Gedragsverandering door prestatiemeting
-Kenmerken van KPI’s die gedrag van medewerkers
effectief beïnvloeden bij TNT Express Nederland-
door
Michel Koster
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Master of Science in Business Administration Specialisatie Organizational and Management Control
2
VOORWOORD
In deze scriptie staat verandering van gedrag door prestatiemeting centraal. Dit is onderzocht door een combinatie van literatuurstudie en praktijkonderzoek, waarbij het praktijkonderzoek plaats heeft gevonden bij TNT Express Nederland te Duiven.
Deze afstudeerscriptie vormt tevens de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Administration met als specialisatie Organizational & Management Control.
Naast de wetenschappelijke relevantie gaat mijn interesse uit naar de praktische relevantie van bestaande literatuur. Vandaar ook mijn keuze voor een combinatie van literatuurstudie en praktijkonderzoek.
Gedurende de totstandkoming van deze scriptie heb ik de hulp en begeleiding van diverse personen mogen ontvangen. Vanuit de universiteit gaat mijn speciale dank uit naar mijn begeleider en eerste beoordelaar Dr. M.P. van der Steen, die mij op een informele, prettige wijze heeft begeleid en op zeer korte termijn waardevolle opmerkingen en suggesties heeft gegeven. Daarnaast wil ik Dr. E.P. Jansen bedanken voor zijn bijdrage als tweede beoordelaar. TNT Express Nederland wil ik bedanken voor de gelegenheid die zij mij hebben gegeven om het praktijkonderzoek bij deze organisatie te kunnen uitvoeren. Hierbij wil ik Drs. B.M.J.G. van Oosterhout in het bijzonder bedanken omdat zij mij geholpen heeft een praktische invulling te geven aan mijn onderzoek en mij op een prettige manier heeft ondersteund. Verder wil ik de geïnterviewde medewerkers bedanken voor hun tijd en antwoorden.
3 INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING... 4 1 INLEIDING...5 1.1 INTRODUCTIE... 5 1.2 AANLEIDING... 5 1.3 TNTEXPRESS NEDERLAND... 6 1.4 OPBOUW SCRIPTIE... 7 2 ONDERZOEKSOPZET ...8 2.1 PROBLEEMSTELLING... 8
2.2 DEFINITIE GEDRAGSMATIGE KENMERKEN... 9
2.3 CONCEPTUEEL MODEL... 10
2.4 SCHEMATISCHE HOOFDSTUKINDELING EN OPBOUW SCRIPTIE... 11
2.5 GEBRUIKTE ONDERZOEKSMETHODE... 11
3 THEORETISCH KADER ... 13
3.1 INTRODUCTIE PRESTATIEMETING... 13
3.2 BESCHRIJVING KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI’S)... 18
3.3 EFFECTIEVE KPI’S EN TECHNISCHE KENMERKEN... 22
3.4 ONVOLLEDIGHEID TECHNISCHE KENMERKEN VOOR EFFECTIEVE KPI’S... 24
3.5 OPLOSSING: GEDRAGSVERANDERING... 26
3.6 THEORETISCH RAAMWERK I... 33
4 EMPIRISCH ONDERZOEK ... 36
4.1 OPZET EMPIRISCH ONDERZOEK... 36
4.2 INLEIDING KPI’S BIJ TNTEXPRESS NEDERLAND... 38
4.3 TOEPASSING KPI’S BIJ CREDIT CONTROL EN QUERY CONTROL... 38
4.4 BEVINDINGEN BIJ TNTEXPRESS NEDERLAND... 39
5 DISCUSSIE EN ANALYSE BEVINDINGEN ... 46
5.1 INLEIDING DISCUSSIE EN ANALYSE BEVINDINGEN BIJ TNTEXPRESS NEDERLAND... 46
5.2 RELATIE KPI’S EN GEDRAG IN DE PRAKTIJK VERSUS DE LITERATUUR... 46
5.3 ANALYSE EN KRITISCHE REFLECTIE BEVINDINGEN... 48
5.4 THEORETISCH RAAMWERK II ... 51
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 53
6.1 CONCLUSIES... 53
6.2 AANBEVOLEN VERBETERINGEN EN VERANDERINGEN VOOR TNTEXPRESS NEDERLAND... 53
7 BEPERKINGEN EN VERVOLGONDERZOEK... 56
7.1 BEPERKINGEN ONDERZOEK... 56
7.2 RICHTING VERVOLGONDERZOEK... 56
GEBRUIKTE BRONNEN... 58
4
Samenvatting
In deze scriptie is beschreven dat KPI’s niet enkel betrekking hebben op prestatiemeting, maar ook gedrag kunnen beïnvloeden. Bestaande literatuur met betrekking tot prestatiemeting belicht veelal enkel de technische kanten van prestatiemeting, terwijl de gedragsmatige aspecten onderbelicht blijven (Martins, 2000). Ook tijdens het empirisch onderzoek bleek dat er niet “expliciet” aandacht wordt besteed aan de beïnvloeding van gedrag door prestatiemeting. In deze scriptie wordt hiervoor een handreiking gedaan door in te gaan op de (gedragsmatige) kenmerken, die Key Performance Indicators (KPI’s) dienen te hebben, om het gedrag van een medewerker op een effectieve manier te beïnvloeden.
