Diversiteit in Teams en Prestatie: de Rol van Diversiteitovertuiging en Transformationeel Leiderschap
Wietske Yntema Universiteit van Amsterdam
Studentnummer: 6053343
Begeleider: Seval Gündemir Aantal woorden: 6429
Abstract
Mede vanwege de veranderende arbeidsmarkt is er een steeds meer diverse groep arbeiders zichtbaar op de werkvloer (e.g. op basis van geslacht, etniciteit of
opleidingsachtergrond). Dit heeft geleid tot meer aandacht voor het effect van diversiteit in teams op teamprestatie. Onderzoek is echter niet eenduidig wat betreft de invloed van deze diversiteit en laat zowel positieve als negatieve effecten op teamprestatie zien. Het
Categorization Elaboration Model (CEM; van Knippenberg, De Dreu & Homan, 2004) laat zien dat deze tegengestelde effecten verklaarbaar zijn aan de hand van twee processen; informatie uitwisseling en sociale categorisatie. Namelijk, wanneer een divers team informatie uitwisselt voor een bepaalde taak, heeft dit positieve gevolgen op prestatie. Alleen wanneer teamleden gaan categoriseren op basis van diversiteit in het team, en de teamleden gedragen zich negatief tegen de ‘uit-groep’ binnen het eigen team, vindt de informatie uitwisseling niet plaats wat een negatief effect heeft op prestatie. Deze twee processen kunnen beïnvloed worden door moderatoren. In dit review zullen de
moderatoren (a) diversiteitovertuiging en (b) transformationeel leiderschap worden besproken, omdat ze een veelbelovende rol kunnen spelen in het CEM.
Diversiteit in Teams en Prestatie: de Rol van Diversiteitovertuiging en Transformationeel Leiderschap
Door de jaren heen is de beroepsbevolking sterk veranderd. Waar de arbeidsmarkt eerder gedomineerd werd door blanke mannen, is er nu een grotere diversiteit aan
werknemers te zien. Zo waren er in Nederland in 1969 maar 31% van de vrouwen aan het werk, terwijl dit aantal in 2012 gestegen is naar 61% (Centraal Bureau Statistiek [CBS], 2012). Ook is het werken in teams steeds populairder geworden binnen organisaties, omdat de herstructurering van werk in teams voor meer snelheid, flexibiliteit en
aanpassingsvermogen zou zorgen (Kozlowski & Ilgen, 2006). Door deze ontwikkelingen bestaan er steeds meer teams die divers zijn op basis van kennis, vaardigheden en/of demografische kenmerken zoals ras, etniciteit, geslacht of leeftijd (Mannix & Neale, 2005). Een veel gebruikte definitie van diversiteit in de literatuur is: iedere attributie die een persoon gebruikt om individuele verschillen te ontdekken (Williams & O’Reilly, 1998). In onderzoek wordt er ook gebruik gemaakt van de benamingen deep-level en surface-level diversiteit waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen onzichtbare diepte level diversiteit zoals kennis en ervaring en zichtbare oppervlakkige diversiteit zoals etniciteit, geslacht en leeftijd. Er bestaan tegenstrijdige, inconsistente, bevindingen over het effect van diversiteit in teams op prestatie. Dit effect wordt daarom vaak gezien als een “double-edged sword” waarbij diversiteit enerzijds kan leiden tot positieve- en anderzijds tot negatieve effecten op team prestatie (Horwitz & Horwitz, 2007; Milliken & Martins, 1996; Williams & O’Reilly, 1998).
Door de complexe relatie tussen diversiteit en prestatie wordt er vaak gekeken naar de verscheidene processen die invloed zouden kunnen hebben op deze relatie. Het
Categorisatie Elaboratie Model (CEM) beschrijft het (interactie) effect van twee processen, informatie uitwisseling en sociale categorisatie, die bepalen of diversiteit in groepen leidt tot betere prestatie (van Knippenberg, de Dreu & Homan, 2004). Volgens het CEM kan diversiteit in teams de informatie uitwisseling van taak relevante kennis stimuleren door discussies te houden en relevante kennis en ideeën te integreren. Dit zal leiden tot betere prestaties wat betreft creativiteit en beslissingskwaliteit. In divers samengestelde teams kunnen ook sociale categorisatie processen een rol spelen waarbij mensen een verschil maken tussen een ‘in-groep’, die perceptueel gelijk is aan de persoon zelf, en een zogeheten ‘uit-groep’, die perceptueel ongelijk is aan henzelf. Wanneer een team bijvoorbeeld bestaat uit jonge en oude werknemers kan de groep verdeeld worden in een oudere en een jongere groep door sociale categorisatie. Een jong teamlid zal de jongere subgroep als de ‘in-groep’ ervaren en een ouder teamlid zien als deel van de ‘uit-groep’. Sociale categorisatie op zichzelf is niet per se slecht voor de prestatie. Alleen wanneer deze categorisatie leidt tot intergroep bias, dat wil zeggen meer gunstige percepties, attitudes en gedragingen hebben tegen de ‘in-groep’ ten opzichte van de ‘uit-groep’ (van Knippenberg et al., 2004), kan dit tot minder goede prestaties leiden. Volgens het CEM zouden de twee processen informatie uitwisseling en sociale categorisatie elkaar ook wederzijds beïnvloeden in zoverre dat
intergroep bias de uitwisseling van taak relevante kennis in de weg staat. Verder heeft in het CEM iedere vorm van diversiteit de potentie om positieve- dan wel negatieve uitkomsten te hebben, en is de uitkomst puur afhankelijk van de intergroep bias of informatie
uitwisselingsprocessen die de diversiteit in het team oproept (van Knippenberg et al., 2004). In dit review wordt er gekeken naar de invloed van team diversiteit op prestatie aan de hand van het CEM. De hoofdvraag is: hoe kan de team prestatie verbeterd worden in
diverse teams? Om de hoofdvraag te onderzoeken, wordt er gebruikt gemaakt van twee deelvragen die kijken naar de invloed van twee cruciale moderatoren die terugkomen in de CEM-literatuur: diversiteitovertuiging en transformationeel leiderschap (van Knippenberg et al. 2004; Kearny & Gebert, 2009). Met diversiteitovertuiging wordt de mate van geloof in de waarde van diversiteit/homogeniteit in teams bedoeld (van Dick, van Knippenberg, Hägele, Guillaume & Brodbeck, 2008). Daarnaast komt transformationeel leiderschap in de team diversiteitsliteratuur naar voren als een veelbelovende variabele (Kearney & Gebert, 2009). Transformationeel leiderschap kenmerkt zich door een leider die de collectieve waarden en idealen stimuleert en daarbij medewerkers motiveert om het eigen belang los te laten (Bass, 1985). De twee variabelen diversiteitovertuiging en transformationeel leiderschap kunnen de werking van de twee processen in het CEM, en daarmee de relatie tussen teamdiversiteit en team uitkomsten, meer inzichtelijk maken. De twee deelvragen die de hoofdvraag
ondersteunen zijn daarom: hebben (a) pro-diversiteitsovertuigingen en (b)
transformationeel leiderschap een positieve invloed op de relatie tussen team diversiteit en team prestatie? De effecten zullen bekeken worden aan de hand van de processen
informatie uitwisseling en intergroep bias van het CEM.
