Pepperminds
De invloed van bonussen en stukloon als beloningsysteem
op de prestatie van medewerkers.
Luuc steltenpool 0103624
lsteltenpool@hotmail.com
afstudeervariant: Organisatie Economie
datum: 6 juli 2008. Masterscriptie
Afstudeerbegeleider: Dr. M.J.G. Bun Tweede beoordelaar: Dr. R. Sloof
Inhoudsopgaven. Blz.
1. Inleiding. 2
2. Theorie. 4
2.1 Motivatietheorieën. 4
2.1.1. Intrinsieke/extrinsieke motivatie. 4
2.1.2. expectancy theorie / goal setting theorie / self-efficacy theorie. 5
2.1.3. Behoeften hiërarchie van Maslow. 7
2.2. Principaal-agent model. 9 3. Beloningssystemen. 11 3.1. type beloningssystemen. 11 3.1.1. uurbeloning / vastloon. 12 3.1.2. stukloon. 14 3.1.3. Bonussen. 15
3.2. Eigenschappen van prestatiebeloning. 17
3.2.1. Objectief versus subjectief 18
3.2.2. Absoluut versus relatief 19
3.2.3. Financieel versus niet-financieel 19
3.2.4. Prestatiebonussen bij individuele werknemers. 20
3.2.5. Prestatiebonussen in teamverband. 21
3.3. Voor en nadelen prestatiebonussen. 23
3.3.1. Voordelen van prestatiebeloning. 23
3.3.2.. Nadelen van prestatiebeloning. 26
4. De onderzoeksomgeving. 30
4.1. Beschrijving van de huidige situatie. 30
4.2. De beloningsstructuur bij Pepperminds Marketing Company. 32 4.3. Motivatietheorieën in verhouding tot Pepperminds Marketing Company. 33 4.4. beloningsysteemtheorie in verhouding tot Pepperminds Marketing Company. 35
5. Statistisch onderzoek. 39 5.1. Regressie 1 39 5.2. Regressie 2 43 5.3. Regressie 3 48 6. Conclusie. 51 7. Bibliografie 53
1. Inleiding.
De afgelopen jaren hebben veel Nederlandse bedrijven een prestatie afhankelijk gedeelte in het salaris op te nemen. In 2006 heeft 53% van de grote bedrijven een prestatie afhankelijk deel in het salaris opgenomen. Ook hebben werknemers een steeds positiever houding ten opzichte van prestatiebeloning. Dit is zolang het maar om maximaal 5% van het salaris gaat en het ziekteverzuim er geen criterium bij is (Gielen, 2006).
Bedrijven gebruiken prestatiebeloning om medewerkers meer bij de doelstellingen van het bedrijf te betrekken en om ze te motiveren tot het leveren van een hogere prestatie. Bij het hoger en topmanagement van bedrijven is prestatiebeloning inmiddels een redelijk normaal fenomeen waar al veel onderzoek naar is gedaan (Cools, 2006, Cornelisse,2005). Ook is over het gebruik en misbruik van deze prestatiebeloning al veel discussie gevoerd in de media.
Daarentegen is prestatiebeloning bij de ‘normale’ medewerkers nog een relatief nieuw fenomeen waar nog weinig onderzoek naar is gedaan. In deze scriptie wordt onderzoek gedaan naar het gebruik van prestatiebeloning bij medewerkers in lagere functies. Hierbij wordt gekeken naar wat de invloed is op de prestatie van medewerkers, als er bij het bedrijf al een stukloon systeem in gebruik is en hier een bonussysteem aan wordt toegevoegd. Hierbij wordt dus gekeken naar de invloed van bonussen bij het gelijktijdig gebruik van stukloon. Hebben bonussen dus nog een extra motiverend effect als er al een andere vorm van prestatiebeloning aanwezig is in het bedrijf? Ook wordt er onderzocht of de prestatie van nieuwe medewerkers beter gebeurt als de leidinggevende uitbetaald wordt via stukloon of via een bonussysteem over de door de nieuwe medewerkers behaalde scores.
Als onderzoeksomgeving is gekozen voor het marketing bedrijf Pepperminds. Pepperminds is een marketing bedrijf dat zich onder andere richt op het inschrijven van abonnees voor kranten. Hierbij wordt gewerkt in teams die variëren in grote tussen de 2 en 4 personen. In het onderzoek zijn er drie gegevensbestanden gebruikt die variëren tussen de 250 en 3000 teams en over verschillende perioden. Ook zijn er verschillende projecten gebruikt, is er een onderscheid gemaakt in de functie van de medewerkers en is er gekeken naar het geslacht?
De opzet van deze scriptie is als volgt: eerst worden in hoofdstuk 2 aan de hand van bestaande literatuur de verschillende motivatietheorieën en het principaal-agent model besproken. Deze theorieën worden besproken om een beeld te geven van de persoonlijke eigenschappen van medewerkers die van invloed kunnen zijn op hun motivatie/score. Ook kunnen deze theorieën een verklaring geven van hoe prestatiebeloning het gedrag van
medewerkers kan beïnvloeden. In hoofdstuk 3 wordt een overzicht gegeven van de bestaande beloningssystemen. Vervolgens worden de eigenschappen van prestatiebeloning besproken en daarna de voor en de nadelen van het gebruik van prestatiebeloning. In hoofdstuk 4 wordt een beschrijving gegeven van Pepperminds Marketing Company. Daarna wordt er een beschrijving gegeven hoe Pepperminds Marketing Company zich verhoudt tot de motivatietheorieën uit hoofdstuk 2. Vervolgens wordt de bij Pepperminds Marketing Company in gebruik zijnde beloningsstructuur besproken en wordt deze vergeleken met de economische theorie uit hoofdstuk 3. In hoofdstuk 5 volgt het statistisch onderzoek. Hierin wordt aan de hand van de ‘Poisson regressie’ onderzoek gedaan naar de determinanten van de prestatie van individuele werknemers. Vooral het effect van een verandering in de beloningsstructuur op de prestatie van medewerkers wordt hierbij onderzocht. In hoofdstuk 6 volgt tenslotte de conclusie.
2 Economische theorie.
In dit hoofdstuk worden als eerste de meest relevante motivatietheorieën besproken. Dit zijn: de intrinsieke en extrinsieke motivatie theorie, de expectancy theorie, doel stellen theorie, self-efficacy theorie en de behoeften hiërarchie van Maslow. Tenslotte wordt ook nog het agent model besproken. De verschillende motivatietheorieën en het principaal-agent model worden besproken om een beeld te geven, hoe prestatiebeloning de persoonlijke eigenschappen van een medewerker kan beïnvloeden. In hoofdstuk 4 worden de motivatietheorieën besproken in relatie tot Pepperminds Marketing Company. Dit om te laten zien hoe de motivatietheorieën in de praktijk bij Pepperminds Marketing Company van toepassing zijn. Uiteindelijk geven de motivatietheorieën een mogelijke verklaring voor de gevonden uitkomsten bij het statistisch onderzoek. De reden dat het om een mogelijke en geen zekere verklaring gaat is dat motivatie een lastig kwantificeerbaar en meetbaar object is. Het valt hierdoor dus niet met zekerheid te zeggen welk gedeelte van het effect verklaard wordt door de motivatietheorieën.
2.1 Motivatietheorieën.
In deze paragraaf worden de meest relevante motivatietheorieën besproken. Motivatie wordt gezien als de beweegreden of prikkel die iemand ergens toe aanzet. In de meeste motivatietheorieën wordt motivatie gezien als eenheidsfenomeen. Dit houdt in dat er wel (1) of geen (0) motivatie is bij een medewerker en dat er geen waarde zijn die er tussen in kunnen liggen (Ryan, 2000). Ryan en Deci (2000) onderscheiden verschillende niveaus in motivatie maar ook constateren zij dat er verschillende type motivatie zijn. Dit houdt in dat motivatie van persoon tot persoon zal verschillen. Het meest basale onderscheid dat zij maken is dat er intrinsieke en extrinsieke motivatie bestaat. In de nu volgende paragraaf zal verder worden ingegaan op de intrinsieke en extrinsieke motivatie van medewerkers. Dit wordt gedaan om te laten zien hoe de motivatie van medewerkers in elkaar zit.
2.1.1. Intrinsieke en extrinsieke motivatie.
Er zijn volgens de literatuur velen verschillende vormen van intrinsieke motivatie, bijna al deze vormen voldoen aan de volgende drie eigenschappen (Kunz, 2002):
2. Ontbreken van relatie: er is geen verband tussen het gedrag en het resultaat.
3. Verbonden gevoelens: de positieve gevoelens die een persoon ervaart bij het behalen van resultaten bv. plezier of tevredenheid.
Intrinsieke motivatie is dus motivatie van binnen uit iemand, hij doet iets omdat hij het leuk vind, dit is moeilijk kwantificeerbaar omdat het immateriële factoren bevat, zoals zelfontplooiing, autonomie, groeipotentieel, plezier en tevredenheid. Vanwege deze moeilijk kwantificeerbare factoren van intrinsieke motivatie negeren de meeste bedrijven het belonen hiervan. Ook zijn de bedrijven van mening dat alleen het financieel belonen van de extrinsieke motivatie van werknemers motiverend werkt (Atkinson, 1997).