In deze scriptie is door middel van literatuurstudie en een interpretatie hiervan, bij TNT Express Nederland onderzocht welke kenmerken Key Performance Indicators (KPI’s) dienen te hebben om gedrag te beïnvloeden. Welke kenmerken KPI’s bij de implementatie en het dagelijkse gebruik dienen te hebben, om het gedrag van medewerkers op een effectievere manier te beïnvloeden, stond hierbij centraal. Hieruit kwamen zeventien belangrijke gedragsmatige kenmerken naar voren, die gecategoriseerd kunnen worden in (1) aansprakelijkheid, (2) managementstijl, (3) actiegerichtheid, (4) communicatie, (5) afstemming, (6) competitie, (7) samenwerking en (8) beloning. De eerste vijf categorieën kwamen uit de literatuurstudie naar voren en de laatste drie categorieën zijn naar aanleiding van het praktijkonderzoek toegevoegd.
Door middel van interviews is onderzocht welke (gedragsmatige) kenmerken van KPI’s het gedrag van medewerkers beïnvloeden bij TNT Express Nederland. Bij de vergelijking tussen de literatuur en de praktijk kwamen vijf gedragsmatige kenmerken naar voren die wel in de literatuurstudie naar voren kwamen, maar niet gedurende het praktijkonderzoek. Daarnaast waren er vijf nieuwe kenmerken te onderscheiden, waarvan drie nieuwe kenmerken elk binnen een nieuwe categorie (competitie, samenwerking en beloning) vielen en twee nieuwe kenmerken binnen een reeds bestaande categorie vielen. Bij tien gedragsmatige kenmerken werd vastgesteld dat de vergelijking tussen de literatuur en de praktijk dezelfde uitkomsten geeft. Tevens behoefden twee kenmerken aanpassing.
Dit onderzoek kan een bijdrage betekenen voor de bestaande literatuur of voor organisaties die veranderingen of verbeteringen willen doorvoeren, doordat in deze scriptie wel expliciet wordt stilgestaan bij gedragsbeïnvloeding van medewerkers door prestatiemeting.
5
1 INLEIDING
Prestatiemeting is de laatste tijd een veel besproken onderwerp onder managers en onderzoekers. Dit komt door veranderende werkzaamheden, verhoogde concurrentie, speciale verbeteringsprogramma’s als six sigma en strategische planning, nationale en internationale awards, veranderende rollen binnen de organisatie, gewijzigde consumentenbehoeften en de kracht van de informatietechnologie (Neely, 1999). Organisaties leggen zichzelf hoge doelen op, om bijvoorbeeld de concurrentie voor te blijven, winstgevendheid te waarborgen of aantrekkelijk te zijn voor aandeelhouders. Om dit te bereiken kiezen sommige organisaties ervoor om prestatiemanagement in te voeren. Waar de literatuur vooral ingaat op de technische aspecten van de invoering ervan, wordt er meestal voorbij gegaan aan de gedragsmatige aspecten die hierbij een rol spelen (Martins, 2000). De aspecten die binnen de literatuur mede verder onderzoek verdienen, zijn de kenmerken die (gewenst) gedrag stimuleren. Deze kenmerken hebben een grote invloed op het gedrag van medewerkers en zijn, indien de beoogde (door het management opgestelde) resultaten behaalt wensen te worden, van cruciaal belang.
