1 INLEIDING
3.3 Validiteit en betrouwbaarheid
Om de kwalitatieve interviews zo betrouwbaar mogelijk uit te voeren en de resultaten zo betrouwbaar mogelijk te analyseren is een aantal stappen ondernomen om dit te bewerkstelligen. Betrouwbaarheid in onderzoek betekent dat wanneer je het onderzoek overdoet, de resultaten hetzelfde zijn (Jonker et al., 2004). Om dit te bewerkstelligen is in dit onderzoek zoveel mogelijk de volgorde van de vragen van de interviewschema’s aangehouden.
Validiteit heeft te maken met de juistheid van de onderzoeksbevindingen. Het gaat daarbij om de vraag in hoeverre de onderzoeksbevindingen een goede weergave vormen van datgene wat zich feitelijk in de praktijk afspeelt (Baarda, De Goede & Teunissen, 2005). De semigestructureerde interviews hebben ten doel een zo groot mogelijke validiteit te bereiken. De onderzoeker is zelf niet werkzaam bij de organisaties waar de casestudy is verricht, wat zorgt dat een voldoende afstand en objectiviteit is gewaarborgd bij het onderzoek en er zo min mogelijk sprake is van bias. Om te beoordelen of de vragen helder waren en niet tot misverstanden leidden is vooraf proefgedraaid door een interview te houden met een directeur uit de eigen organisatie van de onderzoeker waarbij sprake is van gedeeld leiderschap. Deze proefsessie heeft geleid tot de keuze om voorafgaand aan ieder interview de definitie van diversiteit te verduidelijken, aangezien dit niet helder bleek te zijn.
De individuele gesprekken zijn opgenomen met een geluidsrecorder en na afloop uitgewerkt. Deze werkwijze voorkomt dat informatie verloren gaat of onjuist weergegeven wordt. Aangezien is gewerkt met talige data, is een systematische analyse door middel van transcriptie, ordening, codering en interpretatie uitgevoerd.
De data is na het uitschrijven geordend en per organisatie in een tabel opgenomen per respondent bij de betreffende vraag uit het interviewschema. Vervolgens is in een nieuwe
27
tabel de data samengevoegd tot de kernlabels ‘diversiteit’, ‘complementair’, ‘meest bewust van verschil in interactie’, ‘communicatie’, ‘informatiedeling’, ‘conflictafhandeling’, ‘diversiteit en conflictafhandeling’, ‘overleg’, ‘samenwerking’, ‘besluitvorming’, ‘ervaren interactie door medewerkers’ , ‘informatie-uitwisseling met medewerkers’, ‘meebeslissen van medewerkers’, ‘succesvol duaal leiderschap’ , ‘herleiden naar diversiteit’ en ‘meerwaarde duaal leiderschap’. Per label zijn per organisatie de antwoorden van de medewerkers samengevoegd en de antwoorden van de twee leiders samengevoegd. De labels zijn geordend naar de onderwerpen in het conceptuele model. Vervolgens is de data van de drie organisaties naast elkaar gezet, zodat waar mogelijk resultaten met elkaar te vergelijken zijn. Bijvoorbeeld ten aanzien van het besluitvormingsproces en de ervaren interactie van de medewerkers met de duale leiders.
Geanalyseerd is in hoeverre datgene wat de respondenten geantwoord hebben overeenkomt met de literatuur en waar mogelijke discrepanties bestaan. De analyse leidt tot het beantwoorden van de deelvragen en de centrale vraag. In het kader van de toegezegde anonimiteit zijn de namen van de respondenten achterwege gelaten.
28
4 RESULTATEN EN ANALYSE
In dit hoofdstuk zijn de resultaten van het onderzoek beschreven en geanalyseerd in volgorde van de variabelen van het conceptuele model. De respondenten bestaan uit duale leiders en medewerkers en zijn als zodanig aangeduid in dit hoofdstuk. Per variabele is gestart met de perceptie van de duale leiders waarna vervolgens de perceptie van de medewerkers is opgenomen. Citaten staan cursief vermeld tussen aanhalingstekens. Opmerkelijke citaten uit de interviews zijn in een gekleurd blok aangegeven om de data te verlevendigen.
