan w el prestatiemanagement.
Dit aantal is in de loop der jaren toegenomen, wat aangeeft dat er een toenemende interesse is geweest naar deze onderwerpen. Grafiek B geeft aan hoe in het verloop van tijd de focus binnen dit onderwerp zich heeft ontwikkeld.
Artikelen met focus op prestatiemeting danwel prestatiemanagement
0 2 4 6 8 10 12 14 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Focus op prestatiemeting Focus op prestatiemanagement
Grafiek B
Te zien is dat het aantal artikelen waarin de nadruk ligt op prestatiemeting is toegenomen ten opzichte van het aantal artikelen waarin de focus ligt op prestatiemeting. Een duidelijker beeld hiervan geeft Grafiek B, waarin het aantal artikelen waarin de focus ligt op prestatiemanagement is weergegeven als een percentage van totaal aantal artikelen betreffend prestatiebeoordeling.
Percentage van het aantal artikelen over prestatiebeoordeling waarin de nadruk ligt op prestatiemanagement. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Percentage van het aantal artikelen over prestatiebeoordeling waarin de nadruk ligt op prestatiemanagement.
Deze trend zet al in vóór de publicatie over de BSC. Dit geeft aan dat de BSC niet zozeer heeft gezorgd voor een ommekeer in de literatuur aangaande prestatiemeting dan wel –management, maar dat de wereld er op de dat moment klaar voor leek te zijn. Reeds in een eerder stadium zijn prestatiemetingen in mindere mate gezien als een op zichzelf staande entiteit, en meer als een onderdeel van een totaal controle systeem binnen een organisatie. Bovendien gaf bijvoorbeeld Anthony Hopwood in 1972 al aan dat het gebruik van pure financiële maatstaven de nodige valkuilen met zich mee kan brengen (Hopwood, 1972).
Kijkend naar de afzonderlijke tijdschriften kunnen ook de nodige opmerkingen worden geplaatst. In de eerste plaats valt bij vooral AOS en TAR te zien dat de focus is verschoven richting prestatiemanagement. Daarnaast is ruim éénderde (37%) van de artikelen die zijn bekeken voor dit onderzoek afkomstig uit AOS. Dat komt ook overeen met de doelstelling van dit tijdschrift waarin wordt beschreven dat AOS zich richt op:
“….all aspects of the relationship between accounting and human behaviour, organizational
structures and processes, and the changing social and political environment of the enterprise.”1
Accounting, Organizations & Society
0 2 4 6 8 10 12 14 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Artikelen prestatiemeting Artikelen prestatiemanagement
Grafiek D
TAR is een uitgave van de American Accounting Association, en zal zich tegen die achtergrond minder vaak buigen over prestatiebeoordeling of motivatie kwesties, wat ook blijkt uit het feit dat aanzienlijk minder artikelen uit TAR in aanmerking kwamen voor dit onderzoek, ondanks het feit dat TAR jaarlijks een vergelijkbaar aantal artikelen publiceert dat vergelijkbaar is met dat van AOS (Bonner e.a., 2006).
The Accounting Review 0 2 4 6 8 10 12 14 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Artikelen prestatiemeting Artikelen prestatiemanagement
Grafiek D
Ook in de overige tijdschriften was het aantal publicaties over prestatiemeting en –management minder, maar is nog wel duidelijk de opkomst van prestatiemanagement als focusgebied te zien.
Contemporary Accounting Research
0 2 4 6 8 10 12 14 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Artikelen prestatiemeting Artikelen prestatiemanagement
Grafiek E
Journal of Accounting Research
0 2 4 6 8 10 12 14 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Artikelen prestatiemeting Artikelen prestatiemanagement
Opvallend is hierbij dat in JAE (Grafiek F) alle bestudeerde publicaties voldoen aan de in dit onderzoek gestelde criteria voor prestatiemanagement. Mogelijke verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat de bredere grondslag van dit tijdschrift waarin economische theorieën worden gebruikt
om verschijnselen in accountancy te verklaren2 beter aansluit bij het bredere vlak van
prestatiemanagement dan bij prestatiemeting.