1.1 Introductie
Een van deze bedrijven waar prestatiemanagement een belangrijke rol vervult, is TNT Express Nederland. TNT Express Nederland biedt bedrijven en consumenten wereldwijd een breed scala aan expressdiensten. Dit bedrijf maakt gebruik van prestatiemanagement, waarbij sturing door het management veelal plaatsvindt door het gebruik van Key Performance Indicators (KPI’s). Deze onderneming is als case studie gebruikt voor het onderzoek naar de kenmerken die gedrag op een effectieve(re) manier beïnvloeden onder prestatiemanagement en dan specifiek op het gebied van KPI’s. KPI’s zijn binnen prestatiemeting die metingen die van vooropgesteld belang zijn voor het succes en de continuering van de organisatie.
1.2 Aanleiding
Veel bedrijven voeren veranderingen door in hun management accounting systemen. Deze veranderingen zijn niet altijd succesvol en leiden niet altijd tot het gewenste resultaat. Dit komt onder andere doordat veranderingsprocessen bij bedrijven niet enkel technisch van aard zijn, maar ook rekening dienen te houden met andersoortige aspecten1. Een van deze aspecten heeft betrekking op de kenmerken die gedrag op een
effectieve(re) manier beïnvloeden onder prestatiemanagement. Deze kenmerken bepalen (mede) het succes van de organisatie op de gebieden waar het management resultaat wenst te bereiken. Deze nadruk op kenmerken die (gewenst) gedrag beïnvloeden bij medewerkers is in de literatuur onderbelicht gebleven (Martins, 2000) en verdient daarom verder onderzoek. Daarnaast wordt bij bestaand onderzoek meestal vanuit de manager beredeneerd (zie bijvoorbeeld De Waal, 2003), terwijl in dit onderzoek zoveel mogelijk vanuit de medewerkers wordt beredeneerd die daadwerkelijk de prestaties dienen te leveren. Om tot een praktijkinvulling te komen van deze kenmerken is onderzoek gedaan bij TNT Express Nederland, waar voor
6
prestatiemanagement een belangrijke rol in de organisatie is weggelegd. Hierdoor wordt getracht meer inzicht te verkrijgen over de kenmerken die gedrag op een effectieve(re) manier beïnvloeden onder prestatiemanagement, zodat dit een bijdrage kan betekenen voor de bestaande literatuur of voor organisaties die veranderingen of verbeteringen willen doorvoeren in hun management accounting systemen.
1.3 TNT Express Nederland
TNT N.V. biedt bedrijven en consumenten wereldwijd een breed scala aan postdiensten (TNT Mail) en expressdiensten (TNT Express). TNT, waarvan het hoofdkantoor gevestigd is in Nederland, biedt toegang tot efficiënte netwerkinfrastructuren in Europa en Azië, is wereldwijd actief in meer dan 200 landen en heeft ruim 128.000 medewerkers. TNT is zich bewust van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid als onderneming en heeft partnerschappen gevormd met het World Food Programme en het Milieuprogramma van de Verenigde Naties om wereldwijd tegen honger en milieuvervuiling te strijden.
De strategie van TNT Express Nederland bestaat uit de wil om op een groot aantal fronten de nummer één expressdienstverlener te worden. Dit is vastgelegd in de strategische lange termijn doelen en tien kernprocessen vormen de leidraad bij het realiseren van deze doelen. Op basis van deze doelen en resultaten per kernproces wordt een vergelijking gemaakt met de concurrentie en worden eventuele verbeteringen doorgevoerd. De tien kernprocessen zijn (1) goede collega’s werven, trainen, en voorzien van de juiste verantwoordelijkheden en middelen, (2) winstgevende klanten binnenhalen, behouden en laten groeien, (3) op tijd en in perfecte staat leveren, (4) onderscheidende klantenservice bieden, (5) het handhaven van een veilige werkomgeving, (6) correcte facturen en op tijd betaald krijgen, (7) financiële integriteit en interne controle waarborgen, (8) hoogwaardige IT-systemen ontwikkelen en inzetten, (9) een maatschappelijk verantwoord kwaliteitsbedrijf zijn en (10) voorsprong op de concurrentie creëren en ontwikkelen.