4.1 Diversiteit
Binnen elke organisatie is aan het begin van het interview met de eerste duale leider specifiek gevraagd naar objectieve factoren die van invloed kunnen zijn op succesvol duaal leiderschap (Williams et al., 1998, Sally, 2002, Alvarez et al., 2007). Deze factoren staan in Tabel 1. Bij aanvang van het interview met de tweede duale leider zijn deze geverifieerd.
TABEL 1 Factoren die van invloed kunnen zijn op succesvol duaal leiderschap
Organisatie Ordentall Sparco International De Waal Autogroep
Opgericht in 1989 2000 1964
Opgericht door De duale leiders De duale leiders Vader duale leiders
Duaal leiderschap
sinds
1989 2000 2003
Duale start Gelijktijdig Gelijktijdig 1½ jaar verschil
Vooraf afspraken tav omgaan onenigheden
Nee Nee Ja, RvC ingesteld
‘Type’ duaal Echtpaar M/V Vrienden M/M Familie M/M
Leeftijd 53 / 49 47 / 44 40 / 41
Afgeronde opleiding WO / HBO MBO / MBO HBO / HBO
Functionele expertise Dentaal vs coaching Verkoop vs verkoop en inkoop
Verkoop vs verkoop en marketing
Werkplek Kantoren grenzen aan
elkaar met tussendeur
Delen één kantoor Kantoor op verschillend adres
De genoten opleidingen van de duale leiders zijn ten opzichte van elkaar nagenoeg van gelijk niveau evenals de leeftijd. Aangezien alle duale leiders een gelijke status hebben binnen de
29
organisatie kan niet vastgesteld worden of status karakteristieken belangrijke diversiteitfactoren zijn die invloed hebben op besluitvormingsprocessen zoals gesteld door Mannix et al. (2005).
Op de vraag naar kenmerken waarin de duale leiders verschillen is door de duale leiders een scala aan kenmerken gegeven. Er is hierop geantwoord in de trant van ‘de één is meer dit dan de ander’. Bijvoorbeeld ‘de één luistert beter dan de ander’ wat dus niet wil zeggen dat de ander niet luistert. Gedurende de interviews vulden de duale leiders de verschillen tussen beiden verder aan.
Vanuit de perceptie van de duale leiders is binnen Ordentall de ene duale leider meer van het analyseren, onderzoeken, keuzes kunnen maken, betere afweging van voor- en nadelen, plannen en vooruitkijken, middellange en lange termijn, zakelijker, van de getallen en de financiën. De andere duale leider is meer mensgericht, doorziet in korte tijd hoe relaties tussen mensen lopen, houdt meer rekening met de mens, is impulsief, meer gericht op de korte termijn en kan niet kiezen.
De duale leiders van Sparco International kennen zichzelf en elkaar de volgende kenmerken in meer of mindere mate toe. De ene leider is van het doen, praktischer, meer op detail, meer tactisch in de communicatie, maakt minder strikte afspraken en wil zich niet vastleggen. De andere duale leider is meer van de grote lijnen, van de feiten en de financiën en kan duidelijk de ambitie formuleren, is wel van de strikte afspraken en wil daar waar mogelijk formaliseren. Deze laatste duale leider stelt over de ander “Mijn duale partner probeert snel de relatie met
iemand op te zoeken door te zoeken naar de gemene delers, dat doe ik niet”.
De diversiteitkenmerken die door de duale leiders bij de Waal Autogroep zijn genoemd zijn; de ene duaal leider is meer extravert, gericht op de mensen, sfeermaker, regelaar, doener, uitgever, handelt meer uit emotie, heeft meer moeite met luisteren en is de creatieve bron. De andere duale leider is introverter, meer van de regels en procedures en de financiën, helikopterview en meer weloverwogen.
“Ik word onrustig van kiezen, ik wil kiezen uit 2 of 3 alternatieven, niet uit 12.”
30
Bij alle drie de onderzochte organisaties zijn de genoemde verschillen in soortgelijke termen door de medewerkers benoemd. Bij Ordentall is door de medewerkers nog benoemd dat de meer zakelijke duale leider makkelijker compromissen sluit dan de meer mensgerichte leider. De medewerkers van Sparco International geven aan dat de meer strategische leider meer geduld heeft. Bij De Waal Autogroep is vanuit de medewerkers aangegeven dat de meer strategische leider gereserveerder en meer consistent is. “Als een beslissing is genomen dan is
deze weloverwogen genomen en is het klaar, terwijl de andere leider het signaal afgeeft bereid te zijn de beslissing misschien toch maar te gaan heroverwegen”.