Het is van belang om het CEM te bespreken, omdat dit model de onenigheden in diversiteitsonderzoek over de impact van diversiteit op prestatie kan verklaren middels de processen informatie uitwisseling en sociale categorisatie. Ook kunnen
diversiteitovertuigingen en transformationeel leiderschap een theoretisch toegevoegde waarde hebben in het CEM wanneer blijkt dat deze moderatoren invloed hebben op de CEM processen. Verder is het van belang om deze relaties uiteen te zetten zodat de positieve effecten van diverse teams in de praktijk gewaarborgd of verbeterd kunnen worden.
Wanneer pro-diversiteitsovertuigingen een positieve invloed blijken te hebben op de team prestatie, kan dit bijvoorbeeld gestimuleerd worden door pro-diversiteit trainingen aan te bieden in diverse teams. Verder kan de werving- en selectie van een leider worden
aangepast op het zoeken van een transformationele leider wanneer blijkt dat dit type leider een positief effect heeft op prestatie van diverse teams.
Om de onderzoeksvragen te beantwoorden zal allereerst het CEM uitgebreid worden besproken waarbij specifiek naar het ontstaan en verloop van de processen wordt gekeken. Hierna zal er aandacht zijn voor de invloed van diversiteitovertuigingen op de twee
processen van het CEM. Tot slot wordt de invloed van transformationeel leiderschap uitgebreid besproken om te kijken of dit indirect een positieve invloed heeft op de relatie tussen diversiteit en prestatie middels een positieve uitkomst op de processen van het CEM. In Figuur 1 is het model te zien dat hieronder wordt besproken.
Sociale categorisatie Intergroep bias
Diversiteit
in teams Informatie uitwisseling Prestatie
- Diversiteitovertuiging - Transformationeel leiderschap
Figuur 1. Het CEM met de moderatoren Transformationeel leiderschap en Diversiteitovertuiging
Theoretische Achtergrond
Het Categorisatie Elaboratie Model (CEM)
Zoals in de inleiding is besproken, zijn de gevolgen van diversiteit in teams niet eenduidig. In eerdere modellen is geprobeerd deze ingewikkelde relatie uiteen te zetten (Williams & O’Reilly, 1998; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999). Hieronder worden eerst kort deze eerdere modellen besproken zodat er meer duidelijkheid is over de bijzonderheden van de relatie tussen diverse teams en prestatie. Vervolgens zullen de twee processen van het CEM, informatie uitwisseling en sociale categorisatie, in detail worden besproken.
Het werken in diverse teams zet verscheidene sociale processen op gang welke een impact hebben op de groepsprestatie. Williams en O’Reilly (1998) bespreken drie
onderliggende groepsprocessen die in diverse teams kunnen voorkomen: een verminderde gelijkheid/aantrekkelijkheid, verbetering van informatie en besluitvorming en verhoging van sociale categorisatie. Met gelijkheid/aantrekkelijkheid wordt bedoeld dat mensen die gelijk zijn aan henzelf als meer aantrekkelijk worden gezien. Dit kan zorgen voor meer effectieve communicatie en verbondenheid welke een positief effect hebben op de groepsprestatie. Omdat gelijkheden binnen divers samengestelde teams beperkt is of afwezig, zou het gelijkheid-aantrekkelijkheidsproces minder positieve uitkomsten voorspellen voor diverse teams dan voor homogene teams. Wel kunnen diverse teams beter presteren door informatie en besluitvorming. Het informatie- en besluitvormingsproces houdt in dat diverse teams oplossingsgericht denken en veel informatie tot hun beschikking hebben. Diverse teams hebben namelijk brede informatie en kennis waardoor er met verschillende perspectieven en bedachtzame analyses keuzes kunnen worden gemaakt. Tot slot kan er ook sprake zijn van sociale categorisatie. Sociale categorisatie is de menselijke neiging om,
op basis van sociale vergelijking en saillante karakteristieken (zoals geslacht, etniciteit en leeftijd), zichzelf en anderen te classificeren in een ‘in-groep’ (die perceptueel gelijk is aan hunzelf) en een ‘uit-groep’ (die perceptueel ongelijk is aan henzelf) (van Knippenberg et al., 2004). Sociale categorisatie zou slecht zijn in diverse groepen, omdat een deviatie tussen een ‘in-groep’ en een ‘uit-groep’ binnen het team leidt tot conflict en communicatie problemen wat een negatieve impact heeft op prestatie (Willims & O’Reilly, 1998).
Conflict op zichzelf hoeft echter niet altijd slecht te zijn. Zo kwam in onderzoek naar de invloed van verschillende typen diversiteit op prestatie naar voren dat het soort conflict bepaalt of diverse teams goed presteren of niet (Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999). Er wordt onderscheid gemaakt tussen een emotioneel conflict en een taakconflict. Een emotioneel conflict heeft een negatieve invloed op prestatie en ontstaat wanneer de ‘in-groep’ en de ‘uit-groep’ elkaar confronteren op basis van stereotypering. Bij een taakconflict daarentegen richt een team zich constructief op de taak en leiden diversiteit conflicten zoals
meningsverschillen uiteindelijk tot betere prestaties door bijvoorbeeld integratie van de diverse ideeën (Pelled et al., 1999). Naar welk soort conflict diversiteit zou leiden zou afhankelijk zijn van het type diversiteit. De saillante karakteristieken (surface-level) van diversiteit in teams, zoals etniciteit en geslacht, zouden meer impact hebben op emotionele conflicten. De meer diepere level diversiteit, zoals opleidingsachtergrond en ervaring, zouden meer leiden tot taakconflicten (Pelled et al., 1999). Zodoende wordt in dit
onderzoek het type diversiteit (surface- of deep-level) als belangrijke voorspeller gezien voor de prestatie, middels het effect op een emotioneel- of een taakconflict.