Missie
7 Organogram TNT Express Nederland2 (zie figuur 1)
Figuur 1 Organogram TNT Express (Nederland) 1.4 Opbouw scriptie
Deze scriptie begint met een beschrijving van de bestaande literatuur in het derde hoofdstuk. Aan het einde van dit hoofdstuk is een theoretisch raamwerk opgenomen, waarin de relaties tussen de bestaande literatuur gemodelleerd wordt weergegeven. In het vierde hoofdstuk komt het empirisch onderzoek aan de orde, waarbij het raamwerk als hulpmiddel dient om de literatuur te interpreteren. Vervolgens worden de bevindingen van dit praktijkonderzoek besproken in het vijfde hoofdstuk. Daarna zal uit deze bevindingen het verschil en de bijdrage aan de bestaande literatuur besproken worden. Afsluitend zal ingegaan worden op verbetervoorstellen of andere aandachtspunten in het zesde hoofdstuk. Tenslotte worden de beperkingen van het onderzoek aangegeven en wordt er een handreiking gedaan voor mogelijk vervolgonderzoek in het zevende hoofdstuk.
In het volgende hoofdstuk zal allereerst de onderzoeksopzet worden besproken.
8
2 ONDERZOEKSOPZET
2.1 Probleemstelling
De probleemstelling dient als basis voor het onderzoek. Deze probleemstelling is onder te verdelen in de doelstelling van het onderzoek, de vraagstelling en eventuele randvoorwaarden3 (De Leeuw, 2001).
Doelstelling van het onderzoek
Het doel van dit onderzoek behelst de bepaling van de belangrijkste kenmerken van KPI’s die gedrag op een effectieve manier beïnvloeden. Een additioneel doel vormt daarbij het onderzoek naar de kenmerken van KPI’s die gedrag beïnvloeden bij TNT Express Nederland, om zo tot nieuwe inzichten en (eventueel) verbetervoorstellen te komen. Dit onderzoek sluit hiermee aan op de bestaande literatuur aangaande de relatief geringe aandacht die in bestaande literatuur is geschonken aan de gedragsmatige aspecten van prestatiemanagement.
Binnen de bestaande literatuur is reeds veel aandacht geschonken aan de technische implicaties met betrekking tot prestatiemanagement, waarbij gedragsmatige aspecten meestal alleen kort genoemd worden. Pas recentelijk worden ook gedragsmatige aspecten met betrekking tot prestatiemanagement diepgaand onderzocht (De Waal, 2004). Dit onderzoek sluit aan bij deze recentelijke onderzoeken en probeert door middel van onderzoek bij TNT Express Nederland, waar prestatiemanagement een belangrijke rol heeft in de sturing van haar organisatie en haar medewerkers, hieraan bij te dragen. In de praktijkomgeving van TNT Express Nederland zal worden nagegaan welke kenmerken van KPI’s gedrag op een effectieve(re) manier beïnvloeden onder prestatiemanagement. De achterliggende reden van het onderzoek is dat binnen het kader van prestatiemanagement geen duidelijk inzicht is in die kenmerken die (gewenst) gedrag stimuleren bij medewerkers. Dit inzicht is van belang om prestatiemanagement op een succesvolle wijze over te brengen op de organisatie en haar medewerkers en zodoende de organisatie richting te geven en te kunnen sturen door het management.
9 Vraagstelling
Naast de doelstelling van het onderzoek waarin de beoogde doelen tot uiting komen, geeft de onderzoeksvraag in vraagvorm weer wat centraal staat in deze scriptie. De onderzoeksvraag, die leidend is in dit onderzoek, luidt:
Welke kenmerken dienen KPI’s te hebben, zowel bij de implementatie als het dagelijkse gebruik, om gedrag van medewerkers van TNT Express Nederland op een effectievere manier te beïnvloeden?