Journal of Accounting & Economics
0 2 4 6 8 10 12 14 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Artikelen prestatiemeting Artikelen prestatiemanagement
Grafiek F
4
Conclusie en aanbevelingen voor verder onderzoek
Al met al kan gezegd worden dat de focus binnen de literatuur over prestatiemeting verschuift naar het bredere vlak van prestatiemanagement. Het lijkt echter niet zo te zijn dat deze verschuiving op het conto kan worden geschreven van de BSC. Reeds voordat deze werd gepubliceerd was er een verschuiving te zien. Zoals Fisher (1994) aangeeft, is prestatiemeting slechts verantwoordelijk voor het verzamelen van data. Van belang is wat er vervolgens met die data gebeurt, en dat deze wordt toegepast om processen te verbeteren. De kwantitatieve component die wordt verkregen door middel van het meetbaar maken van prestaties zal altijd blijven bestaan. Het is immers prettig om prestaties te kunnen vergelijken (Fisher, 1994). Zodoende zal er binnen de literatuur waarschijnlijk altijd ruimte blijven voor prestatiemeting, echter zal dit vaker gebeuren in combinatie met of in dienst van prestatiemanagement.
Het feit dat de BSC niet verantwoordelijk kan worden gehouden voor de verschuiving van de focus binnen de relevante literatuur roept de vraag op of er een andere trend waargenomen zou kunnen als oorzaak van een dergelijke verandering. Aangezien al eerder werd vermeld dat literatuur over prestatiemanagement raakvlakken heeft met begrippen als motivatie, beloningen en de agency theorie, zou het interessant kunnen zijn om na te gaan of er binnen de literatuur over die onderwerpen een bepaalde trend te ontwaren is die de verschuiving kan verklaren.
Tot slot wordt in veel artikelen die in dit onderzoek zijn bestudeerd nog steeds gerept over prestatiemeting, terwijl dergelijke artikelen voldoen aan de criteria voor prestatiemanagement. Binnen de (Management) Accounting literatuur is er nog geen publicatie waarin een duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen deze begrippen. Dit zou een mogelijk onderwerp zijn voor een nieuw onderzoek.
Referenties
Amartunga, D. & Baldry, D. (2002), “Moving from performance measurement to performance management”, Facilities, Vol. 20, Nr. 5/6, pp. 217-223.
Bonner, S.E., Hesford, J.W., Van der Stede, W.A. & Young, S.M. (2006), “The most influential journals in academic accounting”, Accoonting, Organizations & Society, Vol. 31, pp. 663-685.
Bourne, M. (2003), “Business performance measurement and management” (guest editorial),
Management Decision, Vol. 41, Nr. 8, pp. 679.
Eccles, R. (1991), “The performance measurement manifesto”, Harvard Business Review, January-February, pp. 131-137.
Fisher, R.J. (1994), “An overview of performance measurement”, Public Management, Vol. 76, Nr. 9, pp. 2-8.
Folan, P. & Browne, J. (2005), A review of performance measurement: Towards performance management”, Computers in Industry, Vol. 56, pp. 663-680.
Hopwood, A.G., (1972), “An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation”, Journal of Accounting Research, Vol. 10, pp. 156-182.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992), “The balanced scorecard: Measures that drive performance”,
Harvard Business Review, January-Fabruary, pp.71-79.
Kloot, L. & Martin, J. (2000), “Strategic performance management: a balanced approach to performance management issues in local government”, Management Accounting Research, Vol. 11, pp.231-251.
Lebas, M.J. (1995), “Performance measurement and performance management”, International
Journal of Production Economics, Vol. 41, pp. 23-35.
Neely, A., Gregory, M. & Platts, K. (1995) “Peformance measurement system design”,
International Journal of Operations & Production Management, Vol. 15, Nr. 4, pp. 80-116.
Ogranovitch, S. (2002), “Performance management or performance measurement?”, Professional
O’Neill, R.J. (2006), “Moving from performance measurement to performance management”,
Public Management, April, pp. 29-30.
Osborne, D. & Gaebler, T. (1993), Reinventing government: how the entrepreneurial spirit is
transforming the public sector, Penguin, New York.
Otley, D. (1999), “Performance management: a framework for management control systems research”, Management Accounting Research, Vol. 10, pp. 363-382.
Otley, D. (2001) “Extending the boundaries of management accounting research: developing systems for performance measurement”, British Accounting Review , Vol. 33, pp. 243-261. Phelps, G. (2005), “The fundamentals of performance measurement”, Gallup Management
Journal, February, http://gmj.gallup.com.
Winstanly, D. & Stuart-Smith, K. (1996), “Policing performance: the ethics of performance measurement”, Personnel Review, Vol. 25, Nr. 6, pp. 66-84