In bovenstaand conflictmodel wordt de focus gelegd op het type diversiteit als belangrijke voorspeller voor prestatie. Uit verscheidene onderzoeken blijkt echter dat de
resultaten naar het type diversiteit niet eenduidig zijn (van Knippenberg et al., 2004). Volgens het CEM komt dit omdat de focus niet gericht moet worden op het type diversiteit, maar op de processen die in elk team, ongeacht de samenstelling, kunnen ontstaan. Ook al neemt het CEM veel van de al eerder onderzochte aspecten mee, zoals relationele
conflicten in de vorm van intergroep bias, richt het zich vooral op informatie
uitwisselingsprocessen (voortkomend uit het informatie en besluitvorming perspectief van Williams en O’Reilly (1998)) en sociale categorisatie processen. Volgens het CEM zullen diverse teams meer taak relevante informatie uitwisselen omdat een dergelijk team verschillende ideeën, inzichten en kennis bezit. Dit zal een positieve uitwerking hebben op prestatie zoals creativiteit en beslissingskwaliteit (van Knippenberg et al., 2004). Diverse teams hebben in deze zin de potentie om beter te presteren dan homogene teams wanneer er sprake is van uitwisseling van taak relevante informatie. Het is echter niet zo dat
diversiteit in teams altijd zal leiden naar meer informatie uitwisseling. Informatie
uitwisseling is onder andere afhankelijk van de taak motivatie, de taak vaardigheden, de taak vereisten en of er sprake is van intergroep bias (van Knippenberg et al., 2004).
Wat betreft sociale categorisatie geeft het CEM aan dat de mate waarin verschillen tussen mensen leiden tot categorisatie processen afhankelijk is van: cognitieve
toegankelijkheid (het gemak waarmee een verschil tussen mensen cognitief geactiveerd wordt), normatieve fit (de mate waarin categorisatie subjectief gezien zinvol is) en
comparatieve fit (de mate van gelijkheid binnen een subgroep en de mate van verschillen tussen subgroepen). Als de cognitieve toegankelijkheid, normatieve fit en de comparatieve fit hoog zijn, is er een grotere kans op categorisatie processen binnen een team. In het CEM kan categorisatie leiden tot intergroep bias welke negatieve gevolgen heeft op prestatie.
Intergroep bias zijn meer gunstige percepties over de ‘in-groep’ ten opzichte van de ‘uit-groep’ met daarbij meer gunstig gedrag en een positievere houding tegenover de ‘in-‘uit-groep’ (van Knippenberg, 2004). Intergroep bias zorgt ervoor dat de ‘uit-groep’ als een bedreiging wordt gezien wat uiteindelijk leidt tot minder informatie uitwisseling en conflict. Dit betekent dat sociale categorisatie zelf niet slecht hoeft te zijn voor de prestatie. Pas wanneer categorisatie leidt tot intergroep bias zal dit negatieve gevolgen hebben op prestatie, omdat er dan geen sprake is van informatie uitwisseling (van Knippenberg et al., 2004).
Samenvattend zijn er meerdere ideeën geweest over de processen die de
ingewikkelde relatie tussen diversiteit in teams en prestatie proberen te verklaren. Het CEM integreert deze ideeën en processen om de tegenstrijdige bevindingen van diversiteit en prestatie te verklaren. Volgens het CEM is prestatie niet afhankelijk van het type diversiteit, maar in hoeverre diversiteit leidt tot uitwisseling van taak relevante informatie. Deze uitwisseling kan negatief worden beïnvloed wanneer sociale categorisatie leidt tot intergroep bias. Om de team prestatie van diverse teams te kunnen waarborgen of
verbeteren, moet het team informatie gaan uitwisselen en intergroep bias dient voorkomen te worden. Twee moderatoren die invloed uit kunnen oefenen op de twee CEM processen zijn (a) diversiteitovertuiging en (b) transformationeel leiderschap. Diversiteitovertuiging zou taak relevante informatie uitwisseling kunnen stimuleren en daarmee een positieve werking hebben op de team prestatie. Transformationeel leiderschap zou een divers team kunnen helpen om relevante taak informatie uitwisseling te stimuleren en intergroep bias uit de weg te gaan door collectieve waarden te zoeken. Hieronder worden de effecten van deze twee moderatoren besproken.
Diversiteitovertuiging als moderator
Diversiteitovertuiging kan invloed uitoefenen op de relatie tussen diverse teams en prestatie. Diversiteitovertuiging is hierbij de mate van geloof in de waarde van diversiteit voor positieve team prestaties en goed functioneren (van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007). Aan de andere kant van het continuüm staan pro-homogeniteitsovertuigingen waarbij juist een homogeen team, zoals een team met alleen maar vrouwen, als waardevol wordt gezien voor goed functioneren (Homan, van Knippenberg, Van Kleef & De Dreu, 2007). In de onderzoeken die gedaan zijn naar diversiteitovertuiging als eventuele moderator tussen diversiteit in teams en prestatie worden verschillende invalshoeken belicht (Homan, Hollenbeck, Humphrey, van Knippenberg, Ilgen & Van Kleef, 2008; Homan et al., 2007). Zo kan diversiteitovertuiging worden gezien als resultaat van interpersoonlijke verschillen in openness to experience, dat wil zeggen de bereidheid van iemand om open te staan voor nieuwe en onbekende ideeën (Homan et al., 2008), maar ook als een construct dat kan worden ‘aangezet’ door bijvoorbeeld pro-diversiteitovertuiging informatie te geven in een experimentele setting (Homan et al., 2007). Verder is er in bepaalde studies sprake van een extra mediator tussen diversiteit en informatie uitwisseling waarop
diversiteitovertuiging invloed uitoefent, namelijk groepsidentificatie (Van Dick et al. 2008; van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007). Groepsidentificatie is de mate waarin
groepsleden zich identificeren en gelijk voelen met de groep en zou een positief effect hebben op informatie uitwisseling (Van Dick et al. 2008). Diversiteitovertuigingen kunnen op deze manier bepaalde processen van het CEM op gang brengen waardoor het de prestatie kan beïnvloeden.
Verder wordt in de literatuur het effect van diversiteitovertuigingen onder verschillende omstandigheden onderzocht waarbij de saillantie van diversiteit sterker of minder sterk is. Van hoog naar minder hoge diversiteit saillantie zijn dit faultline situaties, cross-categorisatie situaties en overkoepelende identiteit situaties. Hoe meer saillant de diversiteit is binnen een groep, hoe sneller er sociale categorisatie kan ontstaan.