De beantwoording van de onderzoeksvraag zal geschieden aan de hand van de volgende deelvragen: 1. Wat is de rol van KPI’s binnen prestatiemeting?
2. Waaruit bestaan KPI’s en welke kenmerken hebben KPI’s?
3. Welke relatie is er, vanuit de theorie van KPI’s bezien, tussen KPI’s en gedrag van medewerkers in hun dagelijkse activiteiten en hoe dient dit in het theoretisch raamwerk gemodelleerd te worden? 4. Welke additionele, aansluitende inzichten komen naar voren uit de theorie van prestatiemanagement
met betrekking tot gedragsverandering en hoe dienen deze aanvullingen in het theoretisch raamwerk gemodelleerd te worden?
5. Hoe worden KPI’s momenteel bij TNT Express Nederland toegepast?
6. Welke overeenkomsten en verschillen komen, met betrekking tot de relatie tussen KPI’s en gedrag van medewerkers in hun dagelijkse activiteiten, naar voren uit de vergelijking van de bevindingen bij TNT Express Nederland en de literatuur?
7. Welke verbeteringen en veranderingen voor TNT Express Nederland zijn uit de literatuur- / praktijkconfrontatie op te maken?
8. Welke aanpassingen zijn nodig in het theoretisch raamwerk naar aanleiding van de bevindingen bij TNT Express Nederland?
Het onderzoek volgt hierbij het stramien dat blijkt uit de volgorde van de deelvragen. Allereerst zal er in de eerste vier deelvragen een analyse plaatsvinden van de theoretische achtergrond van dit onderzoek. Vervolgens wordt deze theorie onderzocht in de praktijk in de vijfde en zesde deelvraag. Tenslotte vindt de afronding plaats in de vorm van verbeterpunten en noodzakelijke veranderingen in de praktijk in de zevende deelvraag. Ter afronding wordt de (eventuele) bijdrage aan de bestaande literatuur beschreven, op het gebied van kenmerken die gedrag beïnvloeden onder prestatiemanagement.
2.2 Definitie gedragsmatige kenmerken
Gedragsmatige kenmerken4: kenmerken van KPI’s die gedrag van medewerkers op een (on)gewenste manier
beïnvloeden. Deze kenmerken bepalen of een medewerker een bepaalde actie en / of activiteit uitvoert,
4 Indien in deze scriptie over kenmerken in combinatie met gedrag wordt gesproken dan kan er van uit worden gegaan dat het hier gedragsmatige kenmerken betreft, tenzij dit uitdrukkelijk anders is aangegeven. Bij gedragsmatige
10
aangezien de aanwezigheid of het ontbreken van deze kenmerken van KPI’s het gedrag van medewerkers beïnvloedt.
2.3 Conceptueel model
De Leeuw (2001) raadt het gebruik van een theoretisch concept of conceptueel model sterk aan, om de problematiek te doorgronden en de onderzoekbaarheid te vergroten. Op basis hiervan is in figuur 2 de interactie tussen KPI’s, gedragsverandering en effectief gedrag schematisch weergegeven:
Strategie Organisatiedoelen Gewenste resultaten
Key Performance Indicators (KPI's)
Kenmerken van KPI's
Beinvloeding van gedrag / gedragsverandering Effectief gedrag? Behaalde resultaten Prestatie van medewerkers
Figuur 2: Conceptueel model: Interactie KPI’s, gedragsverandering en effectief gedrag
In figuur 2 blijkt dat vanuit de strategie de organisatiedoelen opgesteld worden. Uit deze doelen komen de gewenste resultaten naar voren die de organisatie organisatiebreed wenst te bereiken. Deze resultaten bepalen welke hoofdgebieden belangrijk zijn voor de organisatie en hier worden de Key Performance Indicators (KPI’s) aan gekoppeld, zodat deze gewenste resultaten gekwantificeerd kunnen worden en op basis hiervan de prestaties van de medewerkers gemeten kunnen worden. Daarnaast hebben de kenmerken van KPI’s invloed op het gedrag van de medewerker. Deze kenmerken kunnen bijvoorbeeld technisch van aard zijn (doel, frequentie van de meting) of gedragