UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM, AFDELING POLITICOLOGIE
Ontwikkelingen in de
omgeving van de
Nederlandse bancaire
sector
Een case study naar de Rabobank Groep
William H. Tuls (10112057)14-02-2014
Bachelorproject: Strategieontwikkeling en cultuurverandering in organisaties Docent: J. Boonstra
INHOUDSOPGAVE
1. Inleiding ... 2 1.1 Doelstelling... 2 1.2 Afbakening ... 2 1.3 Relevantie ... 3 2. Methoden... 4 2.1 Kwalitatief... 4 2.2 Dataverzameling ... 4 2.3 Data analyse ... 4 3. Theoretisch kader ... 5 3.1 Toekomststrategie ... 5 3.2 Zijnswaarde ... 5 3.3 Omgevingsschool ... 6 3.4 Veranderstrategieën ... 6 3.5 Onderzoeksmodel ... 7 4. Bevindingen ... 8 4.1 Profiel en context ... 8 4.2 Ontwikkelingen in de omgeving ... 124.3 Invulling aan ontwikkelingen ... 17
5. Conclusie ... 19 5.1 Centrale onderzoeksvraag ... 19 5.2 Doelstelling... 19 5.3 Aanbevelingen ... 19 5.4 Vervolg onderzoek ... 20 6. Discussie ... 21 6.1 Robuustheid en reikwijdte ... 21
6.2 Reflectie theoretisch kader ... 22
7. Literatuurlijst ... 23
1. INLEIDING
In dit onderzoek is inzichtelijk gemaakt in hoeverre sprake is van ontwikkelingen in de omgeving van de Rabobank Groep (RG). De RG is een organisatie die beter bekend staat als Rabobank. De groep bestaat uit 136 aangesloten coöperaties, die tezamen aandeelhouder zijn van de coöperatie Rabobank Nederland (RN). RN ondersteunt de aangesloten banken (AB’en) in hun bedrijfsvoering, stuurt de
dochterondernemingen aan en behartigt de belangen van de groep in honderden deelnemingen. In dit hoofdstuk is allereerst de doelstelling van het onderzoek toegelicht. Vervolgens is de afbakening geduid en tenslotte de relevantie.
1.1 DOELSTELLING
Met behulp van een case study naar de RG, wordt er bijgedragen aan de wetenschappelijke kennis over de ontwikkelingen in de omgeving van organisaties in de Nederlandse bancaire sector. Aangenomen is dat het mogelijk is om door middel van een enkele case uit de Nederlandse bancaire sector te duiden wat de ontwikkelingen zijn in de omgeving van de gehele Nederlandse bancaire sector. De reden hiervoor is dat de Nederlandse bancaire sector geclusterd is en er een vergelijkbare bedrijfsvoering wordt gevoerd. Deze aannames zijn gebaseerd op een premisse uit de omgevingsschool. Deze premisse is: ‘Organisaties die selectiedruk weten te weerstaan, clusteren vaak samen (…), waarin ze over het algemeen dezelfde technologieën en managementstijlen gebruiken en vergelijkbare producten produceren.’ (Mintzberg e.a., 2012:294).
1.2 AFBAKENING
FOCUS
De centrale vraag in dit onderzoek is beantwoord aan de hand van verschillende onderzoeksvragen. De centrale vraag luidt: ‘In hoeverre wordt invulling gegeven aan de ontwikkelingen in de omgeving van de RG?’.
De onderzoeksvragen luiden: ‘Hoe zijn het profiel en context van de RG vormgegeven?’, ‘Wat zijn de ontwikkelingen in de omgeving van de RG?’ en ‘Op welke wijze wordt aan de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de RG invulling gegeven?’.
LOCUS
Er wordt onderzoek gedaan naar RN en de AB, Rabobank Amsterdam (RA). Dit komt omdat aangenomen wordt dat RN een belangrijke rol speelt in de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de AB’en. Dit is aangenomen omdat RN is opgericht om de AB’en te ondersteunen in hun bedrijfsvoering. Naar een AB wordt onderzoek gedaan omdat de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de RG van toepassing en invloed zijn op haar aandeelhouders, de AB’en. In het specifiek wordt naar RA onderzoek gedaan omdat RA een van de grootste AB’en is en data hierdoor in ruimere mate voorhanden is.
1.3 RELEVANTIE
WETENSCHAPPELIJKE RELEVANTIE
Het onderzoek is wetenschappelijk relevant omdat de resultaten van het onderzoek kunnen worden meegenomen en op kan worden verder gebouwd in andere organisatiestudies naar de ontwikkelingen in de omgeving van de Nederlandse bancaire sector. Sinds de financiële crisis van 2008 is in toenemende mate interesse in deze ontwikkelingen. Met het oog op de aanhoudende onzekerheid over de economische groei (Het Financieele Dagblad, 31-01-2014) zal er regelmatig onderzoek naar de bancaire sector worden gedaan.
MAATSCHAPPELIJKE RELEVANTIE
Relevantie case
Het onderzoek naar de case de RG is maatschappelijk relevant. Bij de RG zijn namelijk ruim 60.000 fte in 47 landen werkzaam en wereldwijd bedient zij zo’n tien miljoen klanten. 7,6 miljoen daarvan zijn
Nederlands en worden door de AB’en bedient (website Rabobank). De invulling die aan de ontwikkelingen in de omgeving wordt gegeven is onvermijdelijk van invloed op de werknemers en klanten van de RG. Relevantie doelstelling
In opdracht van de Tweede Kamer is een parlementair onderzoek uitgevoerd door de
onderzoekscommissie Financieel Stelsel. In het rapport Verloren Krediet concludeerde de commissie dat de organisaties in de Nederlandse bancaire sector medeverantwoordelijk zijn voor de financiële crisis (ANP, 10-05-2010). Het feit dat de financiële crisis van invloed is geweest op de Nederlandse economie en de welvaart van de Nederlandse samenleving maakt dat de ontwikkelingen in de omgeving van de
2. METHODEN
Het doel van het onderzoek is om bij te dragen aan wetenschappelijke kennis. Kennis over de ontwikkelingen in de omgeving van organisaties in de Nederlandse bancaire sector. Deze bijdrage is geleverd door op kwalitatieve wijze onderzoek te doen naar een enkelvoudige case. In dit hoofdstuk is dit en de wijze waarop data is verzameld en geanalyseerd weergegeven.
2.1 KWALITATIEF
De onderzoeksstrategie is kwalitatief van aard. Bryman zegt het volgende erover: “(…) qualitative research can be construed as a research strategy that emphasizes words rather than quantification in the collection and analysis of data (…)” (2008:22). De strategie is inductief van aard, onderschrijft een interpretatieve opvatting van mensen en stelt dat de sociale realiteit van mensen constructivistisch van aard is (idem).
ENKELVOUDIGE CASE STUDY
Om tot een verzameling en analyse van data te komen is gekozen voor een case study als
onderzoekontwerp. In Social Research Methods stelt Bryman: “The basic case study entails the detailed and intensive analysis of a single case. (…) case study research is concerned with the complexity and particular nature of the case in question.” (2008:52). Een case study kan gedaan worden naar verschillende actoren. In dit onderzoek is een case study gedaan naar een organisatie (idem:52-53).
Verschillende enkelvoudige case studies zijn mogelijk. In dit onderzoek is gekozen voor een exemplifying case. “The notion of exemplification implies that cases are often chosen (…) because either they epitomize a broader category of cases (…).” (idem:56). De reden hiervoor is de uiteindelijke generalisatie van de conclusies naar de Nederlandse bancaire sector.
2.2 DATAVERZAMELING
Data over de case RG zijn verzameld via literatuurstudies, semigestructureerde interviews, documentstudies, krantenstudies en virtuele documentstudies.
Literatuurstudies zijn gedaan naar theoretische concepten die leidend zijn voor de data analyse.
Semigestructureerde interviews zijn gehouden met twee actoren, één medewerker van RN en één van RA. Beiden zijn ze vanuit hun functie betrokken bij de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de RG. De interviews zijn gehouden om data te verzamelen over de zijnswaarde van de RG, de ontwikkelingen in de omgeving en de wijze waarop invulling aan deze ontwikkelingen wordt gegeven. Document-, kranten- en virtuele documentstudies zijn gedaan naar de zijnswaarde en ontwikkelingen in de omgeving van de RG.
2.3 DATA ANALYSE
Aan de hand van drie theoretische concepten is de verzamelde data geanalyseerd. Aan de hand van de kenmerken van deze theoretische concepten is de data gecodeerd. Vervolgens is per kenmerk de analyse van de data beschreven. De interviews zijn alvorens ze zijn geanalyseerd, gecategoriseerd per
3. THEORETISCH KADER
In dit hoofdstuk staan de theoretische concepten beschreven die in dit onderzoek zijn toegepast tijdens het analyseren van de data. Allereerst is beschreven hoe vanuit het perspectief van een toekomststrategie gekeken kan worden naar ontwikkelingen in de bedrijfsvoering, als gevolg van ontwikkelingen in de omgeving. Vervolgens worden de theoretische concepten zijnswaarde, omgevingsschool en
veranderstrategieën beschreven. Tot slot is het onderzoeksmodel wat in dit onderzoek is gehanteerd verbeeld.