Een faultine situatie ontstaat wanneer meerdere diversiteit dimensies, zoals geslacht en opleidingsachtergrond, samenkomen binnen een groep. Dit komt bijvoorbeeld voor wanneer een team bestaat uit twee mannen met een achtergrond in de economie en twee vrouwen die wiskunde hebben gestudeerd. Cross categorisatie is een situatie waarbij de twee diversiteit dimensies uit het vorige voorbeeld tegelijkertijd gelijkheid en verschillen laten zien tussen groepen. Dit is zichtbaar wanneer het team bestaat uit twee mensen met een achtergrond in de economie en twee mensen die wiskunde hebben gestudeerd, waarvan in beide gevallen één een man is en de ander een vrouw (in plaats van twee mannen die economie hebben gestudeerd en twee vrouwen wiskunde) (Homan et al., 2007). Bij cross-categorisatie kan er gecategoriseerd worden op basis van geslacht of op basis van opleidingsachtergrond, maar zal dit in beide gevallen minder vergelijkbare groepen zijn dan de faultlines waarin de gecategoriseerde groepen op basis van twee dimensies verschillen. Tot slot, wil een overkoepelende identiteit zeggen dat een groep als geheel saillant is doordat situationele factoren, zoals ruimtelijke indeling van de
werkomgeving, er voor zorgen dat verschillen tussen groepen minder naar voren komen (Homan et al., 2008). Dit komt bijvoorbeeld voor wanneer de werkplekken van twee afzonderlijke afdelingen bij elkaar in één ruimte zitten. Hieronder zal het effect van diversiteitovertuiging worden besproken met behulp van de eerder genoemde
invalshoeken: interpersoonlijke verschillen, het opwekken van een diversiteitovertuiging en als voorspeller van de extra mediator ‘groepsidentificatie’, onder verschillende
diversiteitssaillante situaties.
Interpersoonlijk verschil en het opwekken van diversiteitovertuiging.
Diversiteitovertuiging wordt gezien als moderator tussen diversiteit en prestatie, omdat het een positieve effect heeft op informatie uitwisseling. Deze overtuiging kan op verschillende manieren experimenteel gemanipuleerd of ‘aangezet’ worden, maar kan ook in de persoon zelf zitten. Homan et al. (2008) onderzochten de invloed van diversiteitovertuigingen op teamprestaties onder verschillende diversiteitssaillante condities (faultlines, cross-categorisatie en overkoepelende identiteit). Diversiteitovertuiging werd gemeten als
individueel verschil door middel van de persoonlijkheidseigenschap openness to experience. Dit is één van de eigenschappen uit het meest onderzochte framewerk over persoonlijkheid, de ‘Big Five’ en een voorspeller van diversiteitovertuigingen (Homan et al., 2008). Teams die gemiddeld hoog scoren op openness to experience zouden meer open staan voor diversiteit in teams vanwege hun ruimdenkendheid en open karakter (Homan et al., 2008). In een experimentele setting moesten samengestelde (studenten)teams een interactieve taak uitvoeren. Hoge diversiteitssaillante teams (faultline en cross-categorisatie teams) met een gemiddeld hoge score op openness to experience waren beter in het uitvoeren van de taak dan hoge diversiteitssaillante teams met een lage score op deze eigenschap. Dit effect was niet gevonden voor teams waar de diversiteitssaillantie laag was (overkoepelende identiteit teams). De relatie tussen diversiteit in teams en prestatie werd gemedieerd door informatie uitwisseling (Homan et al., 2008). Dit onderzoek laat dus zien dat diversiteitovertuiging, in de vorm van openness to experience, belangrijk is voor de prestatie in diverse teams omdat
teams in deze situatie meer informatie gaan uitwisselen. Ook interessant is dat er geen effect gevonden werd voor teams waarbij de diversiteit niet saillant was. Dit impliceert dat diversiteit in teams waarneembaar moet zijn, willen pro-diversiteitovertuigingen werken.
Een andere manier om diversiteitovertuiging te onderzoeken is om deze overtuiging aan te wakkeren. Homan en collega’s (2007) onderzochten middels een experiment of diversiteitovertuigingen een positief effect kunnen hebben op prestatie wanneer de diversiteitssaillantie van het team hoog is. Er werden faultlines gecreëerd met behulp van een persoonlijkheidstype beschrijving en een bepaalde groepssamenstelling: twee mannen met een mannelijk persoonlijkheidstype en twee vrouwen met een vrouwelijk
persoonlijkheidstype. De groepen werden verdeeld tussen een pro-diversiteitsovertuiging- en een pro-homogeniteitsovertuiging conditie. In de pro-diversiteit conditie kregen de groepsleden informatie dat uit onderzoek blijkt dat geslachtsdiverse groepen beter
presteren op beslissingstaken en daarbij een meer aangename samenwerking ervaren dan geslachts-homogene groepen. In de pro-homogeniteit conditie kregen de leden het
omgekeerde te lezen. De groepen moesten op basis van eerder verkregen informatie over survival tips, zoveel mogelijk nuttige voorwerpen bedenken voor het overleven in een woestijn. Iedereen in de groep kreeg alle survivaltips (lage informatie diversiteit) of de tips werden verdeeld tussen de twee mannen en de twee vrouwen (hoge informatie diversiteit).
Uit de resultaten bleek dat er meer conflicten waren wanneer de informatie diversiteit hoog was (Homan et al., 2007). Alleen wanneer deze teams pro-diversiteit informatie kregen, werd er meer informatie uitgewisseld en beter gepresteerd in
vergelijking met de diverse teams die pro-homogeniteit informatie hadden gekregen. Hieruit blijkt dat zelfs faultlines situaties kunnen leiden tot informatie uitwisseling zolang er maar
een pro-diversiteitovertuiging tegenover staat (Homan et al., 2007). Dus
diversiteitovertuigingen, zowel als interpersoonlijke verschil (Homan et al., 2008) als situationeel saillant gemaakte variabele, kunnen informatie uitwisseling in diverse teams vergroten waardoor deze beter presteren dan homogene teams. Ook blijkt dat deze overtuigingen zelfs in faultline situaties, waarin het risico op sociale categorisatie en intergroep bias hoog is, de positieve kanten van diversiteit kunnen stimuleren.