Bij extrinsieke motivatie wordt een medewerker gemotiveerd tot het doen van een taak door externe prikkels. Deze externe prikkels kunnen financieel van aard zijn bijvoorbeeld, het salaris of extra bonussen. Ook kunnen de externe prikkels worden veroorzaakt door de mogelijkheid tot promotie of een toename van aanzien of waardering door collega’s. Het voordeel van financiële externe prikkels (prestatiebeloning) is dat het voor bedrijven een makkelijke manier is om medewerkers te motiveren tot het leveren van een hogere prestatie (Osterloh, 2000). In paragraaf 4.3 wordt de relatie tussen de intrinsieke en extrinsieke motivatie van medewerkers besproken in relatie tot Pepperminds Marketing Company.
Vaak worden medewerkers gemotiveerd door een combinatie van intrinsieke en extrinsieke motivatie. Bij het stimuleren van de extrinsieke motivatie bestaat het gevaar dat de intrinsieke motivatie van de medewerker afneemt (Ryan, 2000), dit wordt de crowding out theorie genoemd. Crowding out treedt op wanneer de intrinsieke motivatie van de medewerker in lijn ligt met de extrinsieke beloning die de medewerker krijgt. Het belonen van de medewerker voor het doen van een taak kan ervoor zorgen dat zijn interne motivatie om die taak te doen afneemt. Ook is er de mogelijkheid dat de beloning die de medewerker krijgt zo groot is dat zijn intrinsieke motivatie om een andere taak te doen afneemt (Harvey, 2005).
2.1.2. Expectancy theorie, goal setting theorie en self-efficacy theorie.
In de nu volgende paragraaf worden kort de expectancy, goal setting en self-efficacy theorie besproken. De expectancy theorie (Vroom, 1964) stelt dat een medewerker zo handelt dat hij de maximale bevrediging haalt uit, enerzijds zijn verwachtingen en anderzijds van zijn preferenties voor de uitkomsten. De theorie bestaat uit drie factoren (Sloof 2008):
1) Verwachting: de verwachting van een medewerker over hoe zijn kennis, kunde, inspanning en tijd de productiviteit kan beïnvloeden.
2) Instrumenteel: de verwachting van de medewerker, over de relatie tussen de bonus en de uitkomst.
3) Waardering: de waarde die een medewerker hecht aan de bonus.
In figuur 1 staat aangegeven op welk moment de drie factoren invloed hebben op het keuze proces van de medewerker.
Figuur 1: het expectancy theorie model (Fudge, 1999)
De combinatie van deze factoren leidt ertoe dat de medewerker een niveau van inzet kiest met de voor hem hoogste waarde. Belangrijk hierbij is de hoogte van de te stellen doelen. Voor maximale motivatie moeten de doelen moeilijk zijn, maar niet te moeilijk. Uit de literatuur blijkt dat doelen een kans van minder de vijftig procent moeten hebben om maximaal te motiveren (Merchant, 1989). Uit praktijkonderzoek blijkt echter dat de doelen gestelde door bedrijven in tachtig procent 1van de gevallen haalbaar zijn. In paragraaf 4.3 worden de doelen die Pepperminds Marketing Company gebruikt besproken en vergeleken met de expectancy, goal setting en self-efficacy theorie, om zo een beeld te geven hoe deze theorieën in verhouding staan tot de onderzochte beloningsstructuur.
In de doel stellen (goal setting) theorie wordt ervan uit gegaan dat in het gedrag van de medewerker besloten zit dat hij doelen nastreeft. De medewerker is van nature doelgericht, en in zijn werk zelfs bewust doelgericht (Locke, 1978). Ook is uit onderzoek gebleken dat meer
1 Redenen hiervoor zijn: de leidinggevende willen makkelijk haalbare doelstellingen om zodoende een concurrerend compensatie pakket aan te bieden. Ook onderhandelen ondergeschikten over een zo haalbaar mogelijke doelstelling, om zo de kans op de bonus te vergroten (Merchant, 1989).
specifieke en uitdagende doelen beter motiveren dan vage en gemakkelijke doelen als ‘doe je best’. Hierbij geldt wel dat te moeilijke doelen demotiverend werken (Bonner, 2002) en dat zelf gekozen doelen beter werken dan opgelegde doelen2. Locke en andere (1981) hebben drie manieren gevonden hoe financiële prikkels het doel stellen kan beïnvloeden:
1) Financiële prikkels kunnen ervoor zorgen dat medewerkers doelen voor zichzelf gaan stellen die ze anders niet hadden gesteld.
2 ) Tevens kunnen ze ervoor zorgen dat medewerkers uitdagendere doelen voor zichzelf gaan stellen, die ze normaal niet zouden hebben gesteld.
3) Ook kunnen ze voor een hoger doel verbintenis (commitment) zorgen.
De laatste theorie die in deze paragraaf wordt behandeld is de efficacy theorie. De self-efficacy theorie wordt gezien als een uitbreiding op de hierboven besproken expectancy theorie en de doel stel theorie. Het geeft een extra verklaring van gedragseigenschappen die de inzet van de medewerkers bepalen (Bonner, 2002). In de self-efficacy theorie gaat het om de mate waarin een medewerker zichzelf bekwaam acht om een taak uit te voeren. Medewerkers met de gedachten dat zij in hoge mate zelfbekwaam zijn, stellen voor zichzelf hogere doelen en presteren beter dan medewerkers met een lage mate van zelfbekwaamheid (Bonner, 2002). Dit kwam ook uit onderzoek van Lee (1997) die vond dat prestatie en self-efficacy voor 77% met elkaar correleren. Ook bleek dat medewerkers met een hoge mate van self-efficacy beter presteren. Tevens kwam uit dit onderzoek naar voren dat medewerkers hogere doel voor zichzelf stellen als er gebruik wordt gemaakt van een stukloon uitbetalingssysteem in combinatie met moeilijk haalbaar doelstelling, en bij de combinatie van middelmatige doelen bij een bonus systeem.
2.1.3. Behoeften hiërarchie/piramide van Maslow.
Binnen de psychologie is de behoeften theorie van Abraham Maslow één van de bekendste en tevens ook de oudste nog in gebruik zijnde motivatie theorie. Hij is ontwikkeld in de jaren vijftig van de vorige eeuw. De reden dat de theorie in deze scriptie wordt besproken komt doordat de medewerkers die bij Pepperminds Marketing Company werken, voor het grootste gedeelte student zijn. Het behoeften niveau van deze groep zal lager liggen dan van de gemiddelde medewerkers bij andere Nederlandse bedrijven.
2 Eigen gestelde doelen zorgen voor een hogere betrokkenheid ten opzichte van het doel, dit komt door een betere overeenkomst tussen het doel en de intrinsieke motivatie (Ambrose, 1999).
De theorie komt er op neer dat elk mens een bepaalde behoefte opbouw door loopt die begint met basisbehoeften en daarna oploopt met steeds minder noodzakelijke behoeften. De piramide bestaat uit vijf verschillende niveaus (zie fig. 2):
1) De fysiologische behoeften zoals: eten, drinken, kleding, onderdak en andere lichamelijke behoeften.
2) Bestaanszekerheid, de behoefte aan geborgenheid, veiligheid en bescherming in zowel het fysieke als mede het emotionele vlak.
3) Sociale behoeften zoals: liefde, vriendschap en positieve sociale relaties. 4) Behoefte aan waardering en erkenning zoals: autonomie, status en waardering. 5) De behoefte aan zelfontplooiing, het volledig benutten van je capaciteiten,
zelfvervulling en persoonlijke groei.
Figuur 2 De behoeftepiramide van Maslow (wikipedia).
Bij deze piramide zijn de onderste twee lagen (de behoefte van de lagere orde) die van fysieke behoeften en geborgenheid, hiervan wordt verondersteld dat deze vooral van buitenaf bevredigd worden. De behoefte van de lagere orde kunnen voor het grootste gedeelte worden verkregen met behulp van financiële middelen. De bovenste drie behoeften (de behoefte van de hogere orde) worden vooral door het individu zelf bevredigd. De theorie stelt dat wanneer aan de ene behoeften is voldaan, de volgende behoefte vanzelf naar voren komt (Robbins, 1992). Binnen Pepperminds Marketing Company zullen de medewerkers voornamelijk hun behoeften van de lagere orde willen bevredigen. Dit komt omdat het voor de medewerkers een bijbaan is en zij niet willen doorgroeien binnen het bedrijf. De medewerkers zijn voor het grootste gedeelte studenten, zij proberen met het geld dat ze verdienen hun lichamelijke behoefte en hun behoefte aan veiligheid en zekerheid te bevredigen.
2.2. Principaal-agent model.
Het principaal-agent model wordt in deze scriptie besproken omdat het de relatie tussen de werkgever en de werknemer goed weergeeft. Ook wordt hij besproken omdat het een extra verklaring geeft over het gebruik van prestatiebeloning binnen deze relatie. Tevens geeft hij de problemen weer die er tussen de principaal en de agent zijn bij het gebruik van prestatie loon.
Het principaal-agent model (agency theorie) is binnen de economie een belangrijke theorie die in deze paragraaf verder wordt uitgelegd. Het principaal-agent model geeft een verklaring voor het gedrag van de medewerkers, door de relatie tussen monetaire stimulatoren en inzet weer te geven. De motivatie problemen in het principaal-agent model komen door een asymmetrische informatie positie, verschillen in belang en verschillen in risico houding tussen de principaal en de agent, deze worden hieronder verder uitgewerkt. De relatie tussen het principaal-agent model en Pepperminds Marketing Company wordt verder uitgewerkt in paragraaf 4.3.