3.1 TOEKOMSTSTRATEGIE
Volgens Boonstra levert een visie waarin verwoord is waarvoor de organisatie staat en gaat, een bijdrage aan de continuïteit en vernieuwing van een organisatie (Boonstra, 2011:20). Colins en Porras (1996) bevestigen dit, zij voegen toe dat een visie bestaat uit een formulering van het zijn (Boonstra’s staat) en een strategie voor de toekomst (Boonstra’s gaat) van een organisatie. Het zijn van een organisatie is volgens hen relatief stabiel. De toekomststrategie daarentegen is dynamisch, zij is afhankelijk van de wensen van klanten en de ontwikkelingen in de omgeving (Boonstra, 2011:65-77).
Dat de omgeving van organisaties dynamisch is, wordt onderschreven door Buchanan en Huczynski (2004). Zij stellen dat organisaties te maken hebben met toenemende omgevingseisen en een druk om te presteren en innoveren. De mogelijkheid hiertoe is onder meer afhankelijk van het vermogen om met andere organisaties samen te werken aan het mogelijk maken van innovaties.
3.2 ZIJNSWAARDE
In de publicatie Leiders in cultuurverandering zijn de kenmerken van meerdere cultuurmodellen
beschreven. Onder meer een model waarin de bedrijfscultuur als gelaagd model centraal staat (Boonstra, 2014:4) en een model waarin het articuleren en concretiseren van klantwaarde centraal staat (idem:19). In dit onderzoek wordt het zijnswaarde model in de analyse van de data toegepast. Gekozen is voor de toepassing van dit model, omdat in het zijnswaarde model de achter de andere cultuurmodellen liggende opvattingen samenkomen (idem:22).
Het model is gebaseerd op Van der Heijdens Scenarios. The Art of Strategic Conversation (2005). Waar Van der Heijden spreekt over het articuleren van het business idee, wordt in Leiders in cultuurverandering gesproken over het articuleren van de zijnswaarde van een organisatie. In het model staan vier invalshoeken centraal. Deze kernbegrippen geven samen vorm aan de zijnswaarde, die waarde creëert voor de klant. De vier invalshoeken bestaan elk uit drie aspecten. Hieronder zijn de vier invalshoeken en de daarbij behorende aspecten opgesomd, zie voor een verduidelijking figuur 3.1.
De invalshoek betekenis en waarde bestaat uit maatschappelijke betekenis, historische successen & trots en reden van bestaan.
De invalshoek klantwaarde bestaat uit essentie dienstverlening, belofte & klantwaardering en culturele kernwaarden.
De invalshoek strategische positionering bestaat uit prijs-kwaliteit verhouding, differentiatie & innovatie en creativiteit & allianties.
De invalshoek unieke competenties bestaat uit reputatie & vertrouwen, specifieke kennis & ervaring en unieke kwaliteiten (Boonstra, 2014: 21-22).
3.3 OMGEVINGSSCHOOL
In de publicatie Strategie Safari van H. Mintzberg e.a. (2012) zijn de kenmerken van tien denkscholen over strategievorming beschreven. In dit onderzoek wordt de omgevingsschool in de analyse van de data toegepast. Gekozen is voor de toepassing van de omgevingsschool, omdat uit Leiders in cultuurverandering blijkt dat de ontwikkelingen in de omgeving bepalend zijn in de formulering van een toekomststrategie (Boonstra, 2014:20).
In de omgevingsschool wordt de omgeving als centrale actor gezien. Een organisatie is een passieve actor, zij is voornamelijk bezig met reageren op de omgeving. De omgeving is een optelsom van een aantal abstracte dimensies, zoals dynamische ontwikkelingen. De omgevingsschool is ontstaan uit de contingentietheorie, de theorie van populatie-ecologen en de theorie van institutionele theoretici. De contingentietheorie omschrijft de relatie tussen specifieke aspecten van de omgeving en specifieke kenmerken van de organisatie. In de theorie van de populatie-ecologen wordt gesteld dat maatregelen die genomen worden in reactie op een veranderende externe omgeving de organisatie niet flexibeler maken. De institutionele theoretici stellen dat de politieke en ideologische druk uit de omgeving de strategische keuzevrijheid drastisch beperkt. Hieronder is de omgevingsschool in vijf premissen samengevat.
De omgeving is de centrale actor in het proces van strategievorming.
Gedurende de formerende periode past de organisatie zich aan de omgeving aan, daarna krijgt ze steeds minder mogelijkheden om dit te doen.
Het overleven van de organisatie op langere termijn is afhankelijk van de gemaakte keuzes in de formerende periode.
Na verloop van tijd krijgt het leiderschap steeds minder mogelijkheden om invloed uit te oefen op de prestaties van de organisatie.
Organisaties die selectiedruk weten te weerstaan, clusteren vaak in niches, waarin ze over het algemeen dezelfde technologieën en managementstijlen gebruiken en vergelijkbare producten produceren (Mintzberg e.a., 2012:293-294).
3.4 VERANDERSTRATEGIEËN
In de publicatie Leiders in cultuurverandering zijn zes strategieën voor verandering beschreven. In dit onderzoek worden de veranderstrategieën machtsstrategie, planmatige strategie en
onderhandelingsstrategie in de analyse van de data toegepast. In tegenstelling tot de andere strategieën, is bij deze strategieën sprake van een toename van politiek gedrag in de organisatie en een sceptische en afwachtende houding bij het personeel. Gedrag en een houding wat aannemelijk is als ontwikkelingen in de omgeving bepalend zijn in de formulering van een toekomstrategie (Boonstra, 2014:93).
In de machtsstrategie is door topmanagers urgentie gecreëerd en zijn doelen gesteld. Uitgangspunt is dat verandering optreedt onder externe druk. Conflict en weerstand is onvermijdelijk en wordt overwonnen door het gebruik van macht. De implementatie van deze doelen is opgedragen aan het
middenmanagement. Dit gebeurt onder een strakke tijdsplanning, waarbij controllers bijhouden of doelen behaald worden. Gedrag wat gewenst is wordt beloond, wat niet gewenst is wordt afgestraft. Een heldere formulering is er over welke werkpraktijken niet langer worden getolereerd (idem:90).
De planmatige strategie heeft als uitgangspunt dat managers in hun aanpak ontwikkelingen in de omgeving proberen te voorzien en hierop in spelen. Na een analyse van de omgeving ontwikkelt het management samen met experts en adviseurs een strategie, formuleert doelstellingen en implementeert veranderingen. Niet ongebruikelijk is de ontwikkeling en implementatie van grootschalige
cultuurprogramma’s, die tot doel hebben om gedrag van mensen in de organisatie te veranderen (idem:90 en 92).
In de onderhandelingsstrategie staan de belangen van meerdere actoren centraal. Actoren hebben elkaar nodig om hun belangen te realiseren. Als er noodzaak is tot samenwerken, houden de actoren naast hun eigen belang, rekening met het belang van andere actoren. Krachtenvelden worden zichtbaar gemaakt, belangen benoemd en uitgeruild (idem:92). In onderstaand figuur zijn door Boonstra de drie
Figuur 3.2: Veranderstrategieën (idem:91)
3.5 ONDERZOEKSMODEL
In hoeverre invulling wordt gegeven aan de ontwikkelingen in de omgeving van de RG is geduid aan de hand van theoretisch concepten. De context en het profiel van de RG zijn in kaart gebracht aan de hand van het theoretische concept zijnswaarde van J. Boonstra (2014), wat gebaseerd is op Van der Heijden (2005). Wat de ontwikkelingen zijn in de omgeving van de RG is geduid met behulp van de premissen uit de door H. Mintzberg e.a. (2012) samengestelde omgevingsschool. De veranderaanpak die gehanteerd wordt om aan de ontwikkelingen invulling te geven is in kaart gebracht aan de hand van drie van J. Boonstra’s (2014) strategieën voor verandering. Dit leidt tot onderstaand onderzoeksmodel. Figuur 3.3: Onderzoeksmodel • Zijnswaarde (J. Boonstra, 2014) RG anno nu • Premissen omgevingsschool (H. Mintzeberg e.a., 2012) • Strategiën voor verandering (J. Boonstra, 2014) Ontwikkelingen in de bedrijfsvoering
• Te verwachte mate van invulling
4. BEVINDINGEN
In dit hoofdstuk zijn de bevindingen op de onderzoeksvragen verwoord. Allereerst is het profiel en de context van de RG beschreven, vervolgens de ontwikkelingen in de omgeving en tenslotte de wijze waarop invulling wordt gegeven aan deze ontwikkelingen.
4.1 PROFIEL EN CONTEXT
Aan de hand van de aspecten van Boonstra’s zijnswaarde model (2014) is het profiel en de context van de RG geschetst met als doel om de RG als case inzichtelijk te maken. Allereerst is de betekenis en waarde opgeschreven, ten tweede de klantwaarde, daarna beknopt de strategische positionering en tenslotte de unieke competenties.
BETEKENIS EN WAARDE
Reden van bestaan
De RG stelt het mensen mogelijk te willen maken onafhankelijk en volwaardig deel te laten nemen aan het economische verkeer. Zij kiest als vertrekpunt en doelstelling het belang van de klant. Zij wil voor haar klanten waarde scheppen door de best mogelijke financiële diensten, continuïteit in haar dienstverlening en betrokkenheid bij de klant en zijn omgeving te bieden (Ambitiestatement RG). Daarnaast wil zij door coöperatief te bankieren bijdragen aan de reële economie (website Rabobank en interview P. Klein Woud).
