DIVERSITEIT en DUAAL LEIDERSCHAP
VOORBODE VAN DUALE SIGNALEN?
Datum 19 december 2012
Student Sandra E.M. Jägers
Mail S.E.M.Jagers@student.rug.nl
Studentnummer 1993976
Instituut Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Richting MSc. BA (MSc. 17)
2
SAMENVATTING
De steeds complexer wordende wereld heeft een aantal organisaties ertoe gezet twee leiders aan het roer te plaatsen. In de literatuur is een verscheidenheid aan factoren genoemd die van invloed zijn op succesvol duaal leiderschap. Door middel van kwalitatief onderzoek is bij een drietal organisaties onderzocht op welke wijze diversiteit invloed heeft op succesvol duaal leiderschap. Beoordeeld is in hoeverre de duale leiders daadwerkelijk van elkaar verschillen, welke invloed dit heeft op de samenwerking tussen de beide leiders, de interactie met de medewerkers en op welke wijze de diversiteit benut is.
Het praktijkonderzoek wijst uit dat de duale leiders daadwerkelijk van elkaar verschillen en elkaar ook zeker aanvullen. De verschillen hebben invloed op de verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de duale leiders, alhoewel niet alle duale leiders ervoor kiezen een duidelijke verdeling aan te gaan. Tussen de duale leiders is sprake van een samenwerking die gebaseerd is op ruime informatiedeling en het ontbreken van formele communicatiemechanisme. Ten aanzien van conflicten is gebleken dat taakconflicten gezien worden als noodzakelijke voorwaarde om de organisatie te laten groeien. Besluitvorming vindt plaats op basis van het mechanisme van geven en nemen wat afhankelijk is van de waarde die gehecht wordt aan een onderwerp of de affiniteit die één van de duale leiders er mee heeft. Wat opvalt is de vertrouwensband die de duale leiders hebben, naast het respect voor elkaar en het accepteren van elkaars sterke en zwakke punten. Een verondersteld spanningsveld tussen uniciteit en verbondenheid binnen een team is niet aangetroffen, waardoor geconcludeerd is dat de duale leiders hun diversiteit benutten. De medewerkers onderschrijven dit, zij waarderen de interactie met de duale leiders, vinden duaal leiderschap een meerwaarde door met name de discussies die ontstaan ten gevolge van de diversiteit van de duale leiders.
Opvallend is de verwijzing naar een houdbaarheidstermijn van duaal leiderschap. Gesteld is dat diversiteit in de loop van de tijd vervaagt waardoor de meerwaarde van duaal leiderschap afneemt. Interessant om te onderzoeken of dit inderdaad aan de orde is en na welk tijdsbestek dit gaat spelen. Tenslotte is het interessant om te onderzoeken of het ontbreken van een spanningsveld tussen uniciteit en verbondenheid een succesfactor is voor duaal leiderschap.
INHOUD 1 INLEIDING ... 5 1.1 Aanleiding ... 5 1.2 Onderzoeksvraag ... 5 1.3 Doel ... 6 1.4 Begripsbepaling ... 6 1.5 Onderzoeksaanpak ... 6
1.6 Introductie onderzochte organisaties ... 7
2 THEORETISCH KADER ... 8 2.1 Leiderschap ... 8 2.2 Gedeeld leiderschap ... 10 2.3 Duaal leiderschap ... 11 2.4 Diversiteit ... 14 2.5 Samenwerking ... 15
2.6 Interactie met medewerkers ... 18
2.7 Succesvol duaal leiderschap ... 19
2.8Model richting praktijk ... 20
3 METHODOLOGIE ... 21 3.1Onderzoeksontwerp ... 21 3.2 Methodologische verantwoording ... 22 3.3 Validiteit en betrouwbaarheid ... 26 4 RESULTATEN EN ANALYSE ... 28 4.1 Diversiteit ... 28 4.2 Samenwerking ... 32
4.3 Interactie met medewerkers ... 37
4.4 Succesvol duaal leiderschap ... 40
4
5.1 Conclusie ... 44
5.2 Theoretische implicaties en vervolgonderzoek ... 46
5
1 INLEIDING
Duaal leiderschap is ouder dan de weg naar Rome. Het spreekwoord stamt uit de 17e eeuw. Duaal leiderschap kwam echter reeds voor in de Romeinse Republiek (509 v.C.) waar twee consuls (de hoogste regeringspersonen) aan het hoofd van de staat stonden. Zij moesten altijd samen akkoord gaan voordat ze tot actie konden overgaan. Rome heeft meer dan vier eeuwen een succesvol systeem van duaal leiderschap gekend (Sally, 2002).
1.1 Aanleiding
Een recente onderzoeksbevinding van Witkowski (maart 2012) is dat ‘twee hoofden beter zijn dan één wanneer het gaat over de rol van chief executive’. Het onderzoek van Witkowski heeft plaatsgevonden bij een bank; en ondanks dat duaal leiderschap zeldzaam is in de bancaire branche gaan er stemmen op dat het nieuwe regulerende klimaat zal neigen naar meer onafhankelijk leiderschap waar niet één persoon de bank bestuurt.
In hoeverre gaat dit ook gelden voor andere organisaties? Volgens Frauenheim (2009) draagt duaal leiderschap bij aan een betere besluitvorming, inspireert het de medewerkers en vermindert het het risico op een burnout van de CEO. Ondanks deze voordelen van duaal leiderschap is het hiërarchische leiderschapsmodel met één CEO aan de top dominant, al lijkt het aantal organisaties met duaal leiderschap toe te nemen (Frauenheim, 2009). Wat zijn nu de redenen van organisaties om te kiezen voor duaal leiderschap? Welke factoren spelen hierbij een rol? Wanneer is duaal leiderschap succesvol? Waarin verschillen de leiders van elkaar? Zijn zij in staat de verschillen te benutten? In hoeverre vullen ze elkaar aan? Welke invloed heeft dit op de samenwerking tussen beiden? Dus stel dat er sprake is van duaal leiderschap, wat maakt nu dat de samenwerking tussen die twee unieke personen succesvol is?
1.2 Onderzoeksvraag
De centrale vraagstelling is: Op welke wijze heeft diversiteit invloed op succesvol duaal leiderschap? Dit leidt tot volgende onderzoeksvragen:
6
1.3 Doel
Het doel van dit onderzoek is het verwerven van inzicht in hoeverre de diversiteit van leiders invloed heeft op succesvol duaal leiderschap in de ogen van de medewerkers. Dit inzicht kan organisaties of leiders helpen bij de overweging duaal leiderschap in te stellen of aan te gaan. Daarnaast ontstaat bewustwording ten aanzien van de factoren die bijdragen aan het benutten van diversiteit.
1.4 Begripsbepaling
In dit onderzoek staan de begrippen diversiteit en duaal leiderschap centraal. Deze begrippen zijn in het theoretisch kader in het volgende hoofdstuk verder uitgewerkt.
Het begrip duaal leiderschap is toegepast conform de definitie van Alvarez en Svejenova (2005) ‘twee directeuren die een tijd samen de topfunctie uitvoeren op een gecoördineerde wijze en gezamenlijk verantwoordelijk gehouden worden voor de resultaten van de organisatie’. Verondersteld is dat een team of groep uit twee personen kan bestaan.
In dit onderzoek is geen onderscheid gemaakt tussen ‘leiderschap’ en ‘management’. De meningen zijn verdeeld of deze termen uitwisselbaar zijn of niet (Yukl, 1989, Kotterman, 2006). Volgens Schruijer en Vansina (2002) zijn het theoretische constructen die moeilijk van elkaar te onderscheiden zijn in de praktijk.
De definitie van diversiteit die in dit onderzoek gebruikt is luidt ‘ieder kenmerk waarvan mensen het gevoel hebben dat ze verschillen van een ander’ (Rupert, 2012, Mannix & Neale, 2005, Williams & O’Reilly, 2005).
In aansluiting bij Jehn (1995) is de term discussie gelijkgesteld aan taakconflict.
1.5 Onderzoeksaanpak
7
het laatste hoofdstuk, waarna aansluitend de theoretische en praktische implicaties zijn beschreven.
1.6 Introductie onderzochte organisaties
De meervoudige casestudie is uitgevoerd bij de op pragmatische gronden geselecteerde organisaties Ordentall, Sparco International en De Waal Autogroep.
Ordentall
Ordentall bestaat uit twee onderdelen; Clinic en Institute. Ordentall Clinic is een tandheelkundige kliniek die gespecialiseerd is in parodontologie, implantologie, mondhygiëne en 3D-röntgenologie. Ordentall Institute is een platform voor tandheelkundige professionals gericht op het uitwisselen van (praktische) kennis en verbreding van het netwerk in een informele setting. Ordentall Institute biedt workshops, live-operaties en opleidingen.
Sparco International
Sparco International is ontstaan uit een opsplitsing van de duty free winkels op Schiphol. Vanuit een distributiefunctie zijn zij uitgegroeid tot een organisatie die loyaliteitsprogramma's en spaaracties opzet voor de Europese markt. Onderdeel van incentive campagnes is de distributie van de (incentive) producten. Sparco International distribueert wereldwijd consumenten elektronica en luxe goederen in de zakelijk markt.
De Waal Autogroep
8
2 THEORETISCH KADER
Doel van dit hoofdstuk is het verkrijgen van inzicht in de huidige stand van zaken in de literatuur van de factoren die van invloed zijn op succesvol duaal leiderschap. Over leiderschap is zeer veel geschreven. Dit hoofdstuk start met het thema leiderschap waarna ingezoomd is op gedeeld leiderschap, om uiteindelijk nog verder in te zoomen en de focus te leggen op duaal leiderschap. In paragraaf 2.4 is het conceptuele model opgesteld waarna achtereenvolgens de factoren die van invloed kunnen zijn op succesvol duaal leiderschap vanuit de theorie zijn uitgewerkt.
2.1 Leiderschap
Paulson, Wajdi en Manz (2009) schetsen de ontwikkeling van leiderschap in de tijd in hun artikel. De traditionele kijk op leiderschap is die van de individu als ultieme autoriteit met alle macht die de rol en verantwoordelijkheden van zijn volgers voorschreef. Volgens Pearce en Manz (2005) werd gedurende de Industriële Revolutie (18e eeuw) het concept van leiderschap gezien als een belangrijk ingrediënt van economische inspanningen, de overheersende vorm van leiderschap was een top-down model met de nadruk op ‘command and control’ / management beheersing en toezicht. De focus lag op de individu als leider en de relatie van deze enkele individu ten opzichte van zijn of haar onderschikten of volgers. Dit conventionele paradigma wordt ook wel ‘verticaal leiderschap’ genoemd (Pearce & Sims, 2002).
Bass (1985) heeft het concept van transactioneel en transformationeel leiderschap toegepast op het bedrijfsleven. Leiders die de behoefte van hun volgers identificeren en beloningen toekennen voor passende niveaus van inspanningen en prestaties worden gezien als transactionele leiders. Transformationeel leiderschap overstijgt het niveau van transacties door het verhogen van het bewustzijn van de volgers ten aanzien van gewaardeerde uitkomsten door het uitbreiden en bevorderen van hun behoeften en door ze uit te dagen het eigen belang te overstijgen.
9
definities van leiderschap zijn als personen die getracht hebben het concept te definiëren. De definitie van leiderschap varieert van ‘dingen doen via de verrichtingen van anderen’ (O’Toole, Galbraith & Lawler, 2002), ‘een professie dat managet door heldere, werkzame doelstellingen en kwantitatieve succesindicatoren’ (Eriksen, 2001), tot ‘het correct afgestemd hebben van je antenne op de groepsdynamiek om de emoties van het team richting het behalen van doelen te managen’ (Neera et al., 2010). Schruijer et al. (2002) geven aan dat de term ‘leider’ en ‘leiderschap’ verwijzen naar verschillende kwesties. De term leider refereert aan een individu die een bepaalde rol van ‘leider’ uitvoert of vanuit een bepaalde rol uitgeoefend leiderschapsgedrag. De term ‘leiderschap’ refereert aan een functie die niet noodzakelijkerwijs uitgeoefend hoeft te worden door een persoon. Leiderschap kan gedeeld en uitgeoefend worden door bijvoorbeeld een groep, of kan onderdeel zijn van de organisatiecultuur.
10
focussen op ‘zelfmanagement’, jezelf managen via een set van op gedrag gerichte zelfdiscipline georiënteerde strategieën om te voldoen aan de bestaande standaarden en doelen die vastgesteld zijn door iemand anders, in het bijzonder de leider erboven. Ze gaan nog een stap verder naar ‘zelfleiderschap’, waarbij het eigen gedrag niet alleen gemanaged wordt om bestaande standaarden en doelen te bereiken, het omvat ook het evalueren van deze standaarden en het vaststellen of aanpassen hiervan. Latere ontwikkelingen in het ’zelfleiderschap’ concept leidden tot één van de algemene conceptuele raamwerken van de ‘shared-leadership’ literatuur (Fitzsimons, James & Denyer, 2011).
2.2 Gedeeld leiderschap
Pearce, Manz en Sims jr. (2009) steunen het gezichtspunt dat leiderschap meer is dan een rol; het is een sociaal proces dat teamleiderschap vereist van zowel de teamleider als de teamleden. In het algemeen wordt dit aangeduid als ‘shared leadership’ of ‘distributed leadership’. Het concept van ‘distributed leadership’ verscheen formeel het eerst van de hand van de Australische leiderschapstheoreticus C.A. Gibb in 1954 (Gronn, 2002).
11
Het aantal leden dat nodig is om een team te vormen bij gedeeld leiderschap blijft vaak onbenoemd. Is er sprake van een team als het uit twee leden bestaat? Volgens Gronn (2002) is het onderscheid tussen twee of meer leden belangrijk omdat toevoegingen of verminderingen significante invloed heeft op de interactie bij kleine aantallen. Een groter aantal leden houdt in dat er meer energie gaat naar het behouden van een mate van ‘gezamenlijke definitie’. Wanneer een tweetal aangevuld wordt met een derde persoon behoeft de impliciete wederkerigheid van duo’s significante tussenmenselijke aanpassing. De derde persoon loopt het risico de minderheid van één te zijn, ofwel isolatie te ervaren dan wel het middel te zijn voor het leiden van conflicten tussen de andere twee leden (Gronn, 2008). Gibb (1954) stelt dat gedeeld leiderschap als vorm van leiderschap voorkomt als twee of meer individuen de rollen, verantwoordelijkheden en functies van leiderschap delen. Carson et al. (2007) stellen dat gedeeld leiderschap gaat over de distributie en het delen van leiderschap tussen alle teamleden, in contrast tot slechts één of twee leiders. Pearce et al. (2009) wekken eveneens de suggestie dat een team uit minimaal drie leden bestaat; namelijk uit teamleden en een teamleider. Daarentegen verwijzen Kuipers en Stoker (2009) in hun artikel naar een studie met kleine teams die bestaan uit 2 tot 4 personen. Biemann en Kearney (2010) verwijzen eveneens naar teams die bestaan uit 2 personen en naar het gevaar van onjuiste conclusies wanneer geen rekening gehouden wordt met de impact van het aantal groepsleden ten aanzien van de relatie tussen groepsdiversiteit en groepsuitkomsten. In dit onderzoek is verondersteld dat een team of groep uit twee leden kan bestaan.
Geconcludeerd kan worden dat de invulling van gedeeld leiderschap op verschillende manieren vorm gegeven wordt en diverse structuren kan omvatten binnen de hele organisatie. Zo stellen Pearce et al. (2009) dat gedeeld leiderschap nodig is tussen alle niveaus in de organisatie; zowel in de top echelons als verticaal in de hiërarchie. Ensley et al. (2006) toonden specifiek de toepasbaarheid van gedeeld leiderschap bij het top niveau (Pearce, Manz & Sims jr., 2008). Dit onderzoek richt zich op gedeeld leiderschap aan de top: duaal leiderschap.
2.3 Duaal leiderschap
12
samenwerkende duo’s aan de top van de organisatie. Deze zogenoemde co-CEO structuur is te definiëren als ‘twee directeuren die een tijd samen de topfunctie uitvoeren op een gecoördineerde wijze en gezamenlijk verantwoordelijk gehouden worden voor de resultaten van de organisatie of de business unit’ (Alvarez et al., 2005).
Reeds in 1999 stelde Gronn dat leiderschapsparen veel vaker voorkomen dan in het algemeen verondersteld wordt. Het delen van de macht op het CEO niveau is ook niet alleen voorbehouden aan grote bedrijven. Dergelijke arrangementen zijn eveneens gevonden in middelgrote en kleine organisaties als ook bij nieuwe ondernemingen en familiebedrijven (Alvarez, Svejenova & Vives, 2007) en in diverse bedrijfstakken (Arena, Ferris & Unlu, 2011). Arnone en Stumpf (2010) stellen dat het adopteren van ‘co-head roles’ het best gezien kan worden als een interim strategie die nauwkeurige overweging vereist van de organisatiecontext, concurrentie omgeving en de risico factoren die de persoonlijke dynamiek betreffen van gedeeld leiderschap. Synoniemen voor ‘head roles’ zijn leadership en co-CEO (Arena et al., 2011). In dit paper verder aangeduid als duaal leiderschap.
13
duale leider kunnen gaan om een antwoord te krijgen wat ze van de ander niet krijgen, wordt onderschreven door Miles en Watkins (2007).