Het meest basale principaal-agent model bestaat uit een principaal die door middel van een contract een agent bij hem in dienst neemt om bepaalde taken uit te voeren met de daarbij horende beslissingsbevoegdheid (Hendriks, 2003). De volgorde van handelen hierbij is dat de principaal eerst een prikkel contract ontwikkeld waarin de beloningstructuur is vastgelegd. Vervolgens bepaald de agent of hij dit contract wil tekenen. Het contract heeft vaak de volgende vorm: w = s + b∙y, hierbij is w het loon, s het vaste salaris, b is de te behalen variabele financiële vergoeding (prestatiebeloning) en y staat voor de productie van de agent waargenomen door de principaal. De volgende handeling is dat de agent kiest hoe hard hij gaat werken (productiviteit). Tijdens het werken van de agent vinden er oncontroleerbare factoren (bv. conjectuur of weer) plaats waarop de agent geen invloed heeft. De oncontroleerbare factoren en de gekozen inzet van de agent zijn samen de productie (y) van de agent. De productie wordt waargenomen door de principaal en tenslotte wordt de agent uitbetaald volgens het contract (Gibbons, 1999).
Het eerste probleem de verschillen in belang (self interest) tussen de principaal en de agent ontstaan doordat de doelen en wensen van de principaal conflicteren met de individuele doelen van de agent. Het probleem hierbij is niet dat de agent niet werkt, maar dat hij doelen nastreeft die niet leiden tot maximale waarden voor het bedrijf (zie figuur 3). Dit kan komen omdat de agent gaat voor financiële voordelen, macht of carrière mogelijkheden (Hendrikse, 2003).
figuur 3: basis idee van het principaal-agent model (P: principaal, A: Agent) (Wikipedia)
Het tweede probleem is het asymmetrische informatie probleem, dit houdt in dat er een verschil is in informatie tussen de principaal en de agent. Binnen het principaal-agent model bestaat de informatie asymmetrie uit twee delen. Ten eerste is de agent beter op de hoogte van zijn eigen kunnen dan de principaal, en ten tweede weet hij meer over de exacte situatie binnen het bedrijf dan de principaal. Het eerste probleem, ook wel adverse selection genoemd, houdt in dat de principaal voor het tekenen van het contract niet op de hoogte is van alle karakteristieken van de agent (Milgrom, 1992). De agent kan bijvoorbeeld zeggen dat hij over bepaalde kennis en kunde beschikt die hij in werkelijkheid helemaal niet heeft. De agent doet dit om zo toch de baan te bemachtigen (zie figuur 3). Het tweede probleem ook wel moreel risico genoemd houdt in dat beide partijen ten tijde van het tekenen van het contract over dezelfde informatie beschikken. Na het tekenen van het contract is het voor de principaal vaak lastig om te bepalen in hoeverre de inspanningen van de agent in lijn liggen met zijn doelen. Ook is het voor de principaal niet mogelijk om de specifieke omstandigheden waar de agent in aan het werk is waar te nemen. Deze informatie asymmetrie kan door de agent misbruikt of gebruikt worden (Milgrom, 1992).
Het derde probleem in het principaal agent model is dat er sprake is van risico deling. Dit komt omdat de agent meer risico krijgt naarmate het prikkel deel (b) van zijn contract toeneemt. Ook komt het omdat er een verschil is in risico houding tussen de agent en de principaal. De principaal is risico neutraal en de agent is risico avers. Door de risico averse houding van de agent moet hij een extra vergoeding krijgen voor het extra risico wat hij loopt op het prikkel gedeelte van zijn contract. Het extra risico wordt veroorzaakt door de oncontroleerbare effecten die in de productie zitten die de principaal waarneemt, en waarop het loon van de agent is gebaseerd (Gibbons, 1999).
3 Beloningssystemen.
In hoofdstuk 2 zijn de verschillende motivatietheorieën besproken die van invloed zijn op de medewerkers. In het principaal-agent model wordt de link gelegd hoe de motivatie van de medewerkers beïnvloed kan worden door prestatiebeloning. In het nu volgende hoofdstuk 3 worden de verschillende vormen van belonen besproken, en de invloed die zij hebben op de motivatie en prestatie van de medewerkers. Dit wordt als volgt gedaan, eerst worden de verschillende vormen van belonen besproken, zo kan een medewerker materieel (loon, secundaire arbeidsvoorwaarden en bonus) of immaterieel (bijvoorbeeld, schouderklopje of een eervolle vermelding) beloond worden. In deze scriptie wordt alleen ingegaan op de materiële vormen van belonen en de economische theorie die hierover bekend is, dit wordt in het nu volgende hoofdstuk gegaan. Hiervoor worden als eerste de verschillende type beloningssystemen behandeld, deze zijn onderverdeeld in drie categorieën namelijk: vastloon / uurbeloning en twee prestatie beloningssystemen, stukloon en bonussen. Vervolgens worden de eigenschappen van prestatiebeloning besproken. Deze zijn onderverdeeld in twee categorieën namelijk: verschillende vormen van prestatiebonussen en de voor en de nadelen van prestatiebonussen. In hoofdstuk vier worden de verschillende type en de verschillende vormen van prestatiebeloning in relatie gebracht met Pepperminds Marketing Company en de bij Pepperminds Marketing Company in gebruik zijnde beloningsstructuren. Hoofdstuk 3 dient als achtergrond informatie en als verklaring hoe beloningsstructuren de motivatie van medewerkers kan beïnvloeden. Ook dient het als verklaring voor de gevonden uitkomsten bij het statistisch onderzoek.
3.1. Type beloningssystemen.
Er zijn verschillende type beloningssystemen die gebruikt kunnen worden om een medewerker uit te betalen. Deze verschillende type hebben allemaal een ander effect op de motivatie van de medewerker, zoals deze is besproken in hoofdstuk 2. In de nu volgende paragraven wordt besproken hoe de beloningsystematiek van invloed kan zijn op de motivatie en prestatie van de medewerkers.
Een medewerker kan uitbetaald worden aan de hand van een vast uurloon of een van te voren vast gesteld salaris. Maar ook is het mogelijk om een gedeelte of zijn gehele salaris afhankelijk te maken van zijn geleverde prestatie (prestatiebeloning). Deze individuele prestatiebeloning wint de afgelopen jaren aan populariteit. De reden hiervan is dat het
uitbetalen aan de hand van prestatiebeloning zou leiden tot een prestatie verhoging van de medewerkers en een groter gevoel van eerlijkheid (Lagace, 2003). Of dit ook gebeurd hangt af van de effectiviteit van het beloningsysteem, en de effectiviteit hangt af van drie aspecten namelijk (van herpen, 2005):
1) Transparantheid: de transparantheid van een beloningsysteem hangt af van de communicatie en de complexiteit. Waarbij slechtere communicatie en een grotere complexiteit leiden tot een minder effectief beloningsysteem.
2) Rechtvaardigheid: een werknemer moet zijn beloningssysteem als rechtvaardig ervaren ten opzichte van zijn collega’s, ook moet hij de beoordeling van zijn principaal als rechtvaardig ervaren is dit niet het geval dan heb je een minder effectief beloningsysteem.
3) Controleerbaarheid: er moet een duidelijk verband tussen de uitkomst waarop de prestatiebeloning is gebaseerd en de inspanning van de medewerker. Bij een laag verband is er een minder effectief beloningsysteem.
De twee type prestatie beloningsystemen die in deze scriptie verder worden uitgewerkt samen met uurloon zijn: stukloon en het gebruik van bonussen. Ook zijn er nog andere type beloningssystemen zoals winstdeling, incidentele beloning, bedrijfspremie, aandelen en optie pakketen deze komen verder niet aan de orde in deze scriptie.
3.1.1. Uurbeloning / vastloon.
Het belonen van een medewerker op basis van het aantal uren dat hij heeft gewerkt, is een beloningsysteem dat is gebaseerd op de hoeveelheid input die een werknemer in een taak stopt. Wanneer er op uurloon wordt uitbetaald is er geen extrinsieke prikkel voor de werknemer om een topprestatie te leveren. Dit komt omdat de medewerker niet wordt uitbetaald voor het werk dat hij heeft verricht in de tijd dat hij aanwezig was, maar alleen voor de tijd dat hij aanwezig was (fig. 4 afb. c). Omdat het leveren van inzet een medewerker inspanning kost is hieraan een kostenfunctie verbonden. Deze kosten functie is kwadratisch van aard omdat het leveren van extra inzet als er al veel is gegeven meer energie kost dan de eerste inzet die geleverd wordt. Bij het gebruik van uurbeloning zal de medewerker tot doel hebben om zo min mogelijk inzet te geven, omdat het leveren van inzet ervoor zorgt dat het nut dat de medewerker haalt uit uurbeloning afneemt (fig. 5 afb. c) (Gibbons, 1999).
Figuur 4, de financiële beloning voor bepaalde productie hoeveelheden bij het gebruik van verschillende beloningssystemen3.
Het feit dat de medewerker wordt uitbetaald volgens uurloon houdt niet in dat hij niks zal gaan doen. De intrinsieke motivatie van de medewerker zal ervoor zorgen dat hij toch zal gaan werken omdat dit hem een lekker gevoel geeft, of omdat hij plezier heeft in het werk dat hij doet of omdat hij na afloop trots is op wat hij heeft gedaan. Ook kan de medewerker gemotiveerd worden door eventuele promotiekansen die er zijn. Op het moment dat hij goed presteert maakt hij meer kans op promotie, en de promotie zal gepaard gaan met een hoger loon. Deze indirecte prikkels kunnen ervoor zorgen dat hij harder gaat werken. Ook het feit dat hij zijn baan kan verliezen bij een slechte prestatie kan ervoor zorgen dat hij harder gaat werken om niet ontslagen te worden. Bij het gebruik van een uurloon systeem worden medewerkers vaak gekoppeld aan een bepaald minimumniveau van productie waaraan zij moeten voldoen. Dit minimumniveau kan in sommige gevallen hoger liggen dan het niveau van inzet dat de medewerker vrijwillig zou kiezen bij het gebruik van stukloon of bonussen (Lazear, 2000).