De duale leiders zijn niet alleen verschillend; ze krijgen ook overeenkomsten toegedicht. Vanuit twee van de medewerkers van Ordentall is aangegeven dat beide leiders ambitieus, dominant en enthousiast zijn. Twee medewerkers van Sparco International verwijzen naar de gemene deler ‘humor’, de leiders hebben veel plezier met elkaar. “Ze hebben gekozen om het
bedrijf voor het plezier te doen; dat plezier hebben ze ook dagelijks en dat bewaken ze ook”.
Eén medewerker bij De Waal Autogroep stelt expliciet “Beiden zijn sociaal begaan met de
medewerkers”. Opvallend is dat binnen alle drie de organisaties zowel door de duale leiders
alsook door de medewerkers is gesteld dat de duale leiders een gelijke visie hebben en hetzelfde doel. Citaat van een duale leider van Sparco International: “We hebben zo’n focus
op geld verdienen, dus uiteindelijk kijken we altijd naar wat het brengt”. Citaat van een duale
leider van De Waal Autogroep: “We willen er samen een succes van maken.”
Wat opvalt is dat bij alle drie de organisaties de medewerkers één van de duale leiders aanduidt als meer mensgericht. Bij twee organisaties is dit eveneens door de duale leiders letterlijk zo aangeduid, behalve bij Sparco International. Vanuit de duale leiders is bij elke organisatie één van de twee meer gericht op de financiën. Wat verder opvalt is dat bij iedere organisatie één van de duale leiders meer strategisch is (“lange termijn”, “grote lijnen”,
helikopterview”) en de ander meer focus op de korte termijn heeft (“vandaag, gisteren, morgen”, “praktisch en operationeel”, “ad hoc”).
De duale leiders van Ordentall stellen dat de één niet zonder de ander kan. “Ik vergeet
achterom te kijken of de groep wel mee is.” Wat de andere duale leider dus niet vergeet. Ze
31
lange termijn, de één meer van de grote lijnen is en de ander meer van de detail en tenslotte omdat de één meer analytisch is ingesteld en de ander meer rekening houdt met de mensen. De mate waarin de duale leiders van de andere organisaties elkaar aanvullen varieert, vanuit de eigen optiek, van ‘de grote lijnen versus de details’ (Sparco International) tot ‘ad hoc versus helikopterview’ (De Waal Autogroep).
De percepties van de medewerkers van de organisaties zijn nagenoeg gelijk aan de percepties van de duale leiders ten aanzien van het complementair zijn van de duale leiders. Een medewerker van De Waal Autogroep vult aan:
Waarbij de afzonderlijke ingrediënten wilde ideeën en pragmatische zaken zijn.
De verschillen waarvan de duale partners zichzelf het meest bewust zijn in de onderlinge interactie zijn gelegen in het verschillend inschatten van het belang van zaken (Ordentall), theoretisch versus praktisch (Sparco International) en in het kennen van elkaars kwaliteiten (De Waal Autogroep). Zo vindt de ene duale leider bij Ordentall het belangrijk dat functioneringsgesprekken gehouden worden, terwijl de andere leider meer waarde hecht aan het behandelen van patiënten. Sparco International: “Er wordt een promotiefilm gemaakt van
de organisatie. Hij wil tonen dat Sparco International een innovatief bedrijf is met een visie terwijl ik dat te vaag vind en vanuit de dienst en oplossingen die we bieden wil laten zien wie we zijn.” Bij De Waal Autogroep is binnenkort sprake van de opening van een nieuwe
vestiging, de creatieve duale leider geeft hiertoe een eerste opzet voor een openingsvoorstel, terwijl de ander de financiële zaken oppakt.
Gerelateerd aan de door Jehn et al. (1999) onderscheiden soorten teamdiversiteit kan geconcludeerd worden dat de genoemde diversiteitkenmerken van de duale leiders met name toe te wijzen zijn aan informatie diversiteit, namelijk de verschillen in ervaring en kennis. Onderscheidende kenmerken in de sociale categorie diversiteit worden niet als dusdanig beleefd. Ten aanzien van waarde diversiteit is door zowel de duale leiders als de medewerkers aangegeven dat er geen verschil is in het groepsdoel van de duale leiders en de organisatie.