Groepsidentificatie als extra mediator. Diversiteitovertuiging kan, zoals hierboven is uitgelegd, invloed uitoefenen op het informatie- uitwisselingsproces van het CEM waarbij pro-diversiteitovertuigingen een positieve impact hebben op prestatie. De mogelijke invloed van deze variabele op de alternatieve route van het CEM, via sociale categorisatie en
intergroep bias, is in de besproken artikelen nog niet aan bod gekomen. Intergroep bias dient vermeden te worden, omdat de teamleden hierbij de ‘uit-groep’ binnen het eigen team als een bedreiging zien waardoor er geen sprake is van taak relevante informatie uitwisseling. Diversiteitovertuiging kan invloed uitoefenen op dit proces door de positieve werking op groepsidentificatie. Groepsidentificatie is van belang, omdat bij identificatie met het team intergroep bias wordt gemeden door een overkoepelende identiteit (Van Dick, 2008). Dit betekent dat bij groepsidentificatie de diversiteit in het team minder saillant wordt, waardoor er minder kans is op intergroep bias. Daarnaast kan groepsidentificatie als extra mediator dienen tussen diversiteit in teams en informatie uitwisseling. Van Dick et al. (2008) onderzochten in een longitudinale studie het effect van diversiteitovertuigingen op de indirecte relatie tussen diversiteit en de uitkomsten (a) informatie uitwisseling en (b) het verlangen om bij de groep te blijven, met groepsidentificatie als mediator. Groepen
studenten met verschillende etnische achtergrond werkten voor een langere tijd in
projectteams aan verschillende studie opdrachten. Aan de hand van vragenlijsten werd vooraf de diversiteitovertuiging en de subjectieve diversiteit (perceptie van etnische
diversiteit in het team) gemeten, een paar weken later werd de mate van groepsidentificatie gemeten en uiteindelijk de informatie uitwisseling en het verlangen om bij de groep te blijven.
Uit de resultaten bleek dat projectgroepen die in een etnisch divers team zaten meer informatie uitwisselden en een groter verlangen hadden om bij de groep te blijven wanneer ze een pro-diversiteitovertuiging er op na hielden. Groepsidentificatie is hierbij een
voorspeller gebleken voor de positieve uitkomsten op de lange termijn, wat het een belangrijke mediator maakt tussen diversiteit en de functioneringskwaliteit van de groep (van Dick et al., 2008). Het blijkt zelfs dat diverse teams meer groepsidentificatie ervaren in vergelijking met homogene teams naarmate zij meer pro-diversiteitovertuigingen hebben (van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007). Zodoende is er aangetoond dat
diversiteitovertuigingen invloed uitoefenen op de relatie tussen diversiteit in teams en informatie uitwisseling van taak relevantie informatie. Onderzoek wijst uit dat er nog onduidelijkheid bestaat over diversiteitovertuiging als een meer stabiel of een meer kneedbaar construct. Enerzijds worden diversiteitovertuiging gemeten als vaststaand
construct waarbij voorspellers als openness to experience worden gebruikt, anderzijds wordt in veel experimentele studies de diversiteitovertuiging gemanipuleerd door informatie te geven over de waarde van een divers of homogeen team. Indien het een kneedbaar construct is, zou het mogelijk zijn om de overtuigingen van diverse teams te veranderen door bijvoorbeeld gebruik te maken van pro-diversiteit trainingen. Een pro-diverse houding
zou namelijk positieve effecten kunnen hebben op onder andere groepsidentificatie, en daarbij ook informatie uitwisseling, en verlangen om bij de groep te blijven.
Naast diversiteitovertuigingen kan ook leiderschap van invloed zijn op de relatie tussen diversiteit en prestatie, omdat een leider een belangrijke rol heeft in teamprocessen waaronder de eerder besproken groepsidentificatie (Kearny & Gebert, 2009). Met name transformationeel leiderschap is een veelbesproken leiderschapsstijl waarbij een leider de medewerkers stimuleert en activeert om discussies aan te gaan over taak gerelateerde issues en daarbij een gezamenlijke visie probeert te geven (Boerner, Eisenbeiss & Griesser, 2007). Hieronder wordt besproken in hoeverre deze leiderschapsstijl een positieve invloed kan uitoefenen op de relatie tussen diverse teams en prestatie.
Transformationeel leiderschap als moderator
Zoals eerder is vermeld kan diversiteit in teams positieve dan wel negatieve consequenties hebben. Diverse teams kunnen zodoende onderhevig zijn aan sociale categorisatie processen wat uiteindelijk kan zorgen voor intergroep bias wanneer de ‘uit-groep’ als bedreiging wordt gezien door leden van de ‘in-‘uit-groep’. Dit proces dient vermeden te worden door de negatieve consequenties op prestatie. Uit meerdere onderzoeken is gebleken dat transformationeel leiderschap positieve effecten heeft op onder andere
motivatie en prestatie (Kearny & Gebert, 2009). De vraag is of transformationeel leiderschap ook een positieve invloed kan uitoefenen op de relatie tussen diversiteit en prestatie
waarbij intergroep bias wordt gemeden. Transformationeel leiderschap kenmerkt zich door een leider die de collectieve waarden en idealen stimuleert en daarbij medewerkers
motiveert om het eigenbelang los te laten. Gedragingen die hierbij passen zijn: (1) geïdealiseerde invloed uitoefenen door een rolmodel te zijn voor de volgers, (2) inspirerende motivatie geven door een aantrekkelijke visie te hebben, (3) intellectuele stimulatie bieden door volgers uit te dagen om nieuwe dingen te proberen en (4) individuele aandacht geven door te kijken naar de behoeften van de volgers (Bass, 1985).
Hieronder zal de invloed van transformationeel leiderschap op de relatie tussen diversiteit en prestatie worden besproken, waarbij naast de positieve effecten ook kanttekeningen worden besproken van dit type leiderschap op diverse teams zoals eventuele categorisatie neigingen van een leider. Dit is de neiging om te vertrouwen op automatische informatie processen gebaseerd op prototypes, dat wil zeggen dat een leider van een divers team automatisch (bewust of onbewust) subgroepen maakt op basis van opvallende kenmerken zoals type huidskleur of leeftijd (Greer, Homan, De Hoogh & Den Hartog, 2012). Verder worden de invloeden van visionair leiderschap en considerate leiderschap op de relatie tussen diversiteit in teams en prestatie besproken. Visionaire- en considerate leiderschapsgedragingen zijn onder de eigenschappen van transformationeel leiderschap te scharen, waarbij een visionaire leider inspireert en motiveert met een aantrekkelijke visie (tweede component van transformationeel leiderschap) en een considerate leider vergelijkingen vertoont met het individuele aandachts-component (het vierde component van transformationeel leiderschap) (Greer et al., 2012; Homan & Greer, 2013).
De positieve kant van transformationeel leiderschap. Team diversiteit kan positieve effecten hebben op prestatie in de vorm van informatie uitwisseling. Diverse teams kunnen creatievere ideeën bedenken omdat ze hun specialiteiten kunnen combineren, maar ze
moeten zich dan wel identificeren met het team zodat ze ook beter gebruik kunnen maken van hun informatie (Shin & Zhou, 2007). Groepsidentificatie, zoals eerder is gezien bij
diversiteitovertuigingen onderzoek, leidt namelijk tot meer informatie uitwisseling (Van Dick et al., 2008). Een transformationeel leider zou het team kunnen motiveren door het belang van diversiteit in teams te bekrachtigen waardoor de verschillende manieren van denken en werken worden gebruikt voor een gemeenschappelijk doel wat eindigt in een beter
resultaat (Shin & Zhou, 2007). Shin en Zhou (2007) vonden met behulp van vragenlijsten dat, bij bestaande teams voor onderzoek en productontwikkeling, diversiteit in
opleidingsachtergrond een positief effect had op creativiteit wanneer hun leider hoog scoorde op transformationeel leiderschap. Aansluitend hierop werd er in onderzoek van Kearny en Gebert (2009) tevens een interactie effect gevonden tussen diversiteit en transformationeel leiderschap. Zij onderzochten de invloed van transformationeel leiderschap op prestaties van divers samengestelde teams (nationaliteit en educatieve diversiteit). Diverse teams in een bestaand multinationaal farmaceutisch bedrijf, met een leider die hoog scoorde op transformationeel leiderschap, kregen meer positieve
longitudinale prestatie waarderingen van hun leider dan diverse teams met een leider die laag scoorde op dit type leiderschap (Kearny & Gebert, 2009). Deze relatie werd gemedieerd door collectieve (groep) identificatie en informatie uitwisseling. Transformationeel
leiderschap vergroot op deze manier de groepsidentificatie en informatie uitwisseling in diverse teams. Groepsidentificatie zorgt daarbij voor meer informatie uitwisseling, wat resulteert in een betere team prestatie.
Ook is er bewijs gevonden dat diverse teams baat hebben bij een considerate leider. Een considerate leider richt zich op het gevoel van veiligheid binnen teams, waarbij
individuen zich gesteund voelen (Homan & Greer, 2013). Considerate leiderschap is
vergelijkbaar met het component ‘individuele aandacht’ van transformationeel leiderschap, maar legt zijn focus meer op individuele ondersteuning in plaats van individuele
ontwikkeling (Homan & Greer, 2013). In drie studies hebben Homan en Greer (2013) gekeken of een considerate leider in diverse teams de negatieve effecten van sociale categorisatie (intergroep bias) kan aanpakken waardoor de teamprestatie omhoog gaat. In teams met een considerate leider wordt intergroep bias onderdrukt, omdat deze leiders zich richten op het vergroten van vertrouwen, het managen van fricties en leider individuatie (unieke individuen zien en waarderen binnen een team). Uit de resultaten bleek dat leden van diverse teams onder considerate leiderschap inderdaad beter presteerden dan diverse teams zonder dit type leiderschap doordat de considerate leider zich richt op leider
individuatie (Homan & Greer, 2013). Hieruit blijkt dat transformationeel leiderschap (in de vorm van considerate leiders) een positieve invloed heeft op prestatie.
Terugkijkend op het CEM laten deze twee studies zien dat transformationeel
leiderschap positieve effecten heeft op prestatie van diverse teams door het voorkomen van intergroep bias, de stimulatie van groepsidentificatie en de stimulatie op informatie
uitwisseling. Er bestaat echter ook een keerzijde voor transformationeel leiderschap welke hieronder besproken wordt.
De keerzijde van transformationeel (visionair) leiderschap. Hoewel studies naar transformationeel leiderschap als moderator tussen diversiteit in teams en prestatie schaars zijn, lijkt het tot dusver een positieve invloed te hebben op deze relatie. Uit onderzoek naar visionair leiderschap, een van de aspecten van transformationeel leiderschap, blijkt echter dat de leider niet een positieve invloed uitoefent wanneer deze categorisatie neigingen
hebben (Greer et al., 2012). Categorisatie neigingen zijn neigingen om, bewust of onbewust, subgroepen te maken op basis van prototype gebaseerde categorieën, zoals etniciteit, leeftijd en geslacht (Greer et al., 2012). Categorisatie neigingen kunnen voor leiders
instrumenteel zijn, omdat ze hiermee een grote hoeveelheid informatie kunnen verwerken. Deze neigingen kunnen echter ook negatieve gevolgen hebben wanneer een leider het team op basis van categorisatie behandelt. Uit een veldstudie naar de invloed van visionair
leiderschap bleek dat etnisch diverse teams meer adequaat communiceren en beter presteren wanneer het team aan visionair leiderschap onderhevig is, mits de leider geen neiging heeft om te categoriseren. (Greer et al., 2012). Deze neiging bij visionair leiderschap zorgt voor negatieve gevolgen voor diverse teams, omdat een visionaire leider actief de eigen visie uitdraagt die beïnvloed wordt door zijn of haar categorisatie neigingen. Wanneer de leider bijvoorbeeld categoriseert op basis van etniciteit zal dit bewust of onbewust worden uitgedragen in zijn of haar visie. De aandacht van het team zal daardoor liggen op de categorisatie in plaats van informatie uitwisseling.
Een transformationele leider kenmerkt zich door collectieve waarden en idealen te stimuleren en uit bovenstaande valt te concluderen dat dit type leiderschap een goede moderator is in het CEM. Over het algemeen oefent een dergelijke leider een positieve invloed uit op diverse teams waardoor de prestatie omhoog gaat. De leider zorgt er hierbij voor dat er een minder grote kans is op intergroep bias en dat diverse teams de waarde van hun diversiteit in gaan zien. De visie van een transformationele leider moet hierbij niet gepaard gaan met categorisatie neigingen, omdat de leider dan zelf onderhevig is aan intergroep bias. Op basis van deze kennis is het aan te raden om bij diverse teams een
manager te selecteren die hoog scoort op transformationeel leiderschap, maar die geen categorisatie neigingen heeft.