Figuur 5: nut voor werknemer van verschillende beloningsystemen + extra bonus4.
3
3.1.2. Stukloon.
Stukloon is een vorm van prestatiebeloning en het is het meest prestatie afhankelijke beloningssysteem dat er is. In de literatuur zijn er veel verschillende benamingen voor stukloon zoals flexibele beloning, loon naar werk, prestatiebeloning en percentage van de omzet. Al deze benamingen houden ongeveer hetzelfde in en dat is, dat het een systematiek is waarbij de materiële opbrengsten worden gekoppeld aan de arbeidsresultaten van de werknemer of van groepen werknemers, die qua grote periodiek variëren als gevolg van variaties in de geleverde prestaties’ (Thierry, 1988).
Stukloon uitbetalingssystemen zijn dus output gericht. In figuur 4 en 5 afbeelding a valt te zien dat zowel de hoeveelheid geld als het nut van de medewerker toeneemt naarmate hij meer heeft geproduceerd. Stukloon beloning zorgt er dus voor dat een medewerker extrinsiek gemotiveerd wordt om zoveel mogelijk te produceren.
Volgens de economische theorie zijn er vijf positieve eigenschappen bij het gebruik van een stukloon systeem, ten eerste zorgt een stukloon systeem ervoor dat medewerkers een grotere betrokkenheid hebben bij de gestelde doelen. Ten tweede zorgt het ervoor dat medewerkers doelen zullen stellen waar ze dat anders misschien niet hadden gedaan. Ten derde kunnen medewerkers hogere doelen stellen dan dat ze anders hadden gedaan (Bonner, 2002). Ten vierde zorgt het ervoor dat medewerkers harder willen werken. Ten vijfde zorgt het ervoor dat er meer hoog productieve medewerkers bij het bedrijf komen werken.
Een praktijkonderzoek van Lazear (1996) naar een stukloon beloningssystemen bij een autoglas bedrijf toont interessante resultaten. Zo had de overstap van het bedrijf naar stukloon een productie verhogend effect van 44%. Deze toename kan worden opgesplitst in twee componenten. Meer dan de helft van de toename kwam doordat de gemiddelde werknemer meer is gaan produceren, dit komt door de externe prikkel van het stukloon contract. Het andere deel van de toename werd veroorzaakt door het feit dat meer productieve medewerkers langer in dienst bleven en omdat het stukloon contract meer hoog productieve medewerkers aantrok van buiten de onderneming. Ook zorgde de overstap naar stukloon ervoor dat het ziekte verzuim bij het bedrijf daalde.
Uit onderzoeken naar de invloed van de hoogte van stukloon beloningen komen tegenstrijdige resultaten naar voren. Uit onderzoeken van Oah en Dickinson (1992), Frisch en Dickinson (1990) en Dickinson en Gilette (1993) werd geconcludeerd dat niet de omvang van
het stukloon systeem van belang is maar dat de aanwezigheid van een beloningssysteem van belang is (Ambrose, 1999). Uit onderzoek daarin tegen van Locke en Latham (1990) en Pritchard en Curtis (1973) kwam de conclusie dat kleinere prikkels (onder de 3 dollar) geen effect hadden op de productie van de medewerker en grotere prikkels (tussen de 5 en 30 dollar) wel. Uit de economische literatuur valt dus niets af te leiden over wat de ideale hoogte is van een stukloon beloningssysteem.
3.1.3. Bonussen.
In deze paragraaf wordt ingegaan op bonussen, het uitbetalen van een geld bedrag bij het behalen van een op voorhand vastgesteld doel. De doelen kunnen heel verschillende tijdsintervallen hebben zo kunnen ze op dag, week, maand of jaar basis worden uitgekeerd. Er zijn een veelheid aan vormen mogelijk om een behaalde uitkomst te belonen. Zo kan er een vast bedrag uitbetaald worden (bonus) bij het behalen van het doel zie figuur 4 afb. b. Ook is het mogelijk om een dertiende maanden uit te keren, of er kunnen extra vrije dagen worden verkregen of er wordt een percentage van het bedrijfsresultaat uitbetaald bij het behalen van het doel. Een nadeel van het gebruik van bonussen is dat als de bonus is behaald de medewerker geen motivatie meer heeft om door te werken.
Uit een praktijkonderzoek van Ambrose en Kulik (1999) komt naar voren dat toen bij een bedrijf de bonus regeling werd onderbroken de productiviteit verslechterde, en dat toen het systeem weer werd hervat de productiviteit weer toenam. Uit verschillende andere onderzoeken komen redenen naar voren die van invloed kunnen zijn op deze veranderingen in de productiviteit van de medewerkers. Zo vinden Locke en andere (1981) drie manieren hoe een bonus prikkel systeem medewerkers kunnen beïnvloeden. Deze manieren van beïnvloeden hebben een grote overlap met die van stukloon.
1) Bonussen kunnen ervoor zorgen dat de extrinsieke motivatie van de medewerkers stijgt, waardoor zij doelen voor zichzelf gaan stellen die ze anders niet hadden gesteld.
2 ) Ook kunnen bonussen ervoor zorgen dat medewerkers uitdagendere doelen voor zichzelf gaan stellen, omdat zij een hogere self-efficacy hebben dan normaal. Hierdoor zullen de medewerkers hogere doelen stellen dan dat ze normaal zouden hebben gedaan.
3) Ook kunnen bonussen zorgen voor een grotere doel betrokkenheid. Een vervolg onderzoek van Wright (1989) toont aan dat medewerkers onder een
bonus systeem een hogere betrokkenheid hebben dan medewerkers onder een stukloon systeem.
Bonner (2002) vindt in een literatuur onderzoek nog andere redenen. Zo vindt hij dat specifieke en uitdagende bonussen een positief effect hebben op de inzet sturing, inzet tijd en inzet intensiteit. Hierdoor hebben bonussen een positief effect op de productie van de medewerkers. Ook bleek de uitkomst hoger dan bij niet specifieke en uitdagende doelen zoals “doe je best” doelen. Ook vindt Bonner dat het gebruik van bonussen beter werkt dan stukloon in het geval van makkelijke en medium doelen maar slechter bij het gebruik van moeilijke doelen. Ook vindt Bonner dat bij het gebruik van moeilijke doelen het bonus niveau een stuk hoger moet liggen dan bij het gebruik van makkelijke doelen (Bonner 2002).
De moeilijkheidsgraad van de gestelde doelen heeft in het begin een positief effect op de productie, totdat de doelen voor de medewerker te moeilijk worden (punt A figuur 6) en de productie snel zal afnemen. Als je naar figuur 5 afb. b kijkt is te zien dat het nut van een medewerker daalt en dat hij bij het behalen van de bonus omhoog gaat. Mocht de bonus voor de medewerker niet haalbaar zijn dan is het geven van inzet door de medewerker nut verlagend. Dit blijkt ook uit een onderzoek van Mowen (1981), op het moment dat de medewerker erachter kwam dat zijn doel niet haalbaar is hebben zij een grote afname van de productiviteit, zie figuur 6. Ook is het zo dat medewerkers het niet halen van een bonus als een straf ervaren en het demotiverend werkt (Locke en Latham, 1984). Dit zijn de reden dat de lijn van (fig. 5 afb. b) steiler naar beneden gaat dan bij het uurloon systeem (fig. 5 afb. c.).
3.2. Eigenschappen van prestatiebeloning.
Aangezien prestatiebeloning het type beloningssysteem is dat centraal staat in deze scriptie, worden in de nu volgende paragraven de eigenschappen van prestatiebeloning besproken, hiervoor worden eerst de verschillende manieren van prestatiebeloning besproken, dit zijn: objectief versus subjectief, absoluut versus relatief, financieel versus niet-financieel, prestatiebeloning bij individuele werknemers en tenslotte prestatiebeloning in teamverband. In hoofdstuk 4, paragraaf 4 worden de eigenschappen die hieronder worden besproken in relatie gebracht tot de bij Pepperminds Marketing Company gebruikte beloningsstructuur en de eigenschappen daarvan.
Sinds eind jaren zeventig is er wereldwijd een sterke stijging te zien in het gebruik van prestatie beloningssystemen. Uit een onderzoek onder Nederlandse bedrijven kwam dat deze stijging nog steeds aan de gang is (Gielen, 2006). In 1995 had 29 % van de bedrijven met meer dan 100 medewerkers een prestatiebeloningssysteem in 2001 was dit al toegenomen tot 53 %. Deze toename wordt grotendeels veroorzaakt doordat de kosten voor het verzamelen en verwerken van informatie, sinds eind jaren zeventig sterk zijn gedaald. Dit dankzij de vooruitgangen die zijn geboekt binnen de informatie en communicatie technologieën (Lemieux, 2007). Uit onderzoek van Lemieux en andere (2007) blijkt dat het percentage van het loon dat afhankelijk is van prestatiebeloning erg klein is. Gemiddeld bestaat slechts 3.5% van het totale salaris van de medewerker uit prestatiebeloning.