Organisatiestructuur
RN is in 1972 opgericht ter ondersteuning van de bedrijfsvoering van en om toezicht te houden op de 136 AB’en. Zij zijn lid en aandeelhouder van de zelfstandige coöperatie RN en vormen daarmee het
coöperatieve kernbedrijf (website Rabobank). Elke AB is een zelfstandige coöperatie, met een eigen Raad van Bestuur (RvB) en een op de RvB toezichthoudende Raad van Commissarissen (RvC). Via twaalf Regionale Kring Vergaderingen (RKV) en de Centrale Kring Vergadering (CKV) geven de AB’en sturing aan RN (interview J.M. van der Pant). De RvB van RN stuurt de aan RN verbonden ondernemingen aan, waaronder de internationale tak Rabobank International (RI), een tiental dochterondernemingen en behartigt de belangen in honderden deelnemingen. De RvC is de toezichthouder op de RvB. Tezamen vormen deze organen het coöperatieve bestuursmodel. De AB’en bedienen in zijn totaliteit ruim 7,6 miljoen particuliere en 800.000 zakelijke Nederlandse klanten. Daarvan zijn er bijna twee miljoen klanten als lid verbonden aan een AB. Leden zijn gerechtigd om mee te praten en beslissen over het beleid van hun AB. Het doel hiervan is dat leden de schakel zijn tussen de bank en de samenleving (website Rabobank). De RG is naast Nederland actief in bijna 50 landen, verspreid over bijna 800 vestigingsplaatsen. In Nederland zijn de 136 AB’en actief via bijna 900 vestigingen. Zowel klant- als ledencontact loopt steeds vaker via virtuele kanalen, wat ingrijpende veranderingen teweeg brengt in het vestigingsklimaat van de RG. Een groot aantal vestigingen sluit de komende jaren. De RG tracht de komende jaren steeds actiever te participeren op onlineplatforms en te communiceren via internet, tv en mobiele telefonie (idem).
Maatschappelijke betekenis
De Rabobank stelt midden in de maatschappij te staan en is daarom nauw verbonden met lokale
verenigingen en organisaties. Zij wil bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving door haar sponsor- & coöperatieactiviteiten, het creëren & delen van kennis en het verschaffen van toegang tot netwerken. In de sponsoractiviteiten gaat de aandacht uit naar zowel top- als breedtesport,
talentopleiding en cultuur. De sponsoractiviteiten zijn gericht op lange termijnrelaties (website Rabobank). In de coöperatieactiviteiten gaat de aandacht uit naar drie thema’s. Op lokaal niveau naar leefbaarheid en educatie en op internationaal niveau naar voedselvoorziening. Zij betrekt haar leden nadrukkelijk bij het geven van invulling aan deze thema’s (idem en interview P. Klein Woud). Door middel van de Rabobank Foundation, steunt de RG maatschappelijke projecten die zijn gericht op kwetsbare of kansarme groepen (website Rabobank).
Het leveren van een bijdrage aan een duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn betekent volgens de bank een zorgvuldige omgang met natuur en milieu. Mede daarom zijn maatschappelijk verantwoord ondernemen screenings een vast onderdeel van de zakelijke kredietverlening door AB’en en RI. De nadruk ligt hier op het tegengaan van kinderarbeid, slechte arbeidsomstandigheden, milieuverontreiniging en ontbossing. Daarnaast verduurzaamt de RG via Rabo Farm akkerbouwbedrijven. De effecten hiervan zijn een verlaging van de milieufootprint van de in deze geïnvesteerde bedrijven (idem).
De RG hanteert een duurzaamheidsbeleid. Dit beleid is gebaseerd op haar kernwaarden, haar Food & Agribusiness principles, wet- en regelgeving en gezaghebbende externe richtlijnen en principes. Verder is het gebaseerd op kwesties en ethische issues omtrent consumentenbelangen, mensen- en arbeidsrechten, milieu, dierenwelzijn en wapenindustrie. Zij monitort de implementatie van dit beleid via de afdeling Audit Rabobank Groep en haar compliance officers. Als binnen de groep geen eenduidig beleid is over een ethische kwestie, oordeelt het Bureau Ehtiek over de kwestie (idem).
De RG stelt zich bewust te zijn van het maatschappelijke en politieke sentiment ten aanzien van de bancaire sector. Dit betekent volgens haar een verlies aan vertrouwen en sympathie. Door er naar te streven het voortouw te nemen in relevante politieke en beleidsmatige discussies, wil zij een bijdrage leveren aan het herstellen van het vertrouwen (idem). Uit een rapport van Eerlijke Bankwijzer1 blijkt dat
de RG investeert en haar vermogen belegt in thema’s die volgens internationale standaarden niet
bijdragen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Op de thema’s klimaatverandering, gezondheid, natuur, belastingen & corruptie, transparantie & verantwoording, bonussen, landbouw, dammen,
bosbouw, mijnbouw, olie & gas, maakindustrie, banken, woningbouw & vastgoed en vermogensbeheer scoort de RG onvoldoende2. Op de thema’s mensenrechten, arbeidsrechten, wapens, dierenwelzijn en
visserij scoort zij voldoende3 (Van Gelder, Heder, e.a., 2013:195-198).
Historie
In 1864 richtte Friedrich Wilhelm Raffeisen de allereerste boerenleenbank op in Duitsland. Deze bank verzamelde de spaargelden van de inwoners van het platteland om daaruit te voorzien in de lokale behoefte aan krediet. Aan het einde van de negentiende eeuw vond deze bank in Nederland op veel plaatsen navolging. In 1898 werd door de eerste lokale agrarische coöperatieve banken de
overkoepelende organisaties de Coöperatieve Centrale Raiffeisen-Bank in Utrecht en de Coöperatieve Centrale Boerenleenbank in Eindhoven opgericht. In 1972 fuseerden deze twee overkoepelende organisaties tot RN. Naast de fysieke Rabobank ontstond in de tweede helft van de jaren negentig de virtuele bank. Hedendaags biedt de bank via telefoon en internet vrijwel alle producten en diensten aan (website Rabobank en interview P. Klein Woud en J.M. van der Pant).
KLANTWAARDE
Essentie dienstverlening
De essentie van de dienstverlening van de Rabobank is dienstbaar zijn aan particulieren, bedrijven en de overheid. Dit wordt bereikt door zo eenvoudig mogelijk producten te leveren die voorzien in een duidelijke behoefte (website Rabobank en interview P. Klein Woud).
Belofte & klantwaardering
Rabobank stelt dat zij een relatiebank is. Zij is dat op basis van haar coöperatieve gedachtegoed. Zij staat hierdoor midden in de samenleving, is dichtbij de klant en gericht op duurzaamheid. Het klantbelang staat vanuit haar coöperatieve gedachtegoed centraal. Hiertoe stelt zij over uitstekende systemen en processen te beschikken. Zij belooft te investeren in de kwaliteit van haar adviseurs en in het klantcontact (website en interview P. Klein Woud en J.M. van der Pant).
De leden van de AB’en hebben zeggenschap over de koers, de strategie en het beleid van hun bank. De AB’en stellen zich open voor hen voor wie de dienstverlening van betekenis is (Ambitiestatement RG).
1 De Eerlijke Bankwijzer heeft als doel om maatschappelijk verantwoord ondernemen te bevorderen in de Nederlandse bancaire
sector. Dit doen ze door te onderzoeken in welke mate banken door middel van hun financiële diensten bijdragen aan activiteiten die een sociaal rechtvaardige en duurzame wereld dichterbij brengen (Van Gelder, Heder, e.a., 2013:2).
2 Variërend van een tot en met vijf, op een schaal van één tot tien (idem:195-198).
3 Variërend van een zes tot en met een negen, op een schaal van één tot tien (idem:195-198).
Culturele waarden
De culturele waarden van de RG bestaan uit de kernwaarden, de kenmerken van coöperatief bankieren en de Food & Agribusiness principles. De kernwaarden zijn integriteit, respect, professionaliteit en
duurzaamheid. De vier kenmerken van coöperatief bankieren zijn participatie van klanten, een langdurige relatie, inzet voor een duurzame samenleving en het bieden van een solide basis. De Food & Agribusiness principles zijn voldoende & veilige productie van voedsel, verantwoord gebruik van natuurlijke
hulpbronnen, bijdrage aan welbewuste keuzes van burgers en klanten, verantwoord houden & verzorgen van dieren en het bevorderen van sociaal welzijn (website Rabobank).
STRATEGISCHE POSITIONERING
Prijs- /kwaliteitverhouding
De RG stelt in Visie 2016 dat haar producten en diensten een aantrekkelijke prijs-/kwaliteitverhouding hebben. Mevrouw Van der Pant bevestigt dit. Volgens haar is de reden voor deze verhouding dat de groep geen aandeelhouder gedreven onderneming is. Zij stelt dat winst maken daarom niet het primaire doel is van de groep. De kwaliteit van de dienstverlening is snel, foutloos, betrouwbaar en veilig. Een eenduidig tariefmodel dient inzicht en overzicht te bieden waarvoor de klant betaalt.. Advies wordt apart in rekening gebracht op basis van een kostprijsmodel wat toetsbaar is (2013:4).
Differentiatie & innovatie
De RG is een all finance dienstverlener, wat betekent dat zij een gedifferentieerd aanbod aan financiële diensten levert (interview met P. Klein Woud). Zij is actief op het gebied van bankieren, vermogensbeheer, leasing, verzekeren en vastgoed. Om klanten daarnaast over de grens bij te staan is de groep ook op internationaal terrein actief (website Rabobank).