Discussie en conclusie
In dit review is gekeken naar diversiteit in teams en het effect hiervan op prestatie. Diverse teams presteren in verscheidene taken beter dan homogene teams, omdat zij een breder scala aan kennis en kunde bezitten en met verschillende invalshoeken naar een probleem kunnen kijken. Uit onderzoek blijkt echter dat diverse teams niet altijd beter presteren. Het CEM geeft een verklaring voor deze bevindingen: een divers team kan goed presteren, mits zij informatie uitwisselen die relevant is voor de taak. Deze uitwisseling wordt verstoord wanneer sociale categorisatie processen leiden tot intergroep bias. Met behulp van de twee processen uit het CEM is naar de invloed gekeken van
diversiteitovertuigingen en transformationeel leiderschap. Pro-diversiteitovertuigingen zouden ervoor kunnen zorgen dat leden in diverse teams beter presteren, omdat ze de waarde van diversiteit hoog inschatten. Er is bewijs gevonden dat mensen interpersoonlijk verschillen in deze overtuigingen, maar dat deze overtuiging ook is aan te leren of
experimenteel saillant te maken is. Verder zal een pro-diverse houding positieve effecten hebben op groepsidentificatie, wat betekent dat mensen zich identificeren met de groep. Dit bevordert de uitwisseling van informatie, alsmede het verlangen om bij de groep te blijven. Daarnaast is transformationeel leiderschap ook bevorderlijk voor de relatie tussen diversiteit in teams en prestatie. De gedragingen die bij een transformationele leider passen, zoals het uitdragen van een aantrekkelijke visie en het geven van individuele aandacht, zorgen ervoor dat een divers team streeft naar een gemeenschappelijk doel. Dit
leidt tot meer groepsidentificatie en meer informatie uitwisseling. Alleen wanneer de visie van een transformationele leider gepaard gaat met de neiging om zelf te categoriseren, kan dit tot minder adequate communicatie leiden en daarmee slechtere prestaties binnen teams. Concluderend betekent het dat de teamprestaties in diverse teams verbeterd kunnen worden door pro-diversiteitovertuigingen te stimuleren en dat deze teams het best kunnen worden geleid door een transformationele leider die weinig of niet categoriseert.
Theoretische en praktische implicaties
De besproken onderzoeken laten zien dat zowel (a) diversiteitovertuigingen als (b) transformationeel leiderschap een positieve invloed kunnen uitoefenen op de relatie tussen diversiteit in teams en prestatie, omdat deze moderatoren ervoor zorgen dat teamleden informatie uit gaan wisselen die taak relevant is. Dit review laat zien dat beide moderatoren dusdanig veel invloed uitoefenen op de CEM processen dat ze een theoretische toevoeging hebben op het CEM. Verder komt in de besproken studies van deze moderatoren een extra mediator, groepsidentificatie, consistent naar voren als voorspeller van informatie
uitwisseling. Zo zouden diverse teams met pro-diversiteitovertuigingen meer
groepsidentificatie ondervinden en kan een transformationele leider deze identificatie stimuleren (van Knippenberg, Haslam & Platow, 2007; Shin & Zhou, 2007).
Groepsidentificatie blijkt, uit twee longitudinale onderzoeken, daarnaast ook een
belangrijke voorspeller voor positieve teamuitkomsten op de lange termijn (Van Dick et al., 2008). Het construct lijkt zodoende invloed te hebben op de processen van het CEM wanneer de twee moderatoren diversiteitovertuigingen en leiderschap worden bekeken.
Het zal dus waardevol zijn om groepsidentificatie als mediator met de moderatoren, diversiteitovertuigingen en transformationeel leiderschap, op te nemen in het CEM.
Wat betreft de praktische implicaties, moeten organisatie managers zich realiseren dat het inzetten van een divers team niet meteen leidt tot betere prestaties. Om een voordeel uit de diversiteit in teams te halen, moeten de teamleden taak relevante
informatie uitwisselen waarbij intergroep bias geweerd dient te worden. Dit review geeft aan dat pro-diversiteitovertuigingen en transformationeel leiderschap een positieve invloed hebben op deze informatie uitwisseling. Deze constructen kunnen gestimuleerd worden door organisatie managers door onder andere teams samen te stellen met medewerkers die hoog scoren op openness to experience, omdat deze mensen meer openstaan voor
diversiteit in teams (Homan et al., 2008). Daarnaast kunnen, in bestaande diverse teams, diversiteitstrainingen worden aangeboden waardoor pro-diversiteitsovertuigingen in een team worden gestimuleerd (Homan et al., 2007). Verder blijkt uit bovenstaande literatuur dat transformationele leiders geschikt zijn voor diversiteit in teams. Daarom is het aan te raden om leiders aan te stellen die hoog scoren op dit type leiderschap. Dit betekent dat er bij diverse teams leiders geselecteerd moeten worden die transformationeel zijn. Daarnaast is het aan te raden om deze vaardigheden te trainen bij al bestaande team leiders (Kearny & Gebert, 2009). Tot slot moeten organisatie managers waken voor categorisatie neigingen van leiders in diverse teams. Door leiders te wijzen op het bestaan van deze neigingen, en daarbij te corrigeren, kan de invloed hiervan verminderd worden (Greer et al., 2012). Zowel diversiteitovertuigingen als transformationeel leiderschap kunnen dus worden gestimuleerd bij een bestaand divers team en wanneer er een divers team wordt samengesteld.
Bijdrage, beperkingen en toekomstig onderzoek
Een voordeel van dit review is dat er gebruik is gemaakt van verschillende soorten methoden binnen diversiteitovertuigingen- en transformationeel leiderschap onderzoek. Door zowel longitudinale-, correlatie- en experimentele studies te bekijken, is er met meer causale zekerheid te zeggen dat diversiteitovertuigingen en transformationeel leiderschap invloed uitoefenen op de twee processen van het CEM. Alle besproken studies laten hierbij een positieve invloed zien van deze moderatoren. Verder is het type diversiteit dat gebruikt wordt, verschillend binnen de besproken onderzoeken. In het onderzoek naar considerate leiderschap wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van etnische diversiteit en in een ander onderzoek naar diversiteitovertuiging werd geslacht gebruikt als diversiteit construct (Homan & Greer, 2013; van Knippenberg et al., 2007). Ondanks het verschil in soort
diversiteit werd in iedere studie duidelijk dat de prestatie afhing van informatie uitwisseling of categorisatie (intergroep bias). Dit bekrachtigd het idee van het CEM dat het type
diversiteit binnen teams niet uitmaakt, maar dat de twee processen verklaren waarom een team goed presteert of niet (van Knippenberg et al., 2004).