Ondanks dat maar een klein deel van het salaris afhankelijk is van prestatiebeloning neemt het aantal bedrijven wat er gebruik van maakt sterk toe. Dit komt omdat het gebruik van presstatie beloning door bedrijven een aantal voordelen heeft (Thierry, 1988).
- Het verhogen van de motivatie van de medewerkers, om ervoor te zorgen dat de resultaten verbeteren.
- Het verbeteren van de arbeidstevredenheid, door voor een eerlijke verdeling van loon naar prestatie te zorgen en hierdoor te zorgen voor een hogere motivatie.
- De bedrijfscultuur veranderen in een cultuur die meer resultaat gericht is, hierdoor weten werknemers waar ze op worden afgerekend en begrijpen ze beslissingen van het management beter.
- De creatie van een gevoel van ondernemerschap zodat er beter kan worden ingesprongen op veranderende omstandigheden.
- Het verbeteren van de communicatie binnen het bedrijf. Dit door meer feedback te geven over de behaalde resultaten, en beter te overleggen over de te behalen doelen.
In de hierna volgende paragraven worden de verschillende vormen van prestatiebeloning besproken. Dit zijn: objectief versus subjectief, absoluut versus relatief, financieel versus niet-financieel, prestatiebeloning bij individuele werknemers en prestatiebeloning in teamverband.
3.2.1 Objectief versus subjectief.
Bij het gebruik van prestatiebeloning kan door het bedrijven gekozen worden uit een objectieve of een subjectieve maatstaf. Een objectieve maatstaf is voor iedereen waarneembaar, hierbij valt te denken aan het aantal verkochten of geproduceerde producten. Het is niet bij alle beroepen goed mogelijk om gebruik te maken van objectieve maatstaven, mocht dit het geval zijn dan kunnen bedrijven subjectieve maatstaven gebruiken. Bij subjectieve maatstaven valt te denken aan een medewerker die wordt beoordeeld door een managers, op deze beoordeling wordt dan de bonus gebaseerd.
Een van de voordelen van objectieve maatstaven is dat ze ook voor derden waarneembaar zijn. Hierdoor is het mogelijk dat objectieve maatstaven worden toegekend door een rechtbank (Gibbons). Een ander voordeel is dat objectieve maatstaven zorgen voor heldere doelen, wat ervoor zorgt dat medewerkers meer inzet zullen geven dan bij vage doelen (Bonner 2002). Objectieve maatstaven hebben ook nadelen, zo kan een medewerker er misbruik van maken. De medewerker kan dit doen door zijn productie te verhogen maar producten van een slechtere kwaliteit te maken. Hierdoor kan het zo zijn dat het voor het bedrijf nadelig is om een objectieve maatstaf te gebruiken. Een ander probleem van objectieve maatstaven is dat ze op voorhand moeten worden vastgesteld, dit is in sommige gevallen erg lastig. Ook heeft dit als nadeel dat pas achteraf gezien kan worden hoe reëel de gestelde doelen waren. Een ander nadeel van objectieve maatstaven is dat er niet wordt gekeken naar de invloed van de medewerker op de doelen maar alleen naar het behaalde resultaat. Een medewerker hoeft bijvoorbeeld niet hard gewerkt te hebben, maar kan zijn geholpen door bijvoorbeeld een hoge conjectuur en hierdoor wel de bonus krijgen, het omgekeerde is natuurlijk ook mogelijk.
Een subjectieve maatstaf heeft als voordeel dat een manager de inzet van een medewerker beoordeeld en dat hij hierbij rekening kan houden met invloeden van buiten af. Subjectieve maatstaven hebben ook een aantal nadelen zo kan hij niet door derde worden waargenomen, hierdoor kan hij niet door een rechtbank worden toegekend. Omdat dit niet mogelijk is kan het voor de manager interessant zijn om bij goed werk van de medewerker er toch voor te kiezen om de bonus niet uit te keren, en zo het geld te kunnen besparen. Dit zal
de manager alleen doen als de korte termijn winst van het niet uitbetalen van de bonus hoger is dan de lange termijn winst van de samenwerking. Dit nadeel zorgt ervoor dat er veel conflicten zijn bij het gebruik van subjectieve maatstaven, waardoor ze niet populair zijn bij zowel werkgevers alsmede werknemers.
3.2.2. Absoluut versus relatief.
Bij het gebruik van prestatiebeloning hebben bedrijven de keuze uit absolute of relatieve maatstaven. Bij het gebruik van absolute maatstaf wordt er alleen gekeken naar absolute aantallen, bijvoorbeeld het aantal verkopen of het aantal geproduceerde goederen. Deze variabelen hebben het voordeel dat ze over het algemeen erg simpel en goedkoop te meten zijn. Een ander voordeel is dat zij voor beide partijen goed waarneembaar zijn. Hierdoor leiden ze tot specifieke en heldere doelen die voor een hogere inzet van de medewerker kunnen zorgen(Bonner, 2000). Dit blijkt ook uit een onderzoek van Bandiera en andere (2004) zij nemen waar dat bij een bedrijf de overstap van een relatieve maatstaf naar een absolute maatstaf de productiviteit steeg met 50%. Een nadeel van het gebruik van absolute maatstaven is dat zij geen rekening houden met invloeden van buiten af. Dit zijn dingen waar de medewerker geen invloed op heeft. Te denken valt hierbij aan een hoog conjectuur of een slechtere kwaliteit grondstof.
Bij het gebruik van een relatieve maatstaf wordt er alleen gekeken naar de prestatie van medewerkers onderling. Hierbij krijgt de medewerker met de hoogste prestatie de bonus. Een voordeel van dit systeem is dat het rekening houdt met toeval. Mocht er bijvoorbeeld een hoog conjectuur zijn dan geldt dit voor alle medewerkers en moet je alsnog hard werken om ten opzichte van je collega’s de beste te zijn, waar je bij het gebruik van absolute aantallen al lang de bonus zou hebben gehaald. Nadelen van een relatief systeem zijn: dat het kan aanzetten tot het saboteren van het werk van je collega’s en tot het niet geven van hulp aan je collega’s. Dit komt omdat je collega’s nu je concurrenten zijn geworden in het bemachtigen van de bonus (Lazear, 1989).
3.2.3. Financieel versus niet-financieel.
Bij het uitbetalen van prestatiebeloning heeft het bedrijf de keuze om gebruik te maken van financiële of niet financiële prikkels. Onder financiële prikkels vallen het salaris, geldelijke bonussen, winstuitkering, 13e maand, personeelsopties of aandelen. Onder de niet-financiële
prikkels vallen trainingen, extra verlof dagen, ervaringsstages, werknemer van de maand onderscheiding, bedrijfsweekendjes, mooiere werkplek, laptop en telefoon van de zaak, leaseauto of een te behalen promotie.
Uit onderzoek naar de invloed van de hoogte van de financiële bonussen komen tegenstrijdige resultaten naar voren. Uit onderzoeken van Oah en Dickinson (1992) en Dickinson en Gilette (1993) wordt geconcludeerd dat niet de omvang van financiële beloning van belang is maar meer de aanwezigheid van een beloningssysteem (Ambrose, 1999). Dit houdt in dat het niet uitmaakt of een bedrijf gebruik maakt van financiële of niet financiële prestatiebeloning. Tevens houdt het in dat de hoogte van die beloning ook niet van belang is, maar het enige dat telt is dat er gebruik wordt gemaakt van een beloningssysteem. Uit onderzoek daarin tegen van Locke en Latham (1990) komt de conclusie dat kleinere prikkels (onder de 3 dollar) geen effect hebben op het rendement van de medewerker en grotere prikkels (tussen de 5 en 30 dollar) wel. Dit onderzoek wordt ondersteund door een onderzoek van Pritchard en Curts (1973) die laten zien dat de score van de werknemer positief gerelateerd is aan de hoogte van de bonus.
Het gebruik van financiële prikkels leidt volgens Bonner tot een verbetering van de inzet intensiteit, inzet tijd en inzet sturing (Bonner, 2002). Ook zorgt het ervoor dat medewerkers eerder spontane en hogere doelen zullen stellen (Wright, 1991). Ook leidt het gebruik van financiële prikkels ertoe dat medewerkers meer tijd gaan stoppen in strategische ontwikkeling (leren van de benodigde kennis) hierdoor zal de medewerker op de lange termijn beter gaan presteren maar op de korte termijn slechter.
3.2.4. Prestatiebeloning bij individuele werknemers.
In de komende twee paragraven wordt gekeken naar het gebruik van prestatiebeloning op individueel niveau en bij het gebruik in teamverband. Bij het gebruik op individueel niveau is er sprake van een directe koppeling tussen de prestatie van een individuele medewerker en zijn behaalde beloning. Dit systeem wordt door medewerkers ervaren als het meest rechtvaardig, omdat iedereen nu betaald krijgt naar zijn ‘inzet’ en zijn behaalde resultaten (Bonner, 2002).
Één van de belangrijkste keuze variabele bij het gebruik van prestatiebeloning op individuele basis maar ook in teamverband is: hoe groot een medewerker de kans schat dat hij een bonus gaat halen, dit gegeven een vast niveau van inzet door de medewerker. Hierbij geldt hoe hoger en beter een medewerker is opgeleid hoe hoger hij zal scoren bij het gebruik
van prestatiebeloning (Lemieux, 2007). Hoger opgeleiden schatten de kans dat zij de bonus gaan halen dus hoger in. Behalve opleidingsniveau geldt ook dat vrouwen zichzelf een kleinere kans geven op het behalen van bonussen dan mannen. Vrouwen onderschatten zichzelf, ook als zij net zo goed presteren als de mannen (Lundeberg et al, 1994).