De RG zet vol in op de virtualisering van haar dienstverlening. De reden hiervoor is dat klanten tegenwoordig voornamelijk hun bankzaken doen via hun pc, tablet of mobiel. Vrijwel alle producten kunnen via de virtuele weg worden afgenomen. De komende jaren wordt meer dan honderd miljoen euro geïnvesteerd in vergaande virtualisering en de daarmee gepaard gaande automatisering. Zij streeft ernaar de productiemethoden te innoveren. Dit moet ervoor zorgen dat de virtuele dienstverlening snel,
goedkoop en veilig is (idem). Volgens mevrouw Van der Pant past deze innovatie bij de RG, zij wijst erop dat de Rabobank de bank is die als eerste in Nederland internetbankieren introduceerden.
Creativiteit & allianties
De RG streeft ernaar om een innovatieve bank te zijn door op creatieve wijze te virtualiseren. Recente voorbeelden hiervan zijn MyOrder en OmniKassa. Dit zijn beide apps waarmee klanten onder meer in de horeca en detailhandel producten kunnen bestellen en betalen (interview met J.M. van der Pant). RN en de AB’en vormen de kern van de RG. Zij heeft daarnaast allianties gesloten met een honderdtal dochterondernemingen en bedrijven waar zij deelnemingen in heeft (website Rabobank).
UNIEKE COMPETENTIES
Reputatie en vertrouwen
De RG omschrijft zichzelf als een van de meest toonaangevende, betrouwbare en duurzame financiële dienstverleners ter wereld. Eind 2013 kwam de RG in opspraak, doordat zij schikte met nationale en internationale autoriteiten voor een bedrag van €774 miljoen. De reden voor deze schikking was een jarenlange fraudering door medewerkers met Libor en Euribor inzendingen (website Rabobank). In de nationale en internationale media leed de RG grote reputatieschade. Zo kopte NRC Handelsblad op 30 oktober 2013: ‘Chaos heerst bij Rabobank’.
De RG stelt een van de meest kredietwaardige banken ter wereld te zijn. Gemeten naar het tier
(website Rabobank). Van de creditrating agencies Moody’s, Standard & Poor’s en Fitch krijgt de RG hoge ratings, respectievelijk Aa24, AA-5 en AA-6 (websites Moody’s, Strandard & Poor’s en Fitch).
Specifieke kennis & ervaring
Rabobank wil zich onder meer met haar internationale bedrijf profileren als food en agriculture bank. Via de afdeling Food & Agri Research and Advisory (FAR) vergaart, bundelt en distribueert zij kennis over de food en agriculture sector. Hernieuwbare energiebronnen behoren ook tot het werkgebied van de FAR (website Rabobank). Volgens mevrouw Van der Pant is het vanzelfsprekend dat Rabobank zich op dit terrein heeft gespecialiseerd, vanwege haar historische verbondenheid met de agrarische sector. Unieke kwaliteiten
Rabobank stelt dat ten eerste haar unieke kwaliteit haar coöperatieve structuur is. Ze wijst erop dat mede daardoor zij in tegenstelling tot haar concurrenten tijdens de financiële crisis geen beroep heeft hoeven doen op staatssteun en haar financiële resultaten op peil heeft weten te houden. Ten tweede is zij geen aandeelhouder gedreven onderneming. Zij stelt in plaats daarvan een organisatie te zijn die haar klanten en leden voorop stelt. Ledenbetrokkenheid en –invloed zijn belangrijk voor de bank. Naast dat leden profiteren van bancaire en niet-bancaire voordelen, praten en beslissen leden mee over de koers van de bank. Ten derde is de RG door het wijdverspreide vestigingsnetwerken en de sponsor- en
marketingactiviteiten van haar AB’en sterk verbonden met de lokale gemeenschap (website Rabobank en interview met J.M. van der Pant en P. Klein Woud).
SAMENVATTEND
De reden van bestaan van de RG is het bijdragen aan de reële economie door het mensen mogelijk te maken onafhankelijk en volwaardig deel te nemen aan het economische verkeer. De RG kent voornamelijk een coöperatieve governance structuur waarbij AB’en in hun bedrijfsvoering ondersteund worden door RN. De RvB van RN stuurt tevens de aan RN verbonden ondernemingen aan. Bijna twee miljoen klanten zijn als lid verbonden aan een AB. De RG stelt doordat zij nauw verbonden is met lokale verenigingen en organisaties midden in de maatschappij te staan. Zij wil door middel van haar sponsor- en
coöperatieactiviteiten, het creëren en delen van kennis en het verschaffen van toegang tot netwerken bijdragen aan een duurzame ontwikkeling van de samenleving. In de bedrijfsvoering van de RG is een duurzaamheidsbeleid geïntegreerd.
De RG stelt dienstbaar te zijn aan particulieren, bedrijven en de overheid door zo eenvoudig mogelijke producten te leveren. Het klantbelang staat vanuit haar coöperatieve gedachtegoed centraal. De leden van de AB’en hebben zeggenschap en invloed over de koers, strategie en het beleid van hun bank. De culturele waarde van de RG bestaan uit de kernwaarden, de kenmerken van coöperatief bankieren en de Food & Agribusiness principles.
De RG stelt dat haar bedrijfsactiviteiten bij RN en de AB’en een aantrekkelijke prijs-/kwaliteitverhouding hebben doordat zij geen aandeelhouder gedreven ondernemingen zijn. De RG is een all finance
dienstverlener, die vol inzet op een creatieve virtualisering van haar dienstverlening.
De RG stelt een toonaangevende, betrouwbare en duurzame financiële dienstverlener te zijn. Het onderzoek Eerlijke Bankwijzer spreekt deze stelling echter tegen. Zij beoordeelt de RG op tal van thema’s die bijdragen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen als onvoldoende. Eind 2013 kwam de RG in opspraak doordat zij vanwege frauduleuze Libor en Eubibor inzendingen schikte met de nationale en internationale autoriteiten voor €774 miljoen. De RG is volgens toonaangevende credit rating agencies een van de meest kredietwaardige ondernemingen ter wereld. Zij stelt specifieke kennis en ervaring op het gebied van de food en agriculture sector te bezitten. Als haar unieke kwaliteiten ziet zij haar coöperatieve bestuursstructuur, het feit dat RN en de AB’en geen aandeelhouder gedreven ondernemingen zijn en haar sterke verbondenheid met de lokale gemeenschap.
4 Moody’s hanteert de volgende rankings: Aaa, Aa, A, Baa, Ba, B, Caa, Ca en C. Vanaf de rating Aa tot en met Caa voegt zij een extra
kwalificering toe van 1 tot en met 3 (website Moody’s).
5 Standard & Poor’s hanteert de volgende rankings: AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C en D. Vanaf de rating AA tot en met CCC voegt
zij een extra kwalificatie toe met een + of – (website Standard & Poors).
6 Fitch hanteert de volgende rankings: AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, RD en D. Vanaf de rating AA tot en met de rating B voegt zij
een extra kwalificatie toe met een + of – (website Fitch).
4.2 ONTWIKKELINGEN IN DE OMGEVING
De premissen van de omgevingsschool zijn gehanteerd om de ontwikkelingen in de omgeving van de RG te duiden. Allereerst is beschreven omwille van welke in de omgeving spelende factoren er ontwikkelingen zijn, ten tweede met behulp van welke veranderingen de RG zich aan haar omgeving aanpast, ten derde welke effect de veranderingen op de langere termijn dienen te hebben, daarnaast welke actoren bij de vormgeving betrokken zijn en tenslotte hoe de Nederlandse bancaire sector onderling vergelijkbaar is.
OMGEVING ALS CENTRALE ACTOR
Een premisse van de omgevingsschool is dat de omgeving de centrale actor is in het proces van
strategievorming. Onderstaand is opgeschreven welke zaken in de omgeving van betekenis zijn voor de ontwikkelingen in de bedrijfsvoerring van de RG.
Visie 2016
In de omgeving van de RG zijn twee trends waarop door de RG moet worden ingespeeld. Deze trends zijn de veranderende behoeften van klanten en de beperkte economische groei (Visie 2016, 2013:3). In aanvulling hierop geeft de heer Klein Woud aan dat invulling moet worden gegeven aan de gestelde doelen in het Strategisch kader van de RG en in het specifiek aan de discussie in de Nederlandse en Europese politiek over de hoogte van het leverage ratio.
Veranderende klanten
De klanten van de RG hebben steeds meer behoefte aan eenvoudige en transparante financiële
dienstverleningen. Diensten waar zij altijd en overal gebruik van kunnen maken, of dit nu via het internet, hun mobiel of hun fysieke omgeving is. De groep geeft aan dat zij enerzijds optimaal op deze behoeften in wil spelen. Anderzijds moet zij om attractief te blijven op deze behoeften inspelen. Het gevolg hiervan is dat ten eerste de manier waarop klanten bediend worden drastisch veranderd. Ten tweede wordt een beroep gedaan op andere kwaliteiten van medewerkers dan voorheen (idem).
Stagnerende groei
Als gevolg van de aanhoudende economische crisis voorziet de organisatie een stagnerende
opbrengstengroei en een stijging van haar kosten. Deze stijging van kosten uit zich in een toename van te maken reserveringen voor voorzieningen en het naleven van nieuwe wet- en regelgeving (idem). Strategisch Kader
De RG stelt elke vier jaar een strategisch kader vast. In het Strategisch Kader 2013-2016 is aangegeven wat de ambities zijn voor de komende beleidsperiode en waar de groep in 2016 wilt staan. Deze ambities en doelstellingen zijn gebaseerd op ontwikkelingen en trends op economisch, technologisch en
maatschappelijk gebied. De heer Klein Woud wijst erop dat de wijze waarop aan deze ambities voldaan moet worden en hoe deze doelstellingen behaald moeten worden niet in het Strategisch Kader 2013-2016 is opgenomen. Hij geeft aan dat dit is beschreven in Visie 2016.
Leverage ratio
De heer Klein Woud geeft aan dat de organisatie in Visie 2016 reageert op de discussie in de internationale en Nederlandse politiek over de bankensector. Een van de discussiepunten betreft de hoogte van het leverage ratio van systeembanken. Deze ratio wordt berekend door de verhouding eigen en vreemd vermogen tegen elkaar uit te zetten. In Basel III7 is bepaald dat banken vanaf 2018 een leverage ratio van
3% dienen te hebben (website Het Financieele Dagblad). Dit betekent dat het kapitaal van de organisatie voor 10 tot 12.5% dient te bestaan uit kernkapitaal. Dit is kapitaal wat vrij is van contractuele
verplichtingen om af te lossen, om dividendbetalingen van te doen of om andere vergoedingen van te verstrekken. Er zijn daarmee geen belemmeringen om eventuele verliezen ten laste van dit kapitaal te brengen (website De Nederlandsche Bank). De Nederlandse politiek heeft echter liever dat banken een leverage ratio van 4% hanteren. De visie van de internationale en Nederlandse politiek is dat banken hierdoor minder kwetsbaar zijn voor verliezen en risicovolle bezittingen (website Het Financieele
7 Basel III is een veelomvattend pakket van hervormingsmaatregelen voor de bancaire sector, vormgegeven door the Basel
Committee on Banking Supervision in 2011. Het doel van Basel III is de regulering, supervisie en het risicomanagement van de
bancaire sector te versterken (website Bank for Interantional Setllements).
Dagblad). Om als RG aan deze ratio te kunnen voldoen moet zij volgens de heer Klein Woud haar eigen vermogen en kernkapitaal vergroten. Rekening houdend met de aanhoudende economische crisis, moet deze vermogens- en kapitaalvergroting voornamelijk gerealiseerd worden door kostenbesparing.
AANPASSEN AAN OMGEVING
De omgevingsschool heeft als een premisse dat de organisatie zich gedurende de formerende periode aanpast aan de omgeving. Na de formerende periode heeft zij steeds minder mogelijkheden om dit te doen. Onderstaand is opgeschreven hoe de RG zich aan de omgeving aanpast.
Aanpassingen
Uit de semigestructureerde interviews en de (virtuele)documentstudies blijkt dat aan de ontwikkelingen in de omgeving invulling is gegeven door Visie 2016 vorm te geven. De RG past zich aan de vier in haar omgeving spelende zaken aan door in te zetten op vijf veranderingen. De realisatie van deze vijf
veranderingen vindt plaats als één beweging. Volgens de heer Klein Woud vindt er aansluiting plaats op de huidige werkprocessen van de organisatie. Het is een samenspel van running and changing. In Visie 2016 wordt dit bevestigd: ‘Met deze veranderingen bouwen we voort op wat we al hebben bereikt. Bewegingen die al in gang zijn gezet gaan we intensiveren en versnellen.’ (2013:5). De vijf veranderingen zijn:
1. ‘We versterken onze coöperatieve identiteit in ons dagelijks handelen;
2. We focussen op het geven van advies aan bestaande klanten en specifieke doelgroepen; 3. We vergroten onze impact in de samenleving;
4. We virtualiseren onze dienstverlening en
5. We reduceren onze kosten en spreken elkaar daar op aan.’ (idem).
Als gevolg van de vergrijzing vindt een krimp op de arbeidsmarkt plaats. Met behulp van strategische resource planning wordt inzichtelijk gemaakt wat de benodigde inzet van medewerkers op de korte en lange termijn is (2013:16-17).
ORGANISATIE OP DE LANGERE TERMIJN
De omgevingsschool heeft als een premisse dat het overleven van de organisatie op langere termijn afhankelijk is van de gemaakte keuzes in de formerende periode. Onderstaand zijn de beoogde effecten van de vijf veranderingen in Visie 2016 opgeschreven. Ze duiden hoe de RG haar bestaan op de langere termijn acht te realiseren.
Verandering 1
De RG versterkt haar coöperatieve identiteit in haar dagelijks handelen door coöperatief te bankieren, medewerkers het verschil te laten maken, leden meer invloed te geven en inventief te blijven. Op de langere termijn heeft dit als effect dat de RG zich hierdoor dient te onderscheiden van andere financiële dienstverleners. Onderstaand zijn de vier wijze waarop de coöperatieve identiteit versterkt wordt verder uitgewerkt.
- De RG bankiert coöperatief door ernaar te streven een langdurige relatie aan te gaan met klanten, een duurzame toekomst na te jagen, leden en klanten te laten participeren in de bedrijfsvoering en een solide bank te zijn.
- Medewerkers maken het verschil doordat zij de kernwaarden doorleven in het instroomtraject, jaarlijks een ‘coöperatief bankieren-dag’ bijwonen, in humanresourceprocessen coöperatieve competenties8 zijn geconcretiseerd en leidinggevende coöperatief leiderschap9 tonen.
- Aan leden wordt meer invloed gegeven door meer informatie met hen te delen. Daarnaast worden initiatieven van leden gefaciliteerd en gestimuleerd.
- De RG blijft inventief door in te blijven spelen op trends, veranderend gedrag en nieuwe maatschappelijke behoeften (Visie 2016, 2013:6-8).
8 De coöperatieve competenties die geconcretiseerd worden zijn samenwerken en klantfocus (Visie 2016).
9 Coöperatief leiderschap is het belichamen en uitdragen van de coöperatieve uitgangspunten (idem).
Verandering 2
De RG focust zich op het geven van advies aan bestaande klanten en specifieke doelgroepen. De reden hiervoor is dat de basisdienstverlening van de groep grotendeels gevirtualiseerd en geautomatiseerd plaatsvindt. Voor zowel virtuele als fysieke advisering over complexere behoeften komt daardoor extra ruimte in de bedrijfsvoering. Deze advisering dient voornamelijk plaats te vinden voor vijf specifieke doelgroepen. Op de langere termijn heeft dit als effect dat specifiekere acquisitie plaatsvindt. Onderstaand zijn deze vijf doelgroepen verder toegelicht.
- Vermogende particulieren: veel vermogenden particulieren bouwen hun vermogen op door de verkoop van hun onderneming. Deze doelgroepen wordt tot op heden onvoldoende bediend. - Bovenkant zakelijke markt: focus is er op het aangaan van totaal-relaties met grotere bedrijven,
waarbij niet alleen aan kredietbehoeftes invulling wordt gegeven.
- Food en agriculture: kijkend naar het agrarische element in de historie van de organisatie is en blijft dit een belangrijke doelgroep. Gestreefd wordt om bij de dragen aan de adoptie van
innovaties, schaalvergroting, consolidatie, imagocampagnes, internationalisering en een groeiend aandeel vreemd vermogen.
- Grote steden: in de grote steden heeft de groep een lager marktaandeel dan op het platteland. Vanwege de economische groei en dynamiek in de grote steden is er de wil om het marktaandeel te vergroten.
- Jongeren: om het klantenbestand van de RG op langere termijn gezond te houden wordt er geïnvesteerd in de jongerenmarkt. Zowel in hun rol als particulier, ZZP-er of startende ondernemer (Visie 2016, 2013:9-10).
Verandering 3
De RG vergroot zijn impact op de samenleving door de coöperatieve activiteiten te clusteren rondom drie thema’s en de vormen van steun aan deze activiteiten uit te breiden. Op de langere termijn heeft dit als effect dat de groep als collectief profiteert in maatschappelijk en economisch opzicht van de effecten van deze activiteiten. Onderstaand zijn de twee wijze waarop de impact op de samenleving vergroot wordt beschreven.
- Om bij te dragen aan economische ontwikkeling worden collectief op lokaal niveau maatschappelijke initiatieven ondersteund en gefaciliteerd met als thema leefbaarheid en educatie. Op groepsniveau vindt ondersteuning en facilitering plaats op het onderwerp voedselvoorziening.
- De steun beperkt zich niet tot de verstrekking van geld. In toenemende mate wordt bijgedragen in de vorm van menskracht, kennis en toegang tot zakelijke netwerken (Visie 2016, 2013:11). Verandering 4
De RG virtualiseert haar dienstverlening door producten en processen te vereenvoudigen, te versnellen en online beschikbaar te stellen. Op de langere termijn heeft dit als effect dat de online dienstverlening groeit, dit tegen lagere kosten gebeurt en het aantal vestigingen en werknemers afneemt. Onderstaand zijn de wijze waarop dit gebeurt geconcretiseerd.
- Vereenvoudigen producten: door productvarianten te laten vervallen of te vervangen door eenvoudigere producten wordt het productenaanbod teruggebracht tot een overzichtelijk en compleet aanbod.
- Vereenvoudigen en versnellen processen: verkoop-, transactie- en serviceprocessen worden zo ingericht dat klanten in een minimaal aantal stappen alleen die informatie hoeven te geven die per se nodig is. Hierdoor worden klanten sneller bediend, neemt het aantal fouten in de
dienstverlening af, wordt sneller aan wet- en regelgeving voldaan en dalen de bedieningskosten. - Dienstverlening online: de online omgeving biedt informatie- en adviesmodules voor alle
financiële behoeftes. Klanten regelen hun dagelijkse bankzaken altijd en overal online (Visie 2016, 2013:12).