Verschillende redenen liggen ten grondslag aan de keuze voor duaal leiderschap: vanwege een fusie om de integratie van de organisaties te begeleiden, vanwege een geografische uitbreiding, omdat het binnen de organisatie zorgt voor een bredere range aan leiderschapsstijlen, vaardigheden en competenties, om de overgang naar een ander management te realiseren, om groot talent te behouden of vanwege familiebanden (Troiano, 1999). Andere genoemde redenen zijn de turbulente omgeving waarin de organisatie opereert, de schaarse tijd die de meeste senior leiders hebben en de complexiteit van de functie van deze leiders (Pearce et al., 2009). O’Toole et al. (2002) betogen dat twee leiders beter is dan één wanneer de uitdagingen van een organisatie zo complex zijn dat ze een set aan vaardigheiden vereist die te groot is om in het bezit te zijn van één persoon.
In de literatuur is een verscheidenheid aan factoren genoemd die van invloed zijn op het succes van duaal leiderschap (zie Bijlage 1). In grote lijnen zijn te onderscheiden de diversiteit van duale leiders (zoals persoonlijkheidskenmerken, expertise en ervaring), de samenwerking tussen de duale leiders (zoals het verdelen van rollen en verantwoordelijkheden, besluitvorming, communicatie, conflicten, vertrouwen en respect hebben voor elkaar) en de interactie met de rest van de organisatie (zoals het uitdragen van de gemeenschappelijke visie en doel, spreken met één stem, helderheid over rapportagelijnen). O’Toole et al. (2002) maken daarbij nog gewag van het belang van de manier waarop duaal leiderschap tot stand komt (lijkt het beste te werken als een bestaande CEO het creëert) en hoe de leiders geselecteerd zijn (als team of ieder apart).
14
2.4 Diversiteit
Diversiteit is gedefinieerd als ‘ieder kenmerk waarvan mensen het gevoel hebben dat ze verschillen van een ander’ (Mannix et al., 2005, Williams et al., 2005), waarbij gesteld is dat dit erg bepalend kan zijn voor de interactie tussen mensen. Dit geldt dan zowel tussen de duale leiders onderling als tussen de duale leiders en de medewerkers. Volgens Rupert (2012) is diversiteit een spanningsveld tussen de behoefte van de mens om zich verbonden te voelen met andere leden uit een groep evenals de behoefte om uniek te zijn. Om diversiteit productief te maken zou het belangrijk zijn een omgeving te creëren die voldoet aan de menselijke behoeften om tegelijkertijd verbonden en uniek te zijn.
Personen kunnen onderling verschillen op een scala van kenmerken, zoals leeftijd, lengte dienstverband, geslacht, arbeidshandicap, expertise, status, ervaring en vaardigheden. Deze diversiteit kan leiden tot een grotere variëteit aan perspectieven ten aanzien van problemen, tot kansen voor synergetische kennis en informatiedeling, en dien ten gevolge tot grotere creativiteit en kwaliteit van de teamprestatie (Mannix et al., 2005, Acar, 2010, Jehn, Northcraft & Neale, 1999).
Jehn et al. (1999) onderscheiden drie soorten team diversiteit namelijk sociale categorie diversiteit (verschil in ras, geslacht, etniciteit), waarde diversiteit (verschil in wat men denkt dat het werkelijke groepsdoel is of moet zijn, bijvoorbeeld kwaliteit of aantal geproduceerde units) en informatie diversiteit (verschillen in kennis, ervaring). Geconcludeerd is dat verschillende type diversiteit conflicten opwekken en dat informatie diversiteit, via taakconflict, een positieve invloed heeft op de groepsprestatie. Nicolai-Van Vugt en Van der Veer (2012) onderschrijven dat diversiteit bijdraagt aan het creëren van conflicten doordat verschillende meningen en overtuigingen in het team aanwezig zijn. Duo’s (vrije vertaling
van ‘dyads’) met heterogene standpunten (bijvoorbeeld liberaal en conservatief) genereren
meer creatieve oplossingen voor problemen dan duo’s met homogene standpunten (Mannix et al., 2005). Over het algemeen lijken homogene groepen effectief in routine taken (diversiteit hoeft niet de prestatie te verbeteren terwijl de verschillen het groepsproces kunnen belemmeren), terwijl heterogene groepen effectiever kunnen zijn als ze geconfronteerd worden met complexere taken (Schruijer & Vansina, 1997).
15
Verschillende individuele kenmerken en dus verschillende vormen van diversiteit worden opgemerkt door groepsleden op verschillende momenten in de tijdsfase waarin de groepsinteractie zich bevindt. Daarnaast stelt Acar (2010) dat de perceptie die de groepsleden hebben van de diversiteit de effecten van diversiteit op processen en uitkomsten bepaalt en niet zonder meer de aanwezigheid van een specifiek type diversiteit. De verwachting is dat de groepsleden zich bewust zijn van ‘werkervaring’ als diversiteitkenmerk aangezien het onderzoek in een organisatie context plaatsvindt. Een ander kenmerk dat hiermee samenhangt is status. Status karakteristieken zijn belangrijke diversiteitfactoren die invloed hebben op de besluitvormingsprocessen in groepen (Mannix et al., 2005). Hagendorff & Keasey (2012) beargumenteren dat diversiteit in de board invloed heeft op de besluitvorming wat kan leiden tot coördinatieproblemen en een toename van emotionele conflicten.
Zoals gesteld kent diversiteit veel kenmerken. In dit onderzoek zijn onder meer de verschillende categorieën diversiteit onderzocht (Jehn, 1995).
2.5 Samenwerking
Taken en verantwoordelijkheden
Een nauwkeurig ontwerp van de aparte en gedeelde verantwoordelijkheden van de duale leiders is vereist (Alvarez et al., 2007). De verschillende rollen en verantwoordelijkheden dienen duidelijk waarneembaar te zijn, zowel binnen als buiten de organisatie. Een verdeling kan bijvoorbeeld plaatsvinden op basis van persoonlijke stijl (vaak verdeeld over een taak versus mensen focus), functionele expertise (zoals marketing en verkoop versus productie en techniek) of geografische spreiding (Arnone et al., 2010).
Communicatie
16
Ook Smith en Smith en Sims en O'Bannon en Scully en Olian (1994) hebben communicatie binnen een team onderzocht. Zij stellen dat communicatie binnen een team meerdere aspecten kent, zoals frequentie en informaliteit. De frequentie betreft de hoeveelheid interactie tussen de teamleden in de vorm van face-to-face communicatie (één op één of in de groep), telefonisch of geschreven notities of e-mail. De informaliteit betreft de mate waarin teams minder formele communicatiekanalen gebruiken, zoals spontane conversaties en ongestructureerde besprekingen, ten opzichte van de meer formele kanalen, zoals gestructureerde besprekingen en geschreven communicatie. Gesteld wordt dat informele communicatie bijdraagt aan ongedwongen en frequente communicatie tussen teamleden (Smith et al., 1994).
Interactieve interne communicatie is volgens De Waal (2007) de invulling van ‘open dialoog’. Uit recent onderzoek blijkt dat de open dialoog een belangrijke succesfactor voor de effectiviteit van besluitvormingsprocessen is (Nicolai - Van Vugt et al., 2012). Dit kan lastig te realiseren zijn in het formele overleg, waardoor informeel overleg noodzakelijk is. Volgens Schruijer (2011) bevordert informeel overleg het klimaat van samenwerking. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat het delen van informatie belangrijk is (Gronn, 2002, O’Toole et al., 2002, Alvarez et al., 2007) en volgens Troiano (1999) wordt informatie openlijker verdeeld als sprake is van een duale leiderschapsstructuur. Frauenheim (1999) stelt dat duale leiders moeten communiceren op het niveau alsof ze ‘elkaars gedachten kunnen lezen’.
Resumerend kan gesteld worden dat communicatie meerdere facetten kent en een interveniërende rol kan spelen tussen diversiteit en de teamprestatie.
Conflicten
17
namelijk procesconflicten. Met procesconflict wordt bedoeld onenigheid over de uitvoering van de taak (bijvoorbeeld delegatie van verantwoordelijkheid en toekennen van bronnen). Geconcludeerd is dat relationele conflicten en procesconflicten negatief uitwerken op de teamprestatie, terwijl taakconflicten een positief effect heeft.