“Ze komen beiden met afzonderlijke ingrediënten, waarna ze er samen één taart van maken.”
32
4.2 Samenwerking
Taken en verantwoordelijkheden
Bij Ordentall ligt het verschil in functionele expertise ten grondslag aan de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden (Arnone et al., 2010). Bij De Waal Autogroep liggen werkervaring en persoonlijkheidskenmerken ten grondslag aan de verdeling van de taken en verantwoordelijkheden. Beide duale leiders hadden ervaring met verkoop in de autobranche, waarvan één meer ervaring en affiniteit heeft met marketing en reclame. De andere duale leider is een kleine twee jaar eerder gestart bij De Waal Autogroep en kende daardoor de organisatie beter. Deze duale leider heeft om die reden de after sales (werkplaat, magazijn, schadebedrijf en tankstations) opgepakt. De andere leider is verantwoordelijk voor de lease, verhuur en verkoop en marketing van de merken Audi, Skoda, Volkswagen en de bedrijfsauto’s. “Hij was ongelukkig geworden bij after sales, deze verdeling was het meest
logisch gezien onze karakters.” Bij Sparco International is bewust gekozen voor het niet
expliciet verdelen van de taken en verantwoordelijkheden; de verdeling is gegaan op basis van wat de leiders leuk vinden en is aan wisseling onderhevig. “De taken zijn niet officieel
verdeeld, dit is organisch gegaan op basis van wat we leuk vinnden om te doen. In eerste instantie deed de ander personeelszaken; toen hij dit niet meer leuk vond ben ik het gaan doen.”
Communicatie
De duale leiders bij Ordentall geven aan doorlopend alle informatie met elkaar te delen, behalve vertrouwelijke zaken van medewerkers. Bij Sparco International geven de duale leiders aan ook alles met elkaar te bespreken . “Wij spreken elkaar heel veel, ook privé.” Dit lijkt in lijn te liggen met de stelling van Frauenheim (1999) dat duale leiders met elkaar moeten communiceren op het niveau alsof ze ‘elkaars gedachten kunnen lezen’. De naast elkaar gelegen kantoren (Ordentall) of het delen van één kantoor (Sparco International) maken dit mogelijk evenals de privé tijd die men samen doorbrengt. De duale leiders bij De Waal Autogroep geven aan dat informatie dagelijks gedeeld wordt, maar ten aanzien van de praktische zaken in de eigen werkomgeving niet. “We voelen elkaar feilloos aan en op basis
van dat gevoel bespreken we zaken wel of niet.” Een verdere toelichting hierop is niet
gegeven. Wat opvalt is dat er tussen geen van de duale leiders onderling sprake is van formeel overleg en dat alle zes de leiders aangeven dat alles bespreekbaar is. Sparco International: “Wij voelen veel sympathie en respect voor elkaar waardoor je alles tegen elkaar kunt
33
De perceptie van de medewerkers ten aanzien van het delen van informatie bij Ordentall is dat alle informatie in principe gedeeld wordt. “Soms missen ze door drukte een stukje overleg.
Het kan gebeuren dat de één al iets wil doorzetten terwijl het nog niet verder is uitgewerkt.”
Bij Sparco International hebben de medewerkers verschillende percepties ten aanzien van het delen van informatie: “heel veel” en “ik weet niet wat ze niet delen” tot ‘niet alle details”. Ook bij De Waal Autogroep zijn de meningen van de medewerkers verdeeld. Twee van de drie menen dat bijna alle informatie gedeeld wordt. “Ik ben gevallen waar de ene duale leider bij
was en ’s avonds stond de ander met bloemen op de stoep.”
Conflicten
Binnen Sparco International zijn de duale leiders heel stellig. “Relationele conflicten komen
niet voor.” Ook bij De Waal Autogroep aangegeven is dat deze weinig voorkomen. De duale
leiders van Ordentall geven aan dat emotionele uitingen achter gesloten deuren tussen beiden gewoon geaccepteerd zijn. Recente voorbeelden zijn niet gegeven. Wat opvalt is dat bij alle drie de organisaties door de duale leiders gesteld is dat procesconflicten voorkomen, maar dat het leeuwendeel van de conflicten getypeerd wordt als taakconflict. Ordentall: “Discussie
over de route van de patiënt en het tempo bijvoorbeeld.” De Waal Autogroep: “Vaak conflicten over hoe we iets moeten doen.”