Verandering 5
De RG reduceert haar kosten zowel bij RN als bij de AB’en en spreekt door middel van benchmarking elkaar daarop aan. Op de langere termijn heeft dit als effect dat in totaal €1 miljard bespaard dient te worden. Een besparing vindt plaats op de huidige kosten van €500 miljoen en €500 miljoen op de te verwachten stijging van kosten. De wijze waarop dit gebeurt is onderstaand uitgediept.
- Kostenreductie bij AB’en: een realistische inschatting van het marktaandeel, de ambities en de benodigde competenties voor de komende jaren moeten tot een kosten reductie leiden. - Kostenreductie bij RN: na de standaardisering van processen en de reductie van
systeemcomplexiteit nemen de onderhoudskosten af. Door de afnemende complexiteit is het mogelijk de productiviteit te verhogen en de kostprijzen te verlagen van ondersteunde functies. Daarnaast vindt kostendaling plaats door een kleiner en minder complex productassortiment. - Benchmarking: Visie 2016 is een ambitie van het collectief van AB’en verenigd in RN. Door als
AB’en van elkaar te leren, elkaar te stimuleren en elkaar uit te dagen om continue de
dienstverlening en interne bedrijfsvoering te verbeteren, wordt in het belang van het collectief gehandeld (Visie 2016, 2013:13-14).
Afname
Een effect van de virtualisering en automatisering is een afname van het aantal arbeidsplaatsen. Een afname is te zien in de lokale verkoop en serviceteams (frontoffice), in de verkoopondersteunende rollen (midoffice) en de compliance en control functies (backoffice). Door het toenemende gebruik van de virtuele omgeving, neemt ook het aantal fysieke kantoren geleidelijk af. Van veel functies verandert daarnaast de inhoud, de benodigde kennis, vaardigheden en competenties. Kennis van en inzicht in processen is essentieel. Onderdeel van de kostenbesparing is het versoberen van de arbeidsvoorwaarden en regelingen. Deze zullen meer in lijn worden gebracht met andere sectoren in Nederland (Visie 2016, 2013:16-17).
BETROKKEN ACTOREN
Een van de premissen van de omgevingsschool is dat na verloop van tijd leiderschap steeds minder mogelijkheden krijgt om invloed uit te oefenen op de prestaties van de organisatie. In deze paragraaf is beschreven wat de rol van leiderschap is in de vormgeving van Visie 2016.
Vormgevingsproces
Mevrouw van der Pant geeft aan dat Visie 2016 is vormgegeven langs het coöperatieve bestuursmodel van de RG. Dit betekent in het geval van Visie 2016 dat de RvB van RN in juni 2012 de eerste aanzet heeft gegeven tot de vormgeving van een veranderprogramma door een notitie naar de CKV te sturen. In deze notitie staat de intentie van de RvB beschreven om aan de ambities en doelstellingen in het strategisch kader invulling te geven. Zowel tijdens de CKV als tijdens de RKV is de notitie door de voorzitters van de raden van bestuur en commissarissen van de AB’en besproken. Vervolgens is binnen de
kringvergaderingen op grote lijnen invulling gegeven aan de inhoud van het veranderprogramma. De vier thema’s vernieuwing van de coöperatie, klantbediening, operational excellence en financiële huishouding stonden centraal. Hierbij was de rol van RN beleidsmatig van aard en de rol van de AB’en besluitvormend. De beleidsmatige rol van de AB’en was minimaal.
Nadat in de CKV overeenstemming is gesloten over de thema’s die in het veranderprogramma centraal staan, zijn volgens de heer Klein Woud co-making groepen opgericht. Deze co-making groepen hebben de vier thema’s verder toegesneden. Van deze co-making groepen maakte medewerkers van RN,
directievoorzitters en voorzitters van de RvC van AB’en deel uit. Nadat de co-making groepen
overeenstemming hadden bereikt, zijn de thema’s door projectgroepen verder uitgewerkt. In februari 2013 is Visie 2016 door de CKV definitief goedgekeurd.
De realisatie van Visie 2016 is een gezamenlijke opdracht van de AB’en en RN. De AB’en hebben de verantwoordelijkheid om de veranderingen te implementeren. RN levert de benodigde proces- en systeemverbeteringen op de afgesproken tijd, met de afgesproken kwaliteit en functionaliteit. Lokale ruimte is er waar mogelijk en collectieve slagkracht waar nodig. Alle onderdelen van de RG zijn naar elkaar transparant (Visie 2016, 2013:19).
DE NEDERLANDSE BANCAIRE SECTOR
Een premisse van de omgevingsschool is dat organisaties die de selectiedruk weten te weerstaan in niches clusteren. Deze organisaties maken over het algemeen gebruik van dezelfde technologieën,
managementstijlen en produceren vergelijkbare producten. In deze paragraaf zijn het profiel, de
kernwaarden en de strategie van de ABN AMRO en ING beschreven. Dit zijn twee bancaire organisaties die naast de RG op vergelijkbaar niveau in dezelfde niche operationeel zijn (website Banken.nl). Het doel hiervan is om tot een beoordeling te komen of de Nederlandse bancaire sector geclusterd en onderling vergelijkbaar is.
ABN AMRO
ABN AMRO is een all finance bank voor zowel particuliere als zakelijke klanten. Zij is internationaal actief op de particuliere markt. Voor de zakelijke markt biedt zij op internationaal niveau specialistische kennis aan over Energy, Commodoties & Transportation markt en via haar dochterbedrijf ABN AMRO Clearing over clearing10. De bank stelt dat haar klant centraal staat, dit betekent dat zij inspeelt op de behoeften
van haar klanten en hen optimale service biedt. Zij stelt de verwachtingen van de klant te willen
overtreffen. De drie kernwaarden van ABN AMRO zijn vertrouwd, deskundig en ambitieus. De bank heeft haar kernwaarden vertaald in zes Business Principles. ABN AMRO is zich bewust welke gevolgen de in 2008 plaats gevonden nationalisatie door de Nederlandse staat met zich mee brengt. Zij streeft naar de realisatie van verbeteringen in de eigen organisatie en bij te dragen aan hervormingen in de bancaire sector (website ABN AMRO).
ABN AMRO richt zich op de strategische thema’s klant centraal, selectieve groei, een gematigd
risicoprofiel, kostenbeheersing in combinatie met solide resultaten en bevordering van een sterke, klant gedreven cultuur. Een prominent thema in de bedrijfsvoering van ABN AMRO is duurzaamheid. De bank wil binnen enkele jaren op dit gebied een toonaangevende bank zijn. Ze streeft naar de integratie van duurzaamheid in de strategie en bedrijfsprocessen (idem).
ING
De ING groep is een all finance bank voor zowel particuliere als zakelijke klanten. Internationaal is ING actief voor zowel de particuliere en zakelijke markt. Voor de zakelijke markt is zij gespecialiseerd in de Industry Lending markt en in de Financial Trading Markets. De bank stelt in haar missie dat zij
toonaangevend wil zijn in het ondersteunen van de financiële keuzes van haar klanten. Ze wil producten en diensten aanbieden zoals de klant het wil. De vier kernwaarden van ING zijn integriteit, open & helder, respect en maatschappelijk verantwoord & milieubewust ondernemen. Als gevolg van de verkregen staatssteun in 2008-2009 is ING door de Europese Commissie verplicht haar organisatie te
herstructureren in een bank- en verzekeringsbedrijf. ING stelt deze herstructurering te onderschrijven omdat dit in het belang van al haar belanghebbende is (website ING).
De strategische prioriteiten van de ING Groep zijn het versterken van haar financiële positie, het
herstructureringsproces en het terugbetalen van de staatssteun. Voor het bankbedrijf zijn de strategische prioriteiten het aanscherpen van haar bedrijfsfocus, verlagen van de risico’s, kostenverlaging, versterken van kapitaal, financiering & liquiditeit en het aanbieden van hoogwaardige producten en diensten. ING streeft daarnaast naar een toekomst met een duurzame winst vanuit ethische bedrijfsprincipes. Ze wil een maatschappelijk betrokken bedrijf zijn. Zij benadrukt dat haar bestuurders de Bankierseed11 hebben
afgelegd (idem).
SAMENVATTEND
Visie 2016 is een reactie op twee trends uit de omgeving van de RG. Namelijk de veranderende behoefte van de klant en de beperkte economische groei. In aanvulling hierop, Visie 2016 is ook vormgegeven om invulling te geven aan de gestelde doelen in het Strategisch kader van de RG en aan de discussie in de Nederlandse en de Europese politiek over de hoogte van het leverage ratio.
10 Clearing is een proces in de financiële dienstverlening. In dit proces komt een transactie op een handelsplatform daadwerkelijk tot
uitvoering (website Autoriteit Financiële Markten).
11 De Bankierseed is een moreel-ethische verklaring. In deze verklaring staat onder meer dat de belangen van stakeholders
zorgvuldig worden afgewogen en dat het klantbelang centraal staat (website Autoriteit Financiële Markten).