Onenigheden over de taken binnen teams die niet-routinematige taken verrichten hebben geen nadelige effecten, in sommige gevallen heeft het zelfs voordelen (Jehn, 1995). Deze teams hadden open discussies en conflicten over de taakinhoud wat de kritische evaluatie van problemen en beslissingsmogelijkheden stimuleerde. In dit onderzoek staat het team, de duale leiders, aan het roer van de organisatie zodat er van uitgegaan wordt dat het team niet-routinematige taken verricht. Te verwachten is dan ook dat het voorgaande opgaat voor duale leiders. Dit wordt onderschreven door De Wit en Greer en Jehn (2012). Zij hebben een meta-analyse uitgevoerd aan de hand van 116 empirische studies aangaande conflicten in groepen en de relatie met groepsuitkomsten. Hieruit blijkt dat taakconflicten en groepsprestaties meer positief gerelateerd zijn bij studies waar de associatie tussen taak- en relationeel conflict relatief zwak is, bij studies uitgevoerd onder top management teams ten opzichte van niet top management teams, en in studies waar de prestatie gemeten is in termen van financiële prestaties of de kwaliteit van de besluitvorming in plaats van de overall prestatie. Zij concludeerden dat de gemiddelde correlatie van taakconflict met relationele conflict bij studies onder top management teams significant lager was dan bij studies onder niet-top management teams. Aangezien een zwakkere correlatie tussen taak- en relationele conflicten gerelateerd is aan een meer positieve relatie tussen taak conflict en groepsprestatie, zou een mogelijke verklaring voor deze meer positieve relatie tussen taakconflicten en groepsprestatie kunnen zijn dat de leden van het top management team beter in staat zijn te voorkomen dat taakconflicten leiden tot relationele conflicten.
18
productief te maken. Zonder taakconflict blijft diversiteit binnen een team een ongebruikte bron, het is er maar wordt niet gebruikt.
Resumerend kan gesteld worden dat verschillende soorten conflicten effecten op de prestatie van een team kunnen hebben. Diversiteit kan hieraan ten grondslag liggen en de effecten kunne zowel positief als negatief zijn.
Besluitvorming
De manier waarop een organisatie functioneert is een gevolg van de besluiten die genomen worden (Jones, 2010). Arnone et al. (2010) stellen dat een besluit de goedkeuring van beide duale leiders nodig heeft. Volgens Sally (2002) moet een duale leider veto recht hebben ten aanzien van iedere beslissing.
Als teamleden discussiëren met elkaar dan baseren ze dit op hun verschillende kennissets ter ondersteuning van hun argumenten. Wanneer ze geconfronteerd worden met nieuwe informatie van mensen met een andere achtergrond, worden ze gedwongen hun gezichtspunt te heroverwegen en factoren in beschouwing te nemen die ze vooralsnog niet overwogen hadden. Op deze manier wordt het besluitvormingsproces meer ‘veelomvattend’. De kwaliteit van een besluit is moeilijk te meten maar zou geschat kunnen worden door de ‘veelomvattendheid’ van een besluit (comprehensiveness) volgens Simons et al. (1999). De ‘veelomvattendheid’ van het besluitvormingsproces kan gemeten worden door de duale leider het laatste onderwerp waarover een besluit genomen is in gedachten te laten nemen (Simons et al., 1999). Vervolgens het proces te laten beschrijven van het nemen van een besluit hierover en te inventariseren of nieuwe informatie van de andere duale leider geleid heeft tot heroverweging van het eigen gezichtspunt.
2.6 Interactie met medewerkers
19
Arnone et al. (2010) concluderen dat vlekkeloze communicatie geboden is met direct rapporterende medewerkers op sleutel posities. Naast vlekkeloze communicatie is ook draagvlak voor besluiten nodig bij de relevante medewerkers (Nicolai-Van Vugt et al., 2012). O’Toole et al. (2002) menen dat het succes van duaal leiderschap mede bepaald wordt door de wijze waarop andere medewerkers betrokken worden in het managen. Medewerkers hebben hun eigen innerlijke leven dat hun interactie met de leider kleurt. Dit verklaart de vaak geobserveerde ambivalentie in veel van deze relaties (Schruijer et al., 2002). De kwaliteit van de relatie tussen leiders en de volgelingen heeft invloed op de uitkomsten van leiderschapsgedrag.
Afgeleid van OECD (2001) zijn drie type interacties af te leiden tussen leiders en medewerkers. 1) Op informatie gebaseerde eenrichtingsinteractie, waarbij de leiders de medewerkers van informatie voorzien; 2) Consulteren: een tweerichtingsinteractie waarbij de medewerkers de leiders van feedback voorzien; en 3) Participatie waarbij medewerkers actief betrokken worden bij de besluitvorming. Participatie dient duidelijk onderscheiden te worden van besluitvorming op basis van autoriteit, waar de leiders zelf de besluiten nemen, en van delegatie, waar de medewerkers alleen de besluiten nemen (Locke, Schweiger & Latham, 1986). Consulteren is de mate waarin de leiders vragen om en luisteren naar de suggesties van medewerkers ten aanzien van werkgerelateerde zaken (Yukl, Wall & Lepsinger, 1990).
Resumerend kan verondersteld gesteld worden dat wederzijdse acties en communicatie invloed hebben op hoe de medewerkers de interactie met de duale leiders ervaren.
2.7 Succesvol duaal leiderschap
Onderzoek naar effectief leiderschap is vaak gestoeld op financiële maatstaven. Het aspect van gedeeld leiderschap of nog specifieker duaal leiderschap ontbreekt hierbij. Ten aanzien van teameffectiviteit noemen Sivasubramaniam, Murry, Avolio en Jung (2002) als maatstaf arbeidsvreugde, productiviteit, ziekteverzuim en verkopen. De Wit et al. (2012) noemen als maatstaf voor een teamprestatie naast financiële maatstaven en innovatie ook de kwaliteit van de besluitvorming. Deze mogelijkheden om de mate van succes van duaal leiderschap in kaart te brengen zijn echter toepasbaar op alle mogelijke soorten leiderschap.
20
effectiviteit van veranderteams, kwaliteit van het probleemoplossend vermogen van een team, groei index van nieuwe ondernemingen en verkoopcijfers.
De Waal (2007) heeft 280 onderzoeken bestudeerd waarin op een onderbouwde en verifieerbare manier werd onderzocht welke kenmerken het verschil maken tussen goed en minder goed presterende organisaties. Uiteindelijk zijn vijf factoren benoemd die bepalen of een organisatie al dan niet uitmuntende prestaties behaalt ten opzichte van haar concurrenten of vergelijkbare organisaties. De Waal (2007) heeft als belangrijke factor genoemd een hoge kwaliteit van medewerkers bij zogenaamde ‘High Performance Organizations’ (HPO’s) en als kenmerk daarvan een divers en complementair managementteam. Afgezet tegen duaal leiderschap leidt dit tot de vraag in hoeverre duale leiders daadwerkelijk divers en complementair zijn. Op welke wijze benutten deze leiders dit, wat betekent het voor de samenwerking, hoe uit zich dit binnen de organisatie, de interactie met de medewerkers en hoe wordt dit ervaren door de betreffende medewerkers? Of duaal leiderschap succesvol is zal afgemeten worden aan de waarde die duaal leiderschap heeft in de ogen van de medewerkers.
Uit bestudering van de literatuur komt naar voren dat er samenhang bestaat tussen de variabelen en de effecten die zij kunnen hebben. Het succes van duaal leiderschap in de ogen van de medewerkers wordt onder meer mede bepaald door de samenwerking tussen de duale leiders, de interactie met de medewerkers en de diversiteit van de duale leiders.
2.8 Model richting praktijk
Op basis van het voorgaande kan het volgende model worden weergegeven:
FIGUUR 1. Conceptueel model
21
3 METHODOLOGIE
Dit hoofdstuk beschrijft de onderzoeksopzet die gebruikt is om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Per variabele is toegelicht wat gemeten is. Daarnaast is aangegeven hoe de gegevens verzameld zijn en worden de gemaakte keuzes over de werkwijze verantwoord.
3.1 Onderzoeksontwerp
Dit onderzoek betreft een eenmalig kwalitatief onderzoek dat op een bepaald moment in de tijd gehouden is. Kwalitatief onderzoek is gebaseerd op een onderzoekscyclus die inductief van aard is en kenmerkt zich door het werken met open vragen (Jonker en Pennink, 2004). Gekozen is voor kwalitatief onderzoek omdat dit meer kans biedt onverwachte informatie boven tafel te krijgen (Blumberg, Cooper & Schindler, 2008). Op deze wijze bestaat de kans op nieuwe invalshoeken die een bijdrage zouden kunnen leveren aan de wetenschap. Het instrument dat gebruikt is om data te genereren is het interview. Gekozen is voor een semigestructureerd interview. Enerzijds om zeker te stellen dat alle onderdelen aan de orde komen en anderzijds om te voorkomen dat onbevraagde factoren niet naar boven komen. Ruimte voor interpretatie kan zorgen voor die aanvullende informatie die met statistische kwantitatieve methoden niet verkregen had kunnen worden. Er is gebruik gemaakt van een interviewschema (zie Bijlage 2 en 3) dat opgesteld is op basis van het conceptuele model.