Bij Ordentall worden discussies over beleid expliciet achter gesloten deuren gevoerd maar over andere zaken wordt openlijk gediscussieerd. “Er wordt openlijk gediscussieerd over de
organisatiestructuur, processen en verbeteringen. Je mag afwijken, totdat je samen besluit wat het standpunt wordt”. Binnen Sparco International geven de duale leiders aan dat de
discussies meestal achter gesloten deuren gevoerd worden, echter één duale leider (de meer strategische) is van mening dat een ieder hierbij aanwezig mag zijn. “Je respecteert altijd
elkaars mening en je hebt hetzelfde doel en belangen, dus iedereen mag erbij zijn.” Ook bij
De Waal Autogroep heeft het de voorkeur om discussies achter gesloten deuren te voeren; echter wat de ene duale leider betreft: “Ook anderen mogen zien dat we het onderling oneens
zijn en hier volwassen mee om weten te gaan.” Net als bij Sparco International heeft hier de “De ene duale leider vertelt over een klacht en de andere duale
34
duale leider met de korte termijn focus meer moeite met openlijke discussies tussen beiden. Uit het onderzoek blijkt niet dat dit invloed heeft op de samenwerking tussen de duale leiders, het lijkt erop dat de voorkeur om discussies achter gesloten deuren te voeren gerespecteerd wordt door de ander (Heenan et al., 1999).
In alle drie de onderzochte organisaties geven de duale leiders aan dat niet getracht wordt discussies te voorkomen. In tegendeel zelfs; binnen Ordentall stellen de duale leiders dat ze onvermijdelijk zijn. “Discussies zijn nodig anders beperk je de groei van de organisatie.” Binnen Sparco International lokt één duale leider bewust discussies uit om de medewerkers, maar ook de andere leider, te stimuleren vanuit een andere invalshoek te kijken. Dit in tegenstelling tot de duale leiders van De Waal Autogroep. “Wij dagen elkaar niet uit, dan
wordt het een spelletje en het is geen spelletje. Vertraagt de besluitvorming.”
Ten aanzien van de diversiteit van de duale leiders kan gesteld worden dat dit ten grondslag ligt aan discussies. Zo hechten de duale leiders van Ordentall verschillende waarden aan verschillende onderwerpen; de meer mensgerichte leider hecht meer waarde aan het voeren van functioneringsgesprekken met medewerkers terwijl de meer zakelijke leider meer waarde hecht aan het besteden van werktijd aan het behandelen van patiënten dan aan het voeren van functioneringsgesprekken. “Het behandelen van patiënten genereert omzet”. Binnen Sparco International kijkt de meer theoretische leider naar hoe iets opgelost zou moeten worden, terwijl de meer operationele leider kijkt naar wat een makkelijke oplossing is. Als voorbeeld is genoemd de discussie over nieuwe software voor het magazijn. “Als we het goed zouden
doen zouden we het ERP1 systeem moeten uitbreiden met een module, als we het makkelijk willen doen kopen we een losstaand pakket. Mijn oplossingen zijn wel vaak de duurste. ”
Doorvragen geeft aan dat het verschil van mening in deze niet gevoed is vanuit de kostenkant. De ene leider binnen De Waal Autogroep is zuiniger dan de andere wat tot discussies kan leiden bij uitgaven. Meningsverschillen over het toewijzen van resources zijn te typeren als een procesconflict (Jehn, 1995).
Wanneer sprake is van meningsverschillen worden deze direct of op korte termijn opgepakt door de duale leiders. Zowel bij Ordentall als bij Sparco International kan het voorkomen dat
35
er een derde persoon bij betrokken wordt; bij De Waal Autogroep is hiertoe bij het aantreden van de duale leiders een Raad van Commissarissen (RvC) ingesteld. “Vanaf het eerste
moment hebben we een RvC ingesteld; mocht het ooit voorkomen dat we er niet uitkomen dan geeft de RvC bindend advies.” Uiteindelijk komt er volgens alle zes de duale leiders altijd een
oplossing tot ieders tevredenheid; mede doordat er verschillende waardes gehecht worden aan bepaalde zaken. De duale leiders van De Waal Autogroep stellen dat het een kwestie is van