Uit een onderzoek van Robbins (1992) komt dat beloningen effectief zijn als ze specifiek zijn gericht op het individu. Dit komt omdat groepsbeloning altijd homogene eigenschappen heeft, hierdoor zijn ze per definitie minder effectief dan individuele beloningsystemen. Als er een individuele prestatiebeloning mogelijk is heeft het altijd de voorkeur om die te gebruiken in plaats van één in teamverband.
Beloning op individuele basis kan ook nadelige gevolgen hebben. Waarbij de belangrijkste is dat het groepsgericht gedrag tegen kan gaan (Kaplan, 1998). Hierbij gaat het om gedrag wat voor het bedrijf heel waardevol kan zijn. Hierbij valt te denken aan het inwerken en ondersteunen van nieuwe medewerkers of het door geven van bepaalde informatie. Voor de medewerker heeft het doen van deze acties bij het gebruik van individuele prestatiebeloning alleen maar nadelige gevolgen dit omdat het hem tijd (inzet) kost. Deze tijd had hij beter had kunnen stoppen in activiteiten die zijn eigen uitkomst verhogen. Dit effect werd bevestigd in een onderzoek van Macloed en Parent (1998) die vonden dat hoeveelheid teamwork sterk afnam bij het gebruik van individuele prestatiebeloning.
3.2.5. Prestatiebeloning in teamverband.
Bij prestatiebeloning in teamverband worden de individuele teamleden beloond voor de prestatie die de groep heeft behaald. Deze beloning kan bestaan uit bijvoorbeeld een bonus, percentage van de omzet of winst, een bedrijfsuitje of uit het mogen volgen van een training. Het doel van teambeloning is om ervoor te zorgen dat er binnen het team een betere samenwerking ontstaat en dat individuele teamleden beter gaan presteren, dit moet leiden tot een verhoogde team prestatie.
Het aantal bedrijven dat gebruikt maakt van groepsbeloning is de afgelopen jaren wereldwijd gestegen (Guthrie, 2000). Dit komt doordat groepen de mogelijkheid hebben om door brainstormen en discussies tot een beter resultaat te komen dan wanneer ze het individueel zouden hebben bedacht. Ook kan de teamgeest en de mate van toewijding binnen het team toenemen, dit omdat medewerkers zich met elkaar verbonden voelen en een gezamenlijk doel hebben. De resultaten die tot op heden zijn geboekt met teambeloning zijn:
toename in productiviteit, betere communicatie, hogere tevredenheid over het loon en over de werkgever (Guthrie, 2000).
Guthrie (2004) concludeert dat het gebruik van prestatiebeloning in teamverband alleen effect heeft als een groot gedeelte van het salaris van de groepsleden afhankelijk is van de prestatiebeloning. Ook nam in deze groep het niveau van toewijding sterk toe. In groepen waarbij maar een klein gedeelte van het salaris afhankelijk was van groepsbeloning, had groepsbeloning hetzelfde effect als het uitbetalen van een vast salaris.
Het gebruik van groepsbeloning heeft ook een aantal nadelen ten eerste is het vaak niet mogelijk om de individuele prestatie uit de teamprestatie af te leiden. Het niet kunnen zien verminderd de kracht van de groepsbeloning. Dit komt omdat het nu voor de medewerkers mogelijk is om aan free-riding te doen. Free-riding is het meeliften op de inzet en prestatie van de andere teamleden door zich zelf te ontrekken aan inzet. Op deze manier kan de medewerker zonder het geven van inzet toch de bonus in de wacht te slepen. Naarmate de grote van de groep groeit binnen een groepsbeloningssysteem, neemt de link tussen een individu’s inzet en de bonus die hij kan verdienen af, en neemt de mogelijkheid tot free-riding toe. Als de groep heel groot wordt neemt de invloed die een individu heeft op de groepsbeloning bijna af tot nul. Hierdoor kan het individu ervoor kiezen om niks te doen zonder dat hij er daardoor financieel op achteruit gaat (Merchant, 2003).
Ten tweede kan groepsbeloning tot gevolg hebben dat de hoog productieve medewerkers uit een team proberen de laag productieve medewerkers uit het team proberen te drukken. Dit komt doordat de laag productieve medewerkers de groepsprestatie omlaag halen en de groepsbeloning in gevaar brengen. Ten derde halen de medewerkers die beter presteren dan de andere in de groep minder voldoening uit het salaris dat zij krijgen, dit komt omdat zij meer bijdragen binnen het team dan de andere en toch hetzelfde krijgen uitbetaald. Het laatste nadeel is dat de opbrengst van de medewerker nu afhankelijk is van de teamprestatie waardoor de verwachting dat het eigen gedrag zal leiden tot de beloning zal afnemen. Dit verminderd de motivatie van het individu.
3.3. Voor en nadelen prestatiebeloning.
In de komende twee paragraven worden de voor en de nadelen besproken van het gebruik van prestatiebeloning bij medewerkers. Hierbij worden eerst de voordelen besproken die te behalen zijn bij het gebruik van prestatiebeloning en vervolgens de nadelen. Sommige van deze voordelen en nadelen zijn in de afgelopen paragraven al kort besproken bij de
verschillende type beloningssystemen. Zij worden hierna nog een keer besproken om ze overzichtelijk naast elkaar te kunnen zetten, om zo een helder en overzichtelijk beeld te krijgen van de voor en de nadelen van prestatiebeloning. Ook worden ze besproken om ze met meer diepgang te bespreken. In hoofdstuk 4 paragraaf 4 wordt de link gelegd tussen de voor en de nadelen van prestatiebeloning en de bij Pepperminds Marketing Company in gebruik zijnde beloningstructuur.
3.3.1. Voordelen van prestatiebeloning.
De reden voor bedrijven om prestatiebeloning te gebruiken is het verhogen van de productie van de medewerkers, met als doel daarmee de winst van de onderneming te doen laten toenemen. Uit onderzoeken en de economische literatuur komen verschillende voordelen naar voren voor het gebruik van prestatiebeloning. Deze voordelen zijn voor het grootste gedeelte samengevat in figuur 7 en worden in de nu volgende paragraaf puntsgewijs behandeld mat de daarbij behorende literatuur verwijzingen.
Figuur 7, overzicht productie verhogende effecten van prestatiebeloning. Verhogen productie.
Aantrekken van medewerkers met een
hoge productie.
Behoud van medewerkers met een
hoge productie.
Hogere productie van de huidige medewerkers.
Hogere productie (op lange termijn) door het leren van medewerkers.
Toename in productie van de medewerkers.
Inzet sturing.
Inzet tijd.
Inzet intensiteit. Het versnellen van het
leer proces. Toename in de hoeveel-
heid geleerde stof.
Afnamen in het ziekte verzuim.
Het doel van bedrijven is door het gebruik van prestatiebeloning ervoor te zorgen dat medewerkers harder en doelgerichter gaan werken, dit zou er dan voor moeten zorgen dat de productie omhoog gaat. In figuur 7 worden van boven naar beneden de redenen weergegeven hoe prestatiebeloning van invloed kan zijn op het verhogen van de productie van de onderneming. De redenen worden in de nu volgende alinea’s puntsgewijs besproken.
Uit een onderzoek van Lazear (2000) kwam dat toen het bedrijf overging van uurloon naar stukloon de kosten per geproduceerde eenheid daalde. Dit kwam omdat de gemiddelde productie per medewerker met 44 % toenam en de loonkosten voor het bedrijf met maar 10 % stegen. De toename in productie is op te delen in vier stukken, dit zijn de vier ballonnen op de tweede rij van figuur 7.
Ten eerste zorgt prestatiebeloning voor een selectie effect onder nieuwe medewerkers. Dit houdt in dat door het gebruik van prestatiebeloning er meer mensen zullen solliciteren met een hoge mate van kunde. Dit komt omdat deze groep mensen een preferentie hebben voor prestatiebeloning, omdat zij meer kunnen verdienen onder een prestatiebeloningssysteem dan onder een uurloon systeem (Price, 2004)(Lazear, 2000).
Ten tweede kan prestatiebeloning ervoor zorgen dat de arbeidstevredenheid binnen de organisatie toeneemt. Deze toenamen in arbeidstevredenheid gaat gepaard met een toename in loyaliteit en trouw van de medewerker. De toenames in arbeidstevredenheid, loyaliteit en trouw vinden voornamelijk plaats onder medewerkers met een hoge productie. Deze medewerkers blijven hierdoor langer bij het bedrijf werken waardoor de productie toeneemt (Lazear, 2000). Ook scheelt het aanzienlijk in de werving, selectie en trainingskosten van nieuw personeel omdat de doorstroom lager ligt.
Ten derde zorgt prestatiebeloning voor een lager ziekte verzuim onder de medewerkers. Dit komt omdat de medewerkers nu het risico lopen om de bonus die zij hebben opgebouwd in de dagen die zij aan het werk waren, kwijt te raken doordat zij ziek zijn. Dit zorgt ervoor dat de medewerkers zich minder snel ziek zullen melden, waardoor zij meer dagen werken, wat ervoor zorgt dat de productie per medewerker verder zal toenemen. Ten vierde zorgt prestatiebeloning ervoor dat de huidige groep medewerkers hun prestaties gaan verbeteren, dit kunnen zij op twee manieren doen (derde rij figuur 7).
De eerste manier waarop medewerkers hun productie kunnen verbeteren is door te leren. Hierbij offeren zij korte termijn prestaties/winst op om ervoor te zorgen dat zij kennis op doen die ervoor zorgt dat zij op de lange termijn beter presteren en hierdoor meer verdienen. Dit leer effect van prestatiebeloning bestaat uit twee delen namelijk; (figuur 7) het versnellen van het leerproces van de medewerkers en de toename in hoeveelheid van de
geleerde stof (Wright, 1990). Dat medewerkers meer en sneller leren onder prestatiebeloning wordt ondersteund door twee onderzoeken. Zo vindt Sprinkle (2000) dat medewerkers onder prestatiebeloning steeds meer maar ook sneller bijleren dan onder een uurloon systeem, dit verhoogt hun prestatie. Door het bijleren wordt het verschil in productie tussen prestatiebeloning medewerkers en vastloon medewerkers steeds groter. Uit onderzoek van Lazear (2000) komt dat als een nieuwe medewerker een jaar heeft gewerkt zijn productie is toegenomen met 10% bij het gebruik van uurloon. Bij het gebruik van stukloon (prestatiebeloning) is dit percentage toegenomen tot 26%.
De tweede manier waarop medewerkers hun productie kunnen verbeteren is door hun huidige productiviteit te verbeteren. Uit het onderzoek van Lazear (2000) komt dat ruim 50 % van de toename in productie komt, doordat de huidige medewerkers direct beter zijn gaan presteren na invoering van de prestatiebeloning. Deze verbetering in prestatie wordt veroorzaakt doordat de medewerkers onder prestatiebeloning hun nut/winst willen maximaliseren. Voor medewerkers met een hoge mate van kunde ligt de productie bij nut maximalisatie een stuk hoger bij het gebruik van prestatiebeloning dan bij uurloon (Macloed, 1998). Er zijn drie dingen die een medewerker kan doen om zijn productie direct te verhogen dit zijn: het verbeteren van de inzet sturing, inzet tijd en inzet intensiteit (figuur 7 rechts onderin).
Bij het verbeteren van inzet sturing gaat het erom dat de medewerker een betere en een bewustere keuze maakt in welke taken hij gaat uitvoeren (Bonner, 2002). Door prestatiebeloning zullen de beslissingen van de medewerker over welke taken hij zal gaan doen, theoretisch altijd in lijn moeten liggen met de doelen van de prestatiebeloning. Aangezien deze doelen (als het goed is) in lijn liggen met de doelen van het bedrijf zou de medewerker nu betere beslissingen moeten maken. Dit geeft het bedrijf de mogelijkheid om meer te decentraliseren en de beslissingsbevoegdheid bij de medewerker neer te leggen. Dit heeft als bijkomend voordeel dat de medewerker voor het maken van deze beslissingen over het algemeen over betere informatie zal beschikken dan de manager (Macloed, 1998). De verbetering in inzet sturing zou er ook voor moeten zorgen dat de informatie stroom binnen het bedrijf verbeterd. Dit komt doordat de medewerkers nu sneller problemen zullen aangeven bij het management als deze problemen ervoor zorgen dat zij hierdoor minder presteren.
Bij inzet tijd gaat het om de tijd die een medewerker stop in het uitvoeren van zijn taken. Medewerkers die onder prestatiebeloning vallen, besteden meer tijd aan hun taken dan medewerkers die een vast salaris krijgen, ongeacht hun kunde (Bonner, 2002). Uit een onderzoek van Sprinkle (2000) komt dat de mensen die een prestatiebeloning krijgen 26 %
meer tijd aan het uitvoeren van hun taken besteden dan de mensen met een vast salaris krijgen. In dit onderzoek wordt ook gekeken naar de inzet intensiteit van medewerkers onder prestatiebeloning. Zelfs als er wordt gecorrigeerd voor de hoeveelheid tijd die een medewerker aan een taak besteed, is de uitkomst dat de medewerkers onder prestatiebeloning aanzienlijk efficiënter werken dan de medewerkers onder een vast salaris (Sprinkle, 2000). Bij inzet intensiteit gaat het dus om de hoeveelheid cognitieve middelen die een medewerker inzet om een taak uit te voeren (Bonner, 2002).
3.3.2. Nadelen van prestatiebeloning.
Het gebruik van prestatiebeloning geeft in de praktijk erg wisselende resultaten. Er zijn onderzoeken zoals die van Lazear (2000) die een erg positief resultaat geven, maar er zijn ook heel veel onderzoeken die laten zien dat prestatiebeloning in de praktijk geen effect heeft of zelfs een negatief effect heeft (Bonner, 2002). In de nu volgende paragraaf worden de nadelen en gevaren van het gebruik van prestatiebeloning besproken. Sommige van deze nadelen zijn hiervoor ook al besproken bij de verschillende type beloningssystemen, zij worden hierna nog een keer genoemd om zo een overzichtelijk beeld te krijgen van de nadelen van prestatiebeloning.
Het grootste probleem van prestatiebeloning is het vinden van de juiste en goede prestatie indicatoren om de medewerkers als doelen te stellen. Hierbij zijn er een aantal keuzes die gemaakt moeten worden. Zo moet er gekeken worden of de doelen op groepsbasis of op individuele basis moeten worden gesteld. Of dat ze subjectief of objectief beoordeeld moeten worden en of de doelen absoluut of relatief van aard moeten zijn. Een aantal potentiële gevaren waarmee rekening moet worden gehouden bij het bepalen van prestatie indicatoren zijn: risk, distortion, degradatie van de prestatie indicatoren, het probleem van meerdere taken en gaming, deze worden hieronder verder uitgewerkt.
Bij het vinden van goede prestatie indicatoren is er vaak een afruil tussen risk en distortion. Risk houdt in dat er ruis is (waar de medewerker geen invloed op heeft) tussen wat de medewerker doet en wat de principaal hiervan ziet of merkt. Bij een hoge mate van risk/ruis heeft de principaal niet door wat de inzet van de medewerker is (Baker, 2002). Bij distortion gaat het om de afwijking tussen het bedrijfsdoel en de doelen die de prestatie indicatoren van de medewerker nastreven, Steven Kerr omschreef dit mooi met:
De afruil tussen risk en distortion komt omdat het lastig is voor bedrijven om prestatie maatstaven te vinden die zowel laag in risk zitten als mede in distortion (zie figuur 8). Vaak is het dat een laag risk prestatiemaatstaf een hoge distortion heeft en omgekeerd. Voorbeelden hiervan zijn team versus individuele en korte versus lange termijn prestatiemaatstaven. Team en lange termijn hebben hierbij een lage distortion en een hoog risk niveau voor de medewerker. Individueel en korte termijn hebben een laag risk niveau en weer een hoge distortion. Bij team prestatie komt het risico doordat een individuele medewerker nu afhankelijk is van de prestatie van de groep, hierdoor is hij afhankelijk van zijn collega’s waar hij geen invloed op heeft voor het behalen van zijn bonus (Baker 2002). Zijn collega’s kunnen er voor kiezen om op zijn prestatie te free-riden. Individuele doelen zorgen voor een slechtere samenwerking waar samenwerking wel in het belang is van het bedrijf (distortion). Uit een onderzoek van Macleod (1998) blijkt dat de teamprestatie erg af neemt bij het gebruik van individuele doelen. Lange termijn doelen hebben een lage distortion omdat de doelen van het bedrijf en die van de medewerker nu goed overeen komen. Maar er is een hoog risico voor de medewerker omdat er in de tussenliggende periode veel dingen kunnen gebeuren waar hij geen invloed op heeft. Bij korte termijn heeft de medewerker een laag risico op onvoorziene gebeurtenissen, maar is er weer een hoge distortion omdat de medewerker nu makkelijker eigen doelen kan nastreven.
Figuur 8, afruil tussen risk en distortion (Baker, 2002).
Bij het gebruik van prestatie maatstaven is er ook het risico van degradatie van deze maatstaven. De psycholoog John Darley (1991) was de eerste die hier mee kwam en vatten het samen met de zin:
Het houdt in dat als een bedrijf indicatoren voor prestatiebeloning gebruikt die voor invoering van de prestatiebeloning een redelijk verklaring gaven voor het succes van het bedrijf. Deze indicatoren na invoering door de medewerkers misbruikt kunnen worden voor het behalen van hogere bonussen. Dit kan voor het bedrijf in zijn geheel negatief zijn. Te denken valt hierbij aan het gebruiken van consumententevredenheid als prestatiemaatstaf. Deze lag eerst in lijn met het bedrijfssucces, maar na invoering kan het personeel, door het geven van extra kortingen de consumenten tevredenheid omhoog halen en het bedrijfsresultaat omlaag. Maar zo krijgen de personeelsleden wel hun bonus. Dit zorgt er dus voor dat gegevens die eerst een goede verklaring gaven voor het bedrijfssucces, deze na invoering hun verklaringswaarde kunnen verliezen.