Een beperking van dit review is dat niet alle diversiteitstudies mee worden genomen in de analyse, omdat niet alle uitgevoerde onderzoeken gepubliceerd zijn. Er kan hierbij sprake zijn van publicatie bias, dat wil zeggen dat bepaalde uitgevoerde onderzoeken die een bepaalde richting of sterkte hebben, worden gepubliceerd door de neiging van
redacteuren om deze manuscripten te publiceren (Dickersin, 1990). Zo worden uitgevoerde onderzoeken die geen of weinig effect vinden sneller geweerd dan onderzoeken die wel een effect vinden. Dit kan betekenen dat de gevonden relaties sterker lijken dan ze werkelijk
zijn. Hier moet rekening mee gehouden worden met het interpreteren van de beschreven bevindingen.
De gevonden effecten van relevante studies over diversiteitovertuigingen en transformationeel leiderschap geven aan dat deze een positieve invloed uitoefenen op de twee processen van het CEM. Meer onderzoek naar deze moderatoren en de werking binnen het CEM zouden helpen om diversiteit in teams beter te kunnen managen. Zo kan er meer onderzoek worden gedaan naar de antecedenten van diversiteitovertuiging, zodat er actief gezocht kan worden naar teamdeelnemers met een pro-diversiteitovertuiging. Naast openness to experience kunnen ook andere antecedenten, zoals het hebben van positieve ervaringen met diverse teams, een voorspeller zijn voor pro-diversiteitovertuiging (Homan et al., 2007). Verder is onderzoek naar transformationeel leiderschap als moderator tussen diversiteit in teams en prestatie veelbelovend, maar niet veel onderzocht. Gezien de
positieve invloed wat dit type leiderschap heeft binnen deze relatie, is meer onderzoek naar deze moderator gewenst. Enkele studies laten ook de waarde zien van groepsidentificatie als extra mediator. Dit construct zal nog meer onderzocht moeten worden om meer begrip te krijgen over de invloed binnen het CEM.
Zoals eerder gezegd bestaat er steeds meer diversiteit op de werkvloer waarbij diversiteit management steeds noodzakelijker wordt. Dit review heeft hopelijk doen laten inzien dat dit management zich moet focussen op het stimuleren van
pro-diversiteitovertuigingen (wanneer nodig) en daarbij transformationele leiders aan moet stellen die ervoor zorgen dat diverse groepen informatie uitwisselen. Een divers team staat immers samen sterker dan alleen.
Referenties
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: Free press. Boerner, S., Eisenbeiss, S. A., & Griesser, D. (2007). Follower behavior and organizational
performance: The impact of transformational leaders. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(3), 15-26.
CBS (2014). Hoe verdelen vrouw en man werk, zorg en invloed? 4 december 2014, Den Haag/Heerlen: CBS. Geraadpleegd op www.cbs.nl, Den Haag: Centraal Bureau voor de Statistiek.
Dickersin, K. (1990). The existence of publication bias and risk factors for its occurrence. Jama, 263(10), 1385-1389.
Greer, L. L., Homan, A. C., De Hoogh, A. H., & Den Hartog, D. N. (2012). Tainted visions: The effect of visionary leader behaviors and leader categorization tendencies on the financial performance of ethnically diverse teams. Journal of Applied
Psychology, 97(1), 203-213.
Homan, A. C., & Greer, L. L. (2013). Considering diversity: The positive effects of considerate leadership in diverse teams. Group Processes & Intergroup Relations, 16(1), 105-125. Homan, A.C., Hollenbeck, J.R., Humphrey, S.E., van Knippenberg, D., Ilgen, D.R. & Van Kleef, G. (2008). Facing differences with an open mind: openness to experience, salience of intragroup differences, and performance of diverse work groups. Academy of
Management Journal, 51(6), 1204-1222.
Homan, A. C., van Knippenberg, D., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. (2007). Bridging faultlines by valuing diversity: diversity beliefs, information elaboration, and performance in diverse work groups. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1189 - 1199.
Homan, A. C., van Knippenberg, D., Van Kleef, G. A., & De Dreu, C. K. (2007). Interacting dimensions of diversity: Cross-categorization and the functioning of diverse work groups. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 11(2), 79-94.
Horwitz, S. K., & Horwitz, I. B. (2007). The effects of team diversity on team outcomes: A meta-analytic review of team demography. Journal of Management, 33(6), 987- 1015.
Kearney, E., & Gebert, D. (2009). Managing diversity and enhancing team outcomes: the promise of transformational leadership. Journal of Applied Psychology, 94(1), 77-89. Kozlowski, S. W., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the effectiveness of work groups and
teams. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77-124.
Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in organizations. Psychological Science in the Public Interest, 6(2), 31-55.
Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21(2), 402-433.
Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., & Xin, K. R. (1999). Exploring the black box: An analysis of work group diversity, conflict and performance. Administrative Science
Quarterly, 44(1), 1-28.
Shin, S.J., & Zhou, J. (2007). When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1709-
Van Dick, R., van Knippenberg, D., Hägele, S., Guillaume, Y. R., & Brodbeck, F. C. (2008). Group diversity and group identification: The moderating role of diversity beliefs. Human Relations, 61(10), 1463-1492.
Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. Journal of Applied
Psychology, 89(6), 1008-1022.
Van Knippenberg, D., Haslam, S. A., & Platow, M. J. (2007). Unity through diversity: Value-in- diversity beliefs, work group diversity, and group identification. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 11(3), 207-222.
Williams, K. Y., & O'Reilly, C. A. (1998). Demography and diversity in organizations: A review of 40 years of research. Research in Organizational Behavior, 20, 77-140
Appendix:
Feedback Verwerking
De feedback en bespreking hebben mij doen inzien dat ik kritischer naar het stuk moest kijken. Ik moest me realiseren dat ik het stuk schreef voor een academisch geschoold iemand die niet perse veel weet van het onderwerp. Om dit te bewerkstelligen mistte mijn eerste versie uitleg wat betreft de opzet van een onderzoek of verduidelijking bij sommige definities. Ook had ik wat constructen te moeilijk of vaag opgeschreven. In de tweede versie heb ik hier op gelet en heb hierbij geprobeerd om de studies beknopt op te schrijven. Dit was erg moeilijk. Ik hoop dat het me gelukt is en dat het verhaal duidelijk is gebleven. Tot slot had de discussie een enorme ‘poetsbeurt’ nodig. Ik heb het stuk enigszins herschreven en meer punten toegevoegd bij de theoretische implicaties. Daarnaast heb ik de pluspunten van dit review eraan toegevoegd (omdat ik die was vergeten in de eerste versie). Want de pluspunten zijn toch wel erg belangrijk.
Seval, bedankt voor de feedback en de tijd en moeite die je er in hebt gestoken. Hopelijk ben jij ook blij met het eindproduct!