Het empirisch onderzoek is uitgevoerd door middel van een meervoudige casestudie. Meervoudig omdat de resultaten daarvan als meer robuust ervaren worden ten opzichte van een enkelvoudige casestudie (Blumberg et al., 2008). De drie betrokken organisaties zijn geselecteerd uit het netwerk van de onderzoeker en verschillen wezenlijk in activiteit en omvang, echter hebben allemaal duaal leiderschap aan de top. Per organisatie zijn de duale leiders geïnterviewd evenals drie medewerkers. Dit brengt het totaal aantal respondenten op vijftien.
22
interviews zijn afgenomen door dezelfde onderzoeker en gehouden op dezelfde dag in de betreffende organisatie. Per respondent nam het interview ongeveer één uur tijd in beslag.
Binnen elke organisaties is expliciet gevraagd een collega te mogen interviewen die dit jaar is ingestroomd in de organisatie. Dit verzoek is gebaseerd op de mogelijkheid dat deze nieuwe medewerker vanuit een andere invalshoek informatie kan verstrekken over het al dan niet succesvol zijn van duaal leiderschap. De medewerkers die reeds langer aan een organisatie verbonden zijn kunnen wellicht moeilijker kenmerken onderscheiden die terug te leiden zijn op duaal leiderschap. De eerste duale leider per organisatie die geïnterviewd is heeft de medewerkers uit die organisatie geselecteerd voor deelname aan het onderzoek. In eerste instantie was de overweging ‘wie staan dicht bij de duale leiders en kunnen een oordeel geven over de diversiteit’ vervolgens is de selectie gemaakt of één van deze personen in dit jaar is toegetreden tot de organisatie en tenslotte is gekeken naar beschikbaarheid.
Alle drie de organisaties hebben nieuwe medewerkers aangenomen dit jaar, echter alleen binnen Ordentall bleek het mogelijk een medewerker te interviewen die dit jaar is ingestroomd. Ordentall heeft 40 medewerkers; 32 vrouwen en 8 mannen. Drie vrouwelijke medewerkers zijn geïnterviewd, waaronder één teamleider. Bij Sparco International werken 25 personen; 10 mannen en 13 vrouwen. Geïnterviewd zijn 2 vrouwelijke medewerkers en een mannelijke manager. Het grootste aantal medewerkers heeft De Waal Autogroep; in totaal 246. Er werken 216 mannen en 30 vrouwen. Eén vrouwelijke medewerker is geïnterviewd en twee mannen; een directielid en een business unit manager.
Aan het begin van ieder interview is het doel van het onderzoek duidelijk gemaakt en aangegeven wat onder diversiteit verstaan wordt. Daarnaast is vermeld dat er geen goede of foute antwoorden zijn en dat de antwoorden vertrouwelijk behandeld en anoniem verwerkt worden. Tenslotte is toestemming gevraagd het gesprek op te nemen en is toegelicht hoe de data verder verwerkt wordt. De interviewer is de onderzoeker zelf, waarmee interpretatieverschillen bij de uitwerking voorkomen worden.
3.2 Methodologische verantwoording
23
invloed heeft op duaal leiderschap. Bij een verklarend onderzoek gebruikt de onderzoeker theorieën om de krachten die een bepaald fenomeen veroorzaakt te verklaren (Blumberg et al., 2008). Dit inzicht moet ontstaan door een koppeling te maken tussen de theorie en de ervaringen van geïnterviewden. De vragen voor het interview zijn voor zover mogelijk afgeleid van geoperationaliseerde definities en gemeten variabelen uit onderzoek van derden.
Diversiteit
Refererend aan het onderzoek van Williams et al. (1998), Sally (2002) en Alvarez et al. (2007) zijn onder meer de volgende objectieve diversiteitkenmerken opgenomen: lengte dienstverband bij de organisatie en als duale leider, status, specialisme en opleiding, leeftijd en geslacht.
Zellmer-Bruhn en Maloney en Bhappu en Salvador (2008) stellen dat een beperkt aantal kenmerken onderzocht kan worden omdat het zowel methodologisch onmogelijk, als theoretisch niet wenselijk is om alle mogelijke bronnen van team diversiteit in een studie te onderzoeken. Gezien het kwalitatieve karakter van dit onderzoek ligt de meerwaarde in het zelf laten benoemen van diversiteitkenmerken door de respondent. Op deze wijze kunnen onverwachte of veronachtzaamde kenmerken boven water komen. Dientengevolge is door de onderzoeker getracht tijdens de interviews zo min mogelijk diversiteitkenmerken te benoemen en is de open vraag gesteld ‘Waarin verschillen de duale leiders?’ Aansluitend is gevraagd op welk gebieden de duale leiders elkaar aanvullen. Om antwoord te krijgen op de perceptievraag (welke diversiteitkenmerken worden ervaren) is gevraagd van welke verschillen de duale leiders zichzelf het meest bewust zijn in de samenwerking. Vanuit deze vraag is vervolgens doorgevraagd op het interactieproces door te vragen hoe de duale leiders merken dat dit de interactie beïnvloedt. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen is aansluitend gevraagd of er nog andere verschillen zijn waar men zich bewust van is en waaraan dit gemerkt wordt.
Samenwerking
24
Taken en verantwoordelijkheden
Gevraagd is op basis waarvan de taken en verantwoordelijkheden verdeeld zijn tussen de duale leiders en hoe deze verdeling er in de praktijk uitziet.
Communicatie
De vragen ten aanzien van de informaliteit van de communicatie tussen de duale leiders en de frequentie zijn gebaseerd op de schaal van Smith et al. (1994) en zijn omgezet naar open vragen voor dit onderzoek. Gevraagd is naar de overlegstructuur en de mate van informeel overleg. Daarnaast is gekeken naar het delen van informatie. Informatiedeling is gemeten aan de hand van vragen als: ‘In hoeverre is uw duale partner bereid alle informatie met u te delen?’ en ‘Met welke frequentie vindt uitwisseling van informatie plaats?’. Tenslotte is onderzocht in hoeverre sprake is van een open dialoog door te vragen of alles bespreekbaar is tussen beiden.
Conflicten
Het meten van conflicten is gebaseerd op onderzoekschalen van Jehn (1995) en Behfar en Mannix en Peterson en Trochim (2011). Op basis van items die de kenmerken omvatten van taak en relatieconflicten volgens de schaal ontwikkeld door Jehn (1995) zijn bijvoorbeeld de volgende vragen gesteld: ‘In hoeverre zijn emotionele uitingen geaccepteerd tussen jullie beiden?’ en ‘Hebben u en uw duale partner openlijk meningsverschillen?’. Vervolgens is gevraagd ‘Kunt u een recent voorbeeld noemen?’ en ‘Hoe vaak komt het voor dat u beiden een verschillende kijk op het werk heeft?’. De Proces Conflict Schaal van Shah en Jehn (1993) ligt ten grondslag aan de vragen ten aanzien van procesconflicten. Bijvoorbeeld ‘In hoeverre verschillen jullie van mening over verantwoordelijkheden?”.
Besluitvorming
25
vragen naar het zoeken naar alternatieven en de mate waarin deze tegen elkaar afgewogen worden.
Interactie met medewerkers
De interactie is afgemeten aan het wederzijds verstrekken en gebruiken van informatie, afgeleid van OECD (2001) door middel van de classificatie van informeren, consulteren en participeren. Informeren: de leider voorziet de medewerker van informatie. Consulteren is wanneer een leidinggevende een medewerker verzoekt om en luistert naar suggesties ten aanzien van werkgerelateerde zaken (Tangirala & Ramanujam, 2012). Bij participatie wordt de medewerker actief betrokken bij de besluitvorming. Participatie dient duidelijk onderscheiden te worden van besluitvorming op basis van autoriteit, waar de leiders zelf de besluiten nemen, en van delegatie, waar de medewerkers alleen de besluiten nemen (Locke et al., 1986). Onderzocht is welke informatie uitgewisseld wordt met de medewerkers, welke input vanuit de medewerkers gevraagd wordt en of sprake is van informeel overleg tussen de duale leiders en de medewerkers. Zo is onder meer gevraagd ‘Hoe ziet de informatie uitwisseling met u eruit?, ‘Welke periodieke informatie krijgt u?, ‘Ten aanzien van welke beslissingen wordt uw input gevraagd?’, ‘In welke besluiten beslist u mee?’.
Succesvol duaal leiderschap
26
Tenslotte is geïnventariseerd in welke mate diversiteit benut wordt in de ogen van de duale leiders zelf evenals in de ogen van de medewerkers. Ten aanzien van de duale leiders is onderzocht of zijzelf een overeenkomstige perceptie hiervan hebben met gelijke succesfactoren. Wat betreft de medewerkers is gevraagd wanneer zij duaal leiderschap succesvol vinden en welk onderdelen bij het benoemen hiervan zij kunnen terugleiden naar de diversiteit van de duale leiders.