Een ander probleem bij het gebruik van prestatiebeloning is er als een medewerker binnen zijn functie meerdere taken moet uitvoeren (dit is vaak het geval bij management functies). Het probleem hierbij is dan om te bepalen hoe de verschillende taken van de medewerker beloont moeten worden. En hoe de verdeling van de beloning over deze taken moet plaats vinden. Vaak wordt ervoor gekozen om maar een paar van de taken van de medewerker te belonen, waarbij de belangrijkste taken de hoogste beloningen krijgen. Het gevaar wat er zich hierbij voordoet is dat de medewerker zich zal gaan focussen op de activiteiten die (hoog) beloond worden volgens de prestatiebeloning en zijn andere taken zal gaan verwaarlozen. Prestatiebeloning kan hierdoor een negatief effect hebben op de taken die niet (of laag) worden beloond. Een goed voorbeeld hiervan is een Amerikaans verzekeringsbedrijf waarbij een bonus werd ingesteld voor het binnenhalen van nieuwe klanten. Hierdoor werden de bestaande klanten van het bedrijf verwaarloosd (Bonner, 2002).
Een ander groot gevaar van prestatiebeloning is het optreden van gaming door de medewerkers. Hierbij misbruikt een medewerker de prestatiebeloning om zo extra geld te verdienen. Een mooi voorbeeld hiervan is te vinden bij Lincoln Electric, hierbij werd een prestatiebeloning ingevoerd waarbij de secretaresses werden betaald voor iedere aanslag die ze hadden gemaakt op de computer. Met het systeem werd gestopt toen werd ontdekt dat de secretaresses hiervan misbruik maakte door in hun lunchpauze continu op dezelfde toets te drukken (Fast en Berg, 1975).
Hierna worden kort een aantal andere nadelen/gevaren van prestatiebeloning besproken. Één daarvan is het ratchet effect, hierbij wordt het bonusniveau als de bonus is gehaald verhoogd voor de daarop volgende periode. Als de medewerker dit weet kan dit ervoor zorgen dat de medewerker zijn bonus maar net zal halen uit vrees dat een ruime overschrijding zal leiden tot nog extra hoge doelen in de daarop volgende periode. Ook leid
dit systeem ertoe dat de bonus op een gegeven moment onhaalbaar wordt. De medewerker zal dit systeem zien als een bestraffing voor goed gedrag.
Ook als de prestatiemaatstaf goed en goedkoop kan worden gemeten kan er een ander probleem zijn, dit is dat de medewerker geen invloed heeft op zijn productie. Een voorbeeld hiervan is een lopende band medewerker. De medewerker is hierbij afhankelijk van zijn collega’s voor het tempo waarin de band draait, hij heeft dus niet de mogelijkheid om harder gaan werken. Het laatste nadeel is het gevaar van sabotage bij het gebruik van een relatief beoordelingssysteem, dit komt omdat er bij het uitbetalen van bonussen bij het gebruik van relatieve beoordeling wordt gekeken naar jou prestatie ten opzichte van je collega’s. Dit zorgt ervoor dat het financieel aantrekkelijk is om de prestatie van je collega’s omlaag te helpen door middel van het niet geven van hulp of door hun activiteiten te saboteren.
4. De onderzoeksomgeving.
Het onderzoek is uitgevoerd bij Pepperminds Marketing Company. Pepperminds Marketing Company is een marketing bedrijf dat zich onder andere richt op het overbrengen van een boodschap op individuele basis. Dit kan gedaan worden doormiddel van face-to-face, het internet, op een evenement, via de pers, op straat of in de winkel. Zij doen dit voor diverse klanten bijvoorbeeld: ABN AMRO, ENECO, UPC, verschillende dagbladen waaronder de Telegraaf en alle PCM kranten5. Binnen dit onderzoek wordt alleen gekeken naar het face-to-face verkopen van krantenabonnementen en het inschrijven van donateurs. Hierbij wordt eerst een beschrijving gegeven over de huidige situatie binnen Pepperminds Marketing Company. Vervolgens wordt het beloningssysteem wat nu wordt gebruikt binnen Pepperminds Marketing Company uitgelegd en besproken. Daarna wordt geëvalueerd hoe de motivatietheorieën die besproken zijn in hoofdstuk 2 van deze scriptie in verhouding staan tot Pepperminds Marketing Company. Tenslotte worden de beloningsysteemtheorieën die besproken zijn in hoofdstuk 3 in relatie gebracht tot de bij Pepperminds Marketing Company in gebruik zijnde beloningssystemen.
4.1. Beschrijving van de huidige situatie.
Het face-to-face verkopen van krantenabonnement en het inschrijven van donateurs wordt binnen Pepperminds Marketing Company gedaan via 4 verschillende vestigingen te weten: Groningen, Haarlem, Utrecht en Tilburg. Bij deze vestigingen werken in totaal 397 medewerkers die dit werk op oproepbasis doen. Voor het grootste gedeelte zijn het scholieren en studenten die dit werk als bijbaan doen. Er werken in totaal 249 mannen en 148 vrouwen dat komt neer op 63% mannen en 37% vrouwen, voor een verdeling per vestiging zie tabel 1.
tabel 1: verdeling mannen en vrouwen per vestiging.
5
Voor meer projecten zie http://www.pepperminds.com/opdrachtgevers.html. Vestigingen Mannen Vrouwen Totaal
Groningen 47 31 88 Haarlem 115 75 190 Utrecht 80 39 119 Tilburg 7 3 10 Totaal 249 148 397 Percentage 63 % 37 % 100 %
De medewerkers hebben een leeftijd die varieert tussen de 17 en 26 jaar oud waarvan 70% tussen de 18 en 21 jaar oud is en 30 % 21 jaar of ouder (figuur 9).
Figuur 9: Verdeling naar leeftijd en geslacht.
Het werk wordt door heel Nederland gedaan in verschillende stadcentra, winkelcentra, winkels en door-to-door (bij mensen thuis aan de deur). Bij het doen van deze activiteiten wordt gewerkt in teamverband waarbij de team grote varieert tussen de 2 en 4 personen per team. Binnen de teams zijn er twee verschillende functies, dit zijn de teamcaptains en de promotors. Binnen het team is de teamcaptain verantwoordelijk voor de aansturing en motivatie van het team op locatie en voor zijn eigen verkopen. Ook is de teamcaptain verantwoordelijk voor het invullen van de administratie aan het einde van de dag. Een promotor is alleen verantwoordelijk voor zijn eigen aantal verkopen binnen het team. Een team bestaat uit één teamcaptain en één of meerdere promotors. In totaal zijn er 93 teamcaptains en 304 promotors, van de teamcaptains is 73% man is en 27% vrouw en van de promotors is 61% man en 39% vrouw (zie tabel 2).
Tabel 2: verdeling mannen en vrouwen naar functie.
Mannen Vrouwen Totaal
Teamcaptain 68 25 93
Teamcaptain 73 % 27 % 100 %
Promotor 181 123 304
Promotor 61 % 39 % 100 %
4.2. De beloningsstructuur bij Pepperminds Marketing Company.
Het eerste beloningssysteem waar Pepperminds Marketing Company 8 jaar geleden mee begon, was een vaste dagvergoeding en een bonus per inschrijving. Dit beloningssysteem was er toen alleen nog voor krantenprojecten. Het beloningssysteem is door de jaren heen een aantal keer veranderd en is inmiddels een zeer uitgebreid en complex uitbetalingssysteem geworden. De gegevens over de uitbetalingsystematiek en over de verkopen per persoon en in teamverband zijn bijgehouden vanaf 2002.
Het beloningssysteem is opgedeeld in twee groepen (krantenprojecten en andere verkoopprojecten), tevens zijn er twee functies te onderscheiden (promotors en teamcaptains). De promotors op de krantenprojecten verdienen een vaste dagvergoeding aan het begin van de werkdag. Ook krijgen zij een vaste vergoeding per inschrijving (stukloon) die zij behalen (hierbij zijn er wel verschillende soorten inschrijvingen (kwartaal, halfjaar of jaar) die zij kunnen behalen met verschillende stukloon vergoedingen).
Tevens is er de mogelijkheid tot het behalen van verschillende bonussen per dag. Deze bonussen zijn opgedeeld in twee categorieën de individuele en de teambonussen. De individuele bonussen worden uitbetaald als de promotor bepaalde, op voorhand vastgestelde doelen (aantallen) haalt. Er zijn in totaal drie individuele bonussen te behalen. De individuele bonussen zijn even groot als de gemiddelde vergoeding per inschrijving (houdt dus in dat die inschrijving dubbel beloond wordt). De teambonussen zijn bonussen die behaald worden als het team een op voorhand vastgesteld dagtotaal haalt. Haalt het team de benodigde inschrijvingen dan krijgen de individuele teamleden een bonus. Er zijn in totaal twee teambonussen te behalen. De eerste teambonus is de waarde van een dubbele inschrijving en de tweede is de waarde van een enkele inschrijving.
Voor de promotors op de andere projecten geldt in grote lijnen hetzelfde systeem maar met een paar kleine aanpassingen. Zo krijgen zij een lagere bonus per inschrijving dan bij de krantenprojecten. Zij kunnen wel extra individuele bonussen halen in totaal vijf en de hoogte van deze bonussen is gelijk aan die van de krantenprojecten. De teambonussen die te behalen zijn bij de goede doelen hebben een iets lager bedrag dan bij de krantenprojecten.
Voor de teamcaptain geldt dezelfde uitbetalingstructuur als voor de promotors op beide projecten, maar zij krijgen een hogere dagvergoeding, plus een extra bonus bij het behalen van de teambonus. Ook krijgen zij bonussen voor het goed inwerken van nieuwe medewerkers, deze is afhankelijk van de score van de nieuwe medewerker en het project. Voor de inwerkbonus zijn er twee systemen. Voor krantenprojecten geldt dat de teamcaptain