De wijze waarop de RG zich aan haar omgeving aanpast in een samenspel van running and changing. Vijf veranderingen worden gerealiseerd als één beweging, terwijl voortgebouwd wordt op wat al is bereikt. De eerste verandering is dat de coöperatieve identiteit wordt versterkt, met als beoogd effect dat ze zich hierdoor onderscheidt van andere financiële dienstverleners. De tweede verandering is dat de focus komt te liggen op het geven van advies aan bestaande klanten en specifieke doelgroepen. Het effect is dat specifieker acquisitie gevoerd wordt. De derde verandering is dat de impact op de samenleving wordt vergroot door de coöperatieactiviteiten te clusteren rondom drie thema’s. Het beoogde effect is dat de RG als collectief profiteert in maatschappelijk en economisch opzicht van deze activiteiten. De vierde verandering is dat de dienstverlening wordt gevirtualiseerd. Het effect op de langere termijn is een afname van het aantal arbeidsplaatsen, het aantal fysieke kantoren en dat de functieomschrijving van veel functies ingrijpend veranderd. De vijfde verandering is dat er een kostenreducering van €1 miljard plaatsvindt.
Visie 2016 is vormgegeven langs het coöperatieve bestuursmodel van de RG. Dit betekent dat in de vormgeving van Visie 2016 een rol was weggegeld voor de RvB en RvC van RN en de AB’en. Zij gaven samen inhoud aan het veranderprogramma. Waar de rol van RN voornamelijk beleidsmatig van aard was, was die van de AB’en besluitvormend.
Uit een data analyse van het profiel, de kernwaarden en de strategie van ABN AMRO en ING blijkt dat beide vergelijkbaar zijn met de RG. Net als de RG zijn de ABN AMRO en ING all finance banken voor zowel particulieren als zakelijk klanten. Zij zijn alle actief op de internationale markt en stellen het klantbelang centraal te hebben staan. Alle bezitten zij specialistische kennis over een bepaald aantal sectoren. Daarnaast streven zij allemaal naar een kostenverlaging, een gematigd risicoprofiel en selectieve groei. Opvallend is dat zij zich alle bewust stellen van het negatieve sentiment over de bancaire sector. Zij streven hierdoor allemaal in de eigen organisatie maar ook in de bancaire sector naar verbeteringen en hervormingen.
4.3 INVULLING AAN ONTWIKKELINGEN
Het type veranderstrategie wat de RG hanteert om invulling te geven aan de ontwikkelingen in de bedrijfsvoering is in kaart gebracht door de kenmerken van drie veranderstrategieën van J. Boonstra uit Leiders in cultuurverandering (2014) hieraan te koppelen.
WIJZE VAN IMPLEMENTATIE
In paragraaf 4.2 is reeds gebleken dat in de bedrijfsvoering invulling aan de ontwikkelingen uit de omgeving is gegeven door Visie 2016 vorm te geven. Meneer Klein Woud geeft aan dat een
programmateam binnen RN is aangesteld die een coördinatie, communicatie en control/monitorfunctie heeft. Zij werken samen met de RvB en de lijndirecteuren12 van RN om Visie 2016 te implementeren.
Mevrouw Van der Pant geeft aan dat Visie 2016 vanuit acht business cases wordt geïmplementeerd in de bedrijfsvoering van de AB’en. Deze business cases zijn RN in samenwerking met consultants ontwikkeld. Elke business case is toegespitst op één deel van de bedrijfsvoering van de AB, bijvoorbeeld
verzekeringen. Gefaseerd is weergegeven hoe de veranderingen geïmplementeerd dienen te worden. Mevrouw Van der Pant geeft aan dat in de praktijk is gebleken dat meerdere werkpraktijken regelmatig betrekking hebben op meerdere business cases. Dat veranderingen moeten worden ingevoerd aan de hand van business cases stuit in de praktijk daarom soms op implementatieproblemen.
Binnen RA wordt volgens mevrouw Van der Pant Visie 2016 vertaald naar de bedrijfsvoering van de bank in samenwerking met het managementteam. De implementatie vindt in eerste instantie plaats onder het
12 De lijndirecteuren zijn verantwoordelijk voor een onderdeel van de bedrijfsvoering, bijvoorbeeld particulieren of zakelijke
klanten.
toezicht van de RvB van RA. De directie krijgt gerapporteerd wat de vorderingen zijn van de implementatie. De afdeling Business Support heeft bij de implementatie en monitoring een ondersteunende rol. Medewerkers worden niet betrokken bij de vormgeving.
De communicatie over de vorderingen van de implementatie van Visie 2016 worden groepsbreed gecommuniceerd via het Raboweb en via het portaal Visie 2016. De AB communiceert haar lokale vordering via de bank haar intranet, Localweb.
CONCLUDEREND
Initiatief en reden vormgeving
Het initiatief voor de vormgeving van Visie 2016 lag bij de top van RN, waarna zij vervolgens sturing gaven aan het vormgevingsproces. Visie 2016 is vormgegeven om een oplossing te bieden voor de gevolgen van de veranderende klantvraag en de beperkte economische groei. Daarnaast is het vormgegeven met als doel om beleid te creëren wat invulling geeft aan de gestelde doelen in het Strategisch Kader en aan de Nederlandse en Europese politieke discussie over het leverage ratio.
Macht en inzet
De RvB van RN ontleent zijn recht tot vormgeving aan hun macht om notities naar de CKV te kunnen sturen.13 De reden dat niet zij, maar beleidsmedewerkers van RN en consultants, Visie 2016 uiteindelijk
uitwerken, is omdat beleidsmedewerkers en consultants door hun kennis die macht naar zich toe kunnen trekken. RN en de AB’en zijn uiteindelijk tezamen verantwoordelijk voor de implementatie van de visie. Controllers worden echter ingezet om te controleren of de beoogde effecten werkelijk worden bereikt. Proces en wijze
De door RN en consultants acht ontworpen business cases worden door middel van een lineair proces ingevoerd. Dit gebeurt door middel van een onderhandelingsproces tussen de AB’en onderling en tussen de AB’en en RN. Dit onderhandelingsproces vindt plaats door elkaar te overtuigen (RN ten opzicht van AB’en) door argumenten met elkaar uit te wisselen.
Combinatie van strategieën
De wijze waarop Visie 2016 wordt geïmplementeerd is een combinatie van de machtsstrategie, planmatige strategie en de onderhandelingsstrategie. De implementatiewijze is echter het sterkst te liëren aan de planmatige strategie, vervolgens aan de machtsstrategie en in laatste instantie aan de
onderhandelingsstrategie.
13 Zie paragraaf 4.2.4.
5. CONCLUSIE
In dit hoofdstuk is het antwoord op de centrale onderzoeksvraag beschreven, vervolgens hoe invulling is gegeven aan de doelstelling en daarnaast zijn aanbevelingen aan de de RG gedaan. Tenslotte is een suggesties voor vervolg onderzoek beschreven.
5.1 CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG
Het zijnswaarde model, de omgevingsschool en de veranderstrategieën hebben inzichtelijk gemaakt dat in grote mate invulling wordt gegeven aan de ontwikkelingen in de omgeving van de RG.
Gebleken is dat de RG een organisatie is die bij wil dragen aan de reële economie door het mensen mogelijk te maken onafhankelijk en volwaardig deel te nemen aan het economische verkeer. Dit doet zij door dienstbaar te zijn aan haar klanten door ze zo eenvoudig mogelijke producten te leveren. Het klantbelang staat centraal. De RG zet vol in op een creatieve virtualisering van haar dienstverlening. De RG heeft door haar frauduleuze Libor en Euribor inzendingen grote reputatieschade geleden. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat de RG op tal van thema’s die maatschappelijk verantwoord ondernemen bevorderen onvoldoende scoort.
Ontwikkelingen in de omgeving van de RG zijn de veranderende klantvraag, de beperkte economische groei, de gestelde doelen in het Strategisch Kader en de Nederlandse en Europese politieke discussie over het leverage ratio. Aan deze ontwikkelingen is invulling gegeven door Visie 2016 vorm te geven. Visie 2016 zet in op de volgende vijf veranderingen:
1. Het versterken van haar coöperatieve identiteit in haar dagelijks handelen;
2. Het focussen op het geven van advies aan bestaande klanten en specifieke doelgroepen; 3. Het vergroten van haar impact in de samenleving;
4. Het virtualiseren haar dienstverlening en
5. Het reduceren van haar kosten en het elkaar daarop aanspreken.
Visie 2016 wordt geïmplementeerd op voornamelijk planmatige wijze. Het initiatief tot het geven van invulling aan de ontwikkelingen in de omgeving ligt bij de top. Consultants en controllers worden ingezet om via een lineair overredend proces tot de beoogde effecten te komen.
5.2 DOELSTELLING
Uit de case RG blijkt dat er drie grote ontwikkelingen in de omgeving van de Nederlandse bancaire sector zijn waar invulling aan wordt gegeven. De veranderende klantvraag, de economische crisis en de discussie in de Nederlandse en Europese politiek over het leverage ratio. De ontwikkelingen hebben directe
gevolgen voor de bedrijfsvoering van organisaties in de Nederlandse bancaire sector. De dienstverlening wordt gevirtualiseerd en als gevolg daarvan wordt op grootschalig geautomatiseerd. Op grote schaal moeten kosten worden bespaard. Daarnaast is een grote afname van het aantal arbeidsplaatsen en van het aantal fysieke kantoren, als gevolg daarvan veranderd van vele functies de inhoud.
5.3 AANBEVELINGEN
Onderstaand zijn aanbevelingen gedaan aan de RG over de ontwikkelingen in haar omgeving.
- De veranderende klantvraag, naar het altijd en overal kunnen doen van bankzaken, is van invloed op het overschot van werkzoekende. Als gevolg van de virtualisering en daarmee gepaard gaande automatisering zullen op grote schaal arbeidsplaatsen en fysieke kantoren verdwijnen. Hierdoor ontstaat er de komende jaren een groter aanbod van, dan vraag naar werkzoekende. Spreek over de hiermee samenhangende gevolgen met de lokale en centrale overheden. Daarnaast zou de RG er goed aan doen om oog te houden voor de groep klanten die door hun leeftijd, gewoonte of
intelligentiecapaciteit niet de klantvraag deelt dat in de toekomst bankzaken voornamelijk virtueel geregeld worden.
- Uit de interviews is gebleken dat invulling wordt gegeven aan de ontwikkelingen in de omgeving van de RG vanuit het top- en middenmanagement. Betrek echter de medewerkers van de organisatie bij het geven van invulling aan deze ontwikkelingen. De ontwikkelingen zijn uiteindelijk namelijk door een afname van het aantal arbeidsplaatsen van grote invloed op de medewerkers hun baanzekerheid.
- Uit het onderzoek Eerlijke bankwijzer is gebleken dat de RG op veel thema’s die van invloed zijn op maatschappelijk verantwoord ondernemen onvoldoende scoort. De RG stelt daarentegen dat zij een toonaangevende, betrouwbare en duurzame financiële instelling is. Twee stellingnames die elkaar tegen spreken. De betrouwbaarheid van de stellingname van de RG zou toe kunnen nemen als zij de op- en aanmerkingen aangaande de thema’s waarop zij onvoldoende scoort in haar beleid verwerkt.
5.4 VERVOLG ONDERZOEK
In dit onderzoek is bijgedragen aan de wetenschappelijke kennis over welke ontwikkelingen in de omgeving van de Nederlandse bancaire sector spelen. Vervolg onderzoek zou zich kunnen focussen op waarom deze ontstaan zijn. Getoetst kan dan worden of de invulling die wordt gegeven aan deze ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van de organisaties in de Nederlandse bancaire sector te liëren is aan de ontstaansreden. Zodoende kan worden beoordeeld of aan de bestaansredenen ervan recht wordt gedaan.
6. DISCUSSIE
In dit hoofdstuk is de robuustheid en de reikwijdte van het onderzoek beschreven. Daarnaast is een reflectie gegeven op het theoretisch kader.
6.1 ROBUUSTHEID EN REIKWIJDTE
INTERNE VALIDITEIT
Een van de conclusies van dit onderzoek is dat invulling wordt gegeven aan de ontwikkelingen in de omgeving van de RG door de implementatie van Visie 2016. Uit de interviews blijkt dat de causaliteit van deze conclusies hoog is. Mevrouw van der Pant en de heer Klein Woud geven namelijk aan dat Visie 2016 is vormgegeven en wordt geïmplementeerd als reactie op de veranderende klantvraag, de economische crisis, de gestelde doelen in het Strategisch Kader en de politieke discussie over het leverage ratio. Deze vier zaken zijn in het onderzoek naar voren gekomen als de ontwikkelingen in de omgeving van de RG.
EXTERNE VALIDITEIT
Uit de toepassing van een van de premissen van de omgevingsschool op virtuele documentatie blijkt dat organisaties in de Nederlandse bancaire sector op het gebied van hun profiel, kernwaarden en strategie vergelijkbaar zijn. De geschiedenis van de ING en ABN AMRO verschilt vanzelfsprekend wel van elkaar. Het verleden van organisaties lijkt echter van minimale invloed te zijn op de ontwikkelingen in hun omgeving. De externe validiteit van het onderzoek was hoger geweest als bij medewerkers van de ING en ABN AMRO interviews waren afgenomen. Zowel ING als ABN AMRO waren helaas niet bereid om aan dit onderzoek mee te werken. De conclusies die getrokken zijn over de case de RG zijn daarom grotendeels te generaliseren als conclusies over vergelijkbare organisatie in de Nederlandse bancaire sector.
BETROUWBAARHEID EN ECOLOGISCHE VALIDITEIT
Om tot een betrouwbaar onderzoek te komen, is gebruik gemaakt van wetenschappelijke literatuur, semigestructureerde interviews en openbare bronnen. De wetenschappelijke literatuur die is gebruikt om tot een data analyse te komen, is voortgebouwd op gerenommeerde theorieën uit de organisatiekunde. De semigestructureerde interviews zijn gehouden met mevrouw Van der Pant en de heer Klein Woud. Mevrouw Van der Pant was de beleidsmedewerker van de directievoorzitter van RA. Zij is geïnterviewd in het kantoor van RA, van waaruit haar werkzaamheden plaatsvinden. Vanuit haar functie was zij betrokken bij de vertaling en implementatie van Visie 2016 naar de bedrijfsvoering van RA. De heer Klein Woud was projectmanager van het programmateam Visie 2016. Hij is geïnterviewd in het kantoor van RN, van waaruit zijn werkzaamheden plaatsvinden. Vanuit zijn functie was hij betrokken bij de coördinatie, communicatie en implementatie van Visie 2016. De studies naar openbare bronnen, zijn studies naar beleidstukken en virtuele documenten die door zowel mevrouw Van der Pant als de heer Klein Woud als valide zijn aangewezen.
REPLICEERBAARHEID
De bronnen die gebruikt zijn om tot conclusies te komen, zijn openbaar of benaderbaar. Als bijlage is tevens de vragenlijst toegevoegd waarmee via semigestructureerde interviews data is verzameld. Een interview met dezelfde opzet moet theoretisch gezien tot dezelfde uitkomsten leiden. Echter, de omgeving van de RG is dynamisch. Hierdoor kunnen op langere termijn sommige conclusies hun geldigheid
6.2 REFLECTIE THEORETISCH KADER
ZIJNSWAARDEMODEL
Het zijnswaarde model bestaat uit vier invalshoeken (Boonstra, 2014:21). Een van deze invalshoeken is betekenis en waarde. Deze invalshoek bestaat uit de aspecten maatschappelijke betekenis, historische successen & trots en reden van bestaan. In het toepassen van deze invalshoek op de data bleek dat voor de betekenis en waarde van de RG de organisatiestructuur ook van groot belang is. Een begrip wat niet in de invalshoek is opgenomen.
Een aanbeveling aan Boonstra is om dit begrip, als onderdeel van de invalshoek betekenis en waarde, op te nemen in zijn zijnswaarde model.
OMGEVINGSSCHOOL
De omgevingsschool bestaat uit vijf premissen (Mintzberg e.a., 2012:294). De geldigheid van drie van deze premissen is niet van toepassing op de case de RG. De eerste is ‘Gedurende de formerende periode past de organisatie zich aan de omgeving aan, daarna krijgt ze steeds minder mogelijkheden om dit te doen.’ (idem), de tweede is ‘Het overleven van de organisatie op langere termijn is afhankelijk van de gemaakte keuzes in de formerende periode.’ (idem) en de derde is ‘Na verloop van tijd krijgt het leiderschap steeds minder mogelijkheden om invloed uit te oefen op de prestaties van de organisatie.’ (idem).
Een aanbeveling in de toepassing van de omgevingsschool is dat niet gekeken moet worden naar de invloed van de formerende periode. De case study naar de RG toont namelijk aan dat ondanks de keuzes die in de formerende periode gemaakt zijn, zij zich alsnog aan haar omgeving aanpast. Door het getoonde leiderschap, na de formerende periode, is haar bestaan op de langere termijn juist gegarandeerd.
7. LITERATUURLIJST
7.1 LITERATUUR
Boonstra, J.J. (2011) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. 2e Druk. Assen: Van Gorcum.
Boonstra, J.J. (2014) Leiders in cultuurverandering. Hoe Nederlandse organisaties succesvol hun cultuur veranderen en strategische vernieuwing realiseren. 3e Druk. Assen: Van Gorcum.
Bryman, A. (2008) Social Research Methods. New York: Oxford University Press Inc. Buchanan, D. en Huczynsui, A. (2004) Organizational behaviour. Harlow: Prentice Hall.
Colins, J.C. en Porras, J.I. (1996) Building your company’s vision. Harvard Business Review 74 (September – October): 65-77.
Van Gelder, Heder, e.a. (2013) Eerlijke bankwijzer. 13e update. Amsterdam: Profundo onderzoek & advies.
Van der Heijden, K. (2005) Scenarios. The art of strategic conversation. Chichester: Wiley.
Mintzberg, Ahlstrand, e.a. (2012) Strategie safari. Uw complete gids door de jungle van strategisch management. Amsterdam: Pearson Benelux.
7.2 BELEIDSSTUKKEN
Rabobank Groep (1999) Ambitiestatement. Utrecht.
Rabobank Groep (2013) Vernieuwen en verbinden. Visie 2016. Utrecht
7.3 INTERVIEWS
Interview J.M. van der Pant, voormalig beleidsmedewerker directievoorzitter Rabobank Amsterdam. Amsterdam: 04-02-2014.
Interview P. Klein Woud, projectmanager programmateam Visie 2016, Utrecht: 04-02-2014.
7.4 WEBSITES
Autoriteit Financiële Markten: http://www.afm.nl/nl/professionals/afm-voor/handelsplatform-beurzen/afwikkelplatformen/schema-clearing-settlement.aspx (laatst geraadpleegd 07-02-2014). Autoriteit Financiële Markten:
http://www.afm.nl/nl/professionals/diensten/veelgestelde-vragen/bankierseed.aspx#{352A70D9-E453-403A-856E-A09C21DE31E9} (07-02-2014).
Banken.nl: http://www.banken.nl/bankensector/bankensector-nederland (laatst geraadpleegd 07-02-2014).