3.3 Validiteit en betrouwbaarheid
Om de kwalitatieve interviews zo betrouwbaar mogelijk uit te voeren en de resultaten zo betrouwbaar mogelijk te analyseren is een aantal stappen ondernomen om dit te bewerkstelligen. Betrouwbaarheid in onderzoek betekent dat wanneer je het onderzoek overdoet, de resultaten hetzelfde zijn (Jonker et al., 2004). Om dit te bewerkstelligen is in dit onderzoek zoveel mogelijk de volgorde van de vragen van de interviewschema’s aangehouden.
Validiteit heeft te maken met de juistheid van de onderzoeksbevindingen. Het gaat daarbij om de vraag in hoeverre de onderzoeksbevindingen een goede weergave vormen van datgene wat zich feitelijk in de praktijk afspeelt (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005). De semigestructureerde interviews hebben ten doel een zo groot mogelijke validiteit te bereiken. De onderzoeker is zelf niet werkzaam bij de organisaties waar de casestudy is verricht, wat zorgt dat een voldoende afstand en objectiviteit is gewaarborgd bij het onderzoek en er zo min mogelijk sprake is van bias. Om te beoordelen of de vragen helder waren en niet tot misverstanden leidden is vooraf proefgedraaid door een interview te houden met een directeur uit de eigen organisatie van de onderzoeker waarbij sprake is van gedeeld leiderschap. Deze proefsessie heeft geleid tot de keuze om voorafgaand aan ieder interview de definitie van diversiteit te verduidelijken, aangezien dit niet helder bleek te zijn.
De individuele gesprekken zijn opgenomen met een geluidsrecorder en na afloop uitgewerkt. Deze werkwijze voorkomt dat informatie verloren gaat of onjuist weergegeven wordt. Aangezien is gewerkt met talige data, is een systematische analyse door middel van transcriptie, ordening, codering en interpretatie uitgevoerd.
27
tabel de data samengevoegd tot de kernlabels ‘diversiteit’, ‘complementair’, ‘meest bewust van verschil in interactie’, ‘communicatie’, ‘informatiedeling’, ‘conflictafhandeling’, ‘diversiteit en conflictafhandeling’, ‘overleg’, ‘samenwerking’, ‘besluitvorming’, ‘ervaren interactie door medewerkers’ , ‘informatie-uitwisseling met medewerkers’, ‘meebeslissen van medewerkers’, ‘succesvol duaal leiderschap’ , ‘herleiden naar diversiteit’ en ‘meerwaarde duaal leiderschap’. Per label zijn per organisatie de antwoorden van de medewerkers samengevoegd en de antwoorden van de twee leiders samengevoegd. De labels zijn geordend naar de onderwerpen in het conceptuele model. Vervolgens is de data van de drie organisaties naast elkaar gezet, zodat waar mogelijk resultaten met elkaar te vergelijken zijn. Bijvoorbeeld ten aanzien van het besluitvormingsproces en de ervaren interactie van de medewerkers met de duale leiders.
28
4 RESULTATEN EN ANALYSE
In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek beschreven en geanalyseerd in volgorde van de variabelen van het conceptuele model. De respondenten bestaan uit duale leiders en medewerkers en zijn als zodanig aangeduid in dit hoofdstuk. Per variabele is gestart met de perceptie van de duale leiders waarna vervolgens de perceptie van de medewerkers is opgenomen. Citaten staan cursief vermeld tussen aanhalingstekens. Opmerkelijke citaten uit de interviews zijn in een gekleurd blok aangegeven om de data te verlevendigen.
4.1 Diversiteit
Binnen elke organisatie is aan het begin van het interview met de eerste duale leider specifiek gevraagd naar objectieve factoren die van invloed kunnen zijn op succesvol duaal leiderschap (Williams et al., 1998, Sally, 2002, Alvarez et al., 2007). Deze factoren staan in Tabel 1. Bij aanvang van het interview met de tweede duale leider zijn deze geverifieerd.
TABEL 1 Factoren die van invloed kunnen zijn op succesvol duaal leiderschap
Organisatie Ordentall Sparco International De Waal Autogroep
Opgericht in 1989 2000 1964
Opgericht door De duale leiders De duale leiders Vader duale leiders
Duaal leiderschap
sinds
1989 2000 2003
Duale start Gelijktijdig Gelijktijdig 1½ jaar verschil
Vooraf afspraken tav omgaan onenigheden
Nee Nee Ja, RvC ingesteld
‘Type’ duaal Echtpaar M/V Vrienden M/M Familie M/M
Leeftijd 53 / 49 47 / 44 40 / 41
Afgeronde opleiding WO / HBO MBO / MBO HBO / HBO
Functionele expertise Dentaal vs coaching Verkoop vs verkoop en inkoop
Verkoop vs verkoop en marketing
Werkplek Kantoren grenzen aan
elkaar met tussendeur
Delen één kantoor Kantoor op verschillend adres
29
organisatie kan niet vastgesteld worden of status karakteristieken belangrijke diversiteitfactoren zijn die invloed hebben op besluitvormingsprocessen zoals gesteld door Mannix et al. (2005).
Op de vraag naar kenmerken waarin de duale leiders verschillen is door de duale leiders een scala aan kenmerken gegeven. Er is hierop geantwoord in de trant van ‘de één is meer dit dan de ander’. Bijvoorbeeld ‘de één luistert beter dan de ander’ wat dus niet wil zeggen dat de ander niet luistert. Gedurende de interviews vulden de duale leiders de verschillen tussen beiden verder aan.
Vanuit de perceptie van de duale leiders is binnen Ordentall de ene duale leider meer van het analyseren, onderzoeken, keuzes kunnen maken, betere afweging van voor- en nadelen, plannen en vooruitkijken, middellange en lange termijn, zakelijker, van de getallen en de financiën. De andere duale leider is meer mensgericht, doorziet in korte tijd hoe relaties tussen mensen lopen, houdt meer rekening met de mens, is impulsief, meer gericht op de korte termijn en kan niet kiezen.
De duale leiders van Sparco International kennen zichzelf en elkaar de volgende kenmerken in meer of mindere mate toe. De ene leider is van het doen, praktischer, meer op detail, meer tactisch in de communicatie, maakt minder strikte afspraken en wil zich niet vastleggen. De andere duale leider is meer van de grote lijnen, van de feiten en de financiën en kan duidelijk de ambitie formuleren, is wel van de strikte afspraken en wil daar waar mogelijk formaliseren. Deze laatste duale leider stelt over de ander “Mijn duale partner probeert snel de relatie met
iemand op te zoeken door te zoeken naar de gemene delers, dat doe ik niet”.
De diversiteitkenmerken die door de duale leiders bij de Waal Autogroep zijn genoemd zijn; de ene duaal leider is meer extravert, gericht op de mensen, sfeermaker, regelaar, doener, uitgever, handelt meer uit emotie, heeft meer moeite met luisteren en is de creatieve bron. De andere duale leider is introverter, meer van de regels en procedures en de financiën, helikopterview en meer weloverwogen.
30
Bij alle drie de onderzochte organisaties zijn de genoemde verschillen in soortgelijke termen door de medewerkers benoemd. Bij Ordentall is door de medewerkers nog benoemd dat de meer zakelijke duale leider makkelijker compromissen sluit dan de meer mensgerichte leider. De medewerkers van Sparco International geven aan dat de meer strategische leider meer geduld heeft. Bij De Waal Autogroep is vanuit de medewerkers aangegeven dat de meer strategische leider gereserveerder en meer consistent is. “Als een beslissing is genomen dan is
deze weloverwogen genomen en is het klaar, terwijl de andere leider het signaal afgeeft bereid te zijn de beslissing misschien toch maar te gaan heroverwegen”.
De duale leiders zijn niet alleen verschillend; ze krijgen ook overeenkomsten toegedicht. Vanuit twee van de medewerkers van Ordentall is aangegeven dat beide leiders ambitieus, dominant en enthousiast zijn. Twee medewerkers van Sparco International verwijzen naar de gemene deler ‘humor’, de leiders hebben veel plezier met elkaar. “Ze hebben gekozen om het
bedrijf voor het plezier te doen; dat plezier hebben ze ook dagelijks en dat bewaken ze ook”.
Eén medewerker bij De Waal Autogroep stelt expliciet “Beiden zijn sociaal begaan met de
medewerkers”. Opvallend is dat binnen alle drie de organisaties zowel door de duale leiders
alsook door de medewerkers is gesteld dat de duale leiders een gelijke visie hebben en hetzelfde doel. Citaat van een duale leider van Sparco International: “We hebben zo’n focus
op geld verdienen, dus uiteindelijk kijken we altijd naar wat het brengt”. Citaat van een duale
leider van De Waal Autogroep: “We willen er samen een succes van maken.”
Wat opvalt is dat bij alle drie de organisaties de medewerkers één van de duale leiders aanduidt als meer mensgericht. Bij twee organisaties is dit eveneens door de duale leiders letterlijk zo aangeduid, behalve bij Sparco International. Vanuit de duale leiders is bij elke organisatie één van de twee meer gericht op de financiën. Wat verder opvalt is dat bij iedere organisatie één van de duale leiders meer strategisch is (“lange termijn”, “grote lijnen”,
helikopterview”) en de ander meer focus op de korte termijn heeft (“vandaag, gisteren, morgen”, “praktisch en operationeel”, “ad hoc”).
De duale leiders van Ordentall stellen dat de één niet zonder de ander kan. “Ik vergeet
achterom te kijken of de groep wel mee is.” Wat de andere duale leider dus niet vergeet. Ze
31
lange termijn, de één meer van de grote lijnen is en de ander meer van de detail en tenslotte omdat de één meer analytisch is ingesteld en de ander meer rekening houdt met de mensen. De mate waarin de duale leiders van de andere organisaties elkaar aanvullen varieert, vanuit de eigen optiek, van ‘de grote lijnen versus de details’ (Sparco International) tot ‘ad hoc versus helikopterview’ (De Waal Autogroep).
De percepties van de medewerkers van de organisaties zijn nagenoeg gelijk aan de percepties van de duale leiders ten aanzien van het complementair zijn van de duale leiders. Een medewerker van De Waal Autogroep vult aan:
Waarbij de afzonderlijke ingrediënten wilde ideeën en pragmatische zaken zijn.
De verschillen waarvan de duale partners zichzelf het meest bewust zijn in de onderlinge interactie zijn gelegen in het verschillend inschatten van het belang van zaken (Ordentall), theoretisch versus praktisch (Sparco International) en in het kennen van elkaars kwaliteiten (De Waal Autogroep). Zo vindt de ene duale leider bij Ordentall het belangrijk dat functioneringsgesprekken gehouden worden, terwijl de andere leider meer waarde hecht aan het behandelen van patiënten. Sparco International: “Er wordt een promotiefilm gemaakt van
de organisatie. Hij wil tonen dat Sparco International een innovatief bedrijf is met een visie terwijl ik dat te vaag vind en vanuit de dienst en oplossingen die we bieden wil laten zien wie we zijn.” Bij De Waal Autogroep is binnenkort sprake van de opening van een nieuwe
vestiging, de creatieve duale leider geeft hiertoe een eerste opzet voor een openingsvoorstel, terwijl de ander de financiële zaken oppakt.
Gerelateerd aan de door Jehn et al. (1999) onderscheiden soorten teamdiversiteit kan geconcludeerd worden dat de genoemde diversiteitkenmerken van de duale leiders met name toe te wijzen zijn aan informatie diversiteit, namelijk de verschillen in ervaring en kennis. Onderscheidende kenmerken in de sociale categorie diversiteit worden niet als dusdanig beleefd. Ten aanzien van waarde diversiteit is door zowel de duale leiders als de medewerkers aangegeven dat er geen verschil is in het groepsdoel van de duale leiders en de organisatie.
32
4.2 Samenwerking
Taken en verantwoordelijkheden
Bij Ordentall ligt het verschil in functionele expertise ten grondslag aan de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden (Arnone et al., 2010). Bij De Waal Autogroep liggen werkervaring en persoonlijkheidskenmerken ten grondslag aan de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden. Beide duale leiders hadden ervaring met verkoop in de autobranche, waarvan één meer ervaring en affiniteit heeft met marketing en reclame. De andere duale leider is een kleine twee jaar eerder gestart bij De Waal Autogroep en kende daardoor de organisatie beter. Deze duale leider heeft om die reden de after sales (werkplaat, magazijn, schadebedrijf en tankstations) opgepakt. De andere leider is verantwoordelijk voor de lease, verhuur en verkoop en marketing van de merken Audi, Skoda, Volkswagen en de bedrijfsauto’s. “Hij was ongelukkig geworden bij after sales, deze verdeling was het meest
logisch gezien onze karakters.” Bij Sparco International is bewust gekozen voor het niet
expliciet verdelen van de taken en verantwoordelijkheden; de verdeling is gegaan op basis van wat de leiders leuk vinden en is aan wisseling onderhevig. “De taken zijn niet officieel
verdeeld, dit is organisch gegaan op basis van wat we leuk vinnden om te doen. In eerste instantie deed de ander personeelszaken; toen hij dit niet meer leuk vond ben ik het gaan doen.”
Communicatie
De duale leiders bij Ordentall geven aan doorlopend alle informatie met elkaar te delen, behalve vertrouwelijke zaken van medewerkers. Bij Sparco International geven de duale leiders aan ook alles met elkaar te bespreken . “Wij spreken elkaar heel veel, ook privé.” Dit lijkt in lijn te liggen met de stelling van Frauenheim (1999) dat duale leiders met elkaar moeten communiceren op het niveau alsof ze ‘elkaars gedachten kunnen lezen’. De naast elkaar gelegen kantoren (Ordentall) of het delen van één kantoor (Sparco International) maken dit mogelijk evenals de privé tijd die men samen doorbrengt. De duale leiders bij De Waal Autogroep geven aan dat informatie dagelijks gedeeld wordt, maar ten aanzien van de praktische zaken in de eigen werkomgeving niet. “We voelen elkaar feilloos aan en op basis
van dat gevoel bespreken we zaken wel of niet.” Een verdere toelichting hierop is niet
gegeven. Wat opvalt is dat er tussen geen van de duale leiders onderling sprake is van formeel overleg en dat alle zes de leiders aangeven dat alles bespreekbaar is. Sparco International: “Wij voelen veel sympathie en respect voor elkaar waardoor je alles tegen elkaar kunt
33
De perceptie van de medewerkers ten aanzien van het delen van informatie bij Ordentall is dat alle informatie in principe gedeeld wordt. “Soms missen ze door drukte een stukje overleg.
Het kan gebeuren dat de één al iets wil doorzetten terwijl het nog niet verder is uitgewerkt.”
Bij Sparco International hebben de medewerkers verschillende percepties ten aanzien van het delen van informatie: “heel veel” en “ik weet niet wat ze niet delen” tot ‘niet alle details”. Ook bij De Waal Autogroep zijn de meningen van de medewerkers verdeeld. Twee van de drie menen dat bijna alle informatie gedeeld wordt. “Ik ben gevallen waar de ene duale leider bij
was en ’s avonds stond de ander met bloemen op de stoep.”
Conflicten
Binnen Sparco International zijn de duale leiders heel stellig. “Relationele conflicten komen
niet voor.” Ook bij De Waal Autogroep aangegeven is dat deze weinig voorkomen. De duale
leiders van Ordentall geven aan dat emotionele uitingen achter gesloten deuren tussen beiden gewoon geaccepteerd zijn. Recente voorbeelden zijn niet gegeven. Wat opvalt is dat bij alle drie de organisaties door de duale leiders gesteld is dat procesconflicten voorkomen, maar dat het leeuwendeel van de conflicten getypeerd wordt als taakconflict. Ordentall: “Discussie
over de route van de patiënt en het tempo bijvoorbeeld.” De Waal Autogroep: “Vaak conflicten over hoe we iets moeten doen.”
Bij Ordentall worden discussies over beleid expliciet achter gesloten deuren gevoerd maar over andere zaken wordt openlijk gediscussieerd. “Er wordt openlijk gediscussieerd over de
organisatiestructuur, processen en verbeteringen. Je mag afwijken, totdat je samen besluit wat het standpunt wordt”. Binnen Sparco International geven de duale leiders aan dat de
discussies meestal achter gesloten deuren gevoerd worden, echter één duale leider (de meer strategische) is van mening dat een ieder hierbij aanwezig mag zijn. “Je respecteert altijd
elkaars mening en je hebt hetzelfde doel en belangen, dus iedereen mag erbij zijn.” Ook bij
De Waal Autogroep heeft het de voorkeur om discussies achter gesloten deuren te voeren; echter wat de ene duale leider betreft: “Ook anderen mogen zien dat we het onderling oneens
zijn en hier volwassen mee om weten te gaan.” Net als bij Sparco International heeft hier de “De ene duale leider vertelt over een klacht en de andere duale
34
duale leider met de korte termijn focus meer moeite met openlijke discussies tussen beiden. Uit het onderzoek blijkt niet dat dit invloed heeft op de samenwerking tussen de duale leiders, het lijkt erop dat de voorkeur om discussies achter gesloten deuren te voeren gerespecteerd wordt door de ander (Heenan et al., 1999).
In alle drie de onderzochte organisaties geven de duale leiders aan dat niet getracht wordt discussies te voorkomen. In tegendeel zelfs; binnen Ordentall stellen de duale leiders dat ze onvermijdelijk zijn. “Discussies zijn nodig anders beperk je de groei van de organisatie.” Binnen Sparco International lokt één duale leider bewust discussies uit om de medewerkers, maar ook de andere leider, te stimuleren vanuit een andere invalshoek te kijken. Dit in tegenstelling tot de duale leiders van De Waal Autogroep. “Wij dagen elkaar niet uit, dan
wordt het een spelletje en het is geen spelletje. Vertraagt de besluitvorming.”
Ten aanzien van de diversiteit van de duale leiders kan gesteld worden dat dit ten grondslag ligt aan discussies. Zo hechten de duale leiders van Ordentall verschillende waarden aan verschillende onderwerpen; de meer mensgerichte leider hecht meer waarde aan het voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers terwijl de meer zakelijke leider meer waarde hecht aan het besteden van werktijd aan het behandelen van patiënten dan aan het voeren van functioneringsgesprekken. “Het behandelen van patiënten genereert omzet”. Binnen Sparco International kijkt de meer theoretische leider naar hoe iets opgelost zou moeten worden, terwijl de meer operationele leider kijkt naar wat een makkelijke oplossing is. Als voorbeeld is genoemd de discussie over nieuwe software voor het magazijn. “Als we het goed zouden
doen zouden we het ERP1 systeem moeten uitbreiden met een module, als we het makkelijk willen doen kopen we een losstaand pakket. Mijn oplossingen zijn wel vaak de duurste. ”
Doorvragen geeft aan dat het verschil van mening in deze niet gevoed is vanuit de kostenkant. De ene leider binnen De Waal Autogroep is zuiniger dan de andere wat tot discussies kan leiden bij uitgaven. Meningsverschillen over het toewijzen van resources zijn te typeren als een procesconflict (Jehn, 1995).
Wanneer sprake is van meningsverschillen worden deze direct of op korte termijn opgepakt door de duale leiders. Zowel bij Ordentall als bij Sparco International kan het voorkomen dat
35
er een derde persoon bij betrokken wordt; bij De Waal Autogroep is hiertoe bij het aantreden van de duale leiders een Raad van Commissarissen (RvC) ingesteld. “Vanaf het eerste
moment hebben we een RvC ingesteld; mocht het ooit voorkomen dat we er niet uitkomen dan geeft de RvC bindend advies.” Uiteindelijk komt er volgens alle zes de duale leiders altijd een
oplossing tot ieders tevredenheid; mede doordat er verschillende waardes gehecht worden aan bepaalde zaken. De duale leiders van De Waal Autogroep stellen dat het een kwestie is van geven en nemen. Soms moet de ene leider water bij de wijn doen en soms de ander. “Vaak als
je gaat kijken wat logisch is kom je er negen van de 10 keer wel uit. Bij die laatste keer kom je er gaande weg achter in wiens straatje het ligt of dat het heel belangrijk is voor de ander.” In
dat geval doet de ander water bij de wijn. De RvC is tot dusver nooit geraadpleegd voor een bindend advies.
Vanuit de medewerkers is de perceptie dat er, op een enkel incident na, geen openlijke discussies zijn tussen de duale leiders onderling. De beleving is dat deze plaatsvinden achter gesloten deuren.
Besluitvorming
De duale leiders van Ordentall geven aan dat besluiten tot op zekere hoogte altijd in overleg genomen worden. “We hebben inmiddels de afspraak dat kleine zaken besloten worden en
medegedeeld. Ik wil niet over elk wissewasje overleg. Dit heeft zich in de tijd uitgekristalliseerd; vooraf waren we hier echt niet mee bezig. De één behandelde patiënten en de ander was druk met het opzetten van het bedrijf.” De duale leider met de dentale expertise
neemt besluiten ten aanzien van klinische onderwerpen zonder overleg met de andere duale leider. Ook bij De Waal Autogroep is de duale leider binnen het kader van de verdeelde taken vrij om zonder overleg te beslissen. De diversiteit uit zich ook hier: de duale leider die meer ad hoc reageert neemt, in de ogen van de meer weloverwogen leider, in sommige gevallen te snel stappen en moet hier vervolgens op terug komen. “Daar staat tegenover dat ikzelf soms
te lang nadenk en daardoor een halve dag te laat ben met het nemen van een stap.” Bij
36
een ‘no go’. Betreft het € 10.000? Geen probleem. Nogmaals een project als Ordentall? Is een no go voor de ander omdat dit concept nog niet af is. Dat is dan bij een ‘no go’ voor mij ook geen issue.”
De perceptie van de medewerkers is dat binnen Ordentall, afgezien van de klinische vraagstukken, besluiten de goedkeuring nodig hebben van beide leiders. Dit zelfde geldt bij Sparco International. Bij De Waal Autogroep zijn de medewerkers het erover eens dat besluiten niet de goedkeuring van beide leiders nodig hebben.
Vijf van de zes duale leiders geven aan dat alternatieven tegen elkaar worden afgewogen. De duale leider van Ordentall die onrustig wordt van kiezen geeft aan:
Doorvragen levert de bevestiging dat wel degelijk alternatieven afgewogen worden; bijvoorbeeld ten aanzien van de aankoop van een nieuw pand. “Mijn partner heeft de meeste
panden gezien en die heeft een selectie gemaakt van de panden die we vervolgens samen bekeken hebben.” De andere duale leider geeft aan zich te verdiepen in zaken om een goede
afweging te kunnen maken. De duale leiders vullen elkaar aan; de ene duale leider heeft meer moeite met het maken van een keuze, zodat de andere leider de alternatieven terugbrengt naar twee of drie waarna vervolgens in overleg een keuze gemaakt wordt. Ook binnen Sparco International wegen de duale leiders alternatieven af. Het verschil tussen beiden komt ook hier tot uitdrukking. De ene duale leider laat het onderbuikgevoel meer meespelen, terwijl de meer strategische leider zich “meer baseert op feiten en cijfers”. De duale leiders bij De Waal Autogroep stellen dat de hele dag door afwegingen gemaakt worden. “In alles benchmarken
we. We kijken altijd naar alternatieven.” Hier is verder niet op doorgevraagd.
Alle duale leiders geven aan bereid te zijn veronderstellingen tijdens discussies bij te stellen, wat bijdraagt aan het meer ‘veelomvattend’ worden van het besluitvormingsproces (Simons et al., 1999). Bij Sparco International zijn de duale leiders hier heel stellig in. “Dat is de kracht
van de manier waarop wij samenwerken”. Zo wilde de ene duale leider in beginsel geen
parttimers in dienst nemen, maar op basis van argumenten van de ander heeft hij zijn mening
“We weten heel snel wat we willen, we zijn heel direct. Ik vraag me af of we alternatieven überhaupt overwegen.”
37
bijgesteld. Bij De Waal Autogroep stellen de duale leiders dat het bijstellen van veronderstellingen op een natuurlijke manier gaat. “Het is een kwestie van geven en nemen.
Soms doet de ene wijn bij de ander en soms de ander.” Uiteindelijk geldt voor alle drie de
organisaties dat de duale leiders elkaar altijd vinden in een compromis en tot een besluit komen.
Acht van de negen medewerkers hebben de perceptie dat veronderstelling bijgesteld worden door de duale leiders. Eén medewerker van De Waal Autogroep geeft aan hier geen mening over te hebben omdat deze medewerker weinig aanwezig is bij discussies. Het valt op dat binnen iedere organisatie tenminste één medewerker aangeeft dat de ene duale leider eerder bereid is om veronderstellingen bij te stellen dan de ander. “Het gebeurt, maar niet direct. Het
moet eerst even bezinken.” Bij Sparco International en De Waal Autogroep is de leider met
meer de korte termijn focus aangeduid als degene die eerder bereid is concessies te doen. Dit in tegenstelling tot Ordentall; hier is dat de meer strategische leider.
Concluderend kan gesteld worden dat bij twee van de drie organisaties de diversiteit in werkervaring en specialisme een rol speelt bij de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden. De duale leiders delen nagenoeg alle informatie met elkaar, alleen bij de grootste onderzochte organisatie wordt niet alle informatie gedeeld. Formeel overleg tussen de duale leiders komt niet voor, wel veel tot heel veel informeel overleg. Conflicten beperken zich tot procesconflicten en met name taakconflicten. Diversiteit tussen de duale leiders ligt hieraan ten grondslag. Ten aanzien van de besluitvorming geldt dat alternatieven tegen elkaar afgewogen worden en dat alle duale leiders bereid zijn hun veronderstellingen tijdens discussies bij te stellen. Alle drie de duo’s zijn gericht op het vinden van een compromis waarbij het mechanisme van ‘geven en nemen’ wordt gehanteerd.
4.3 Interactie met medewerkers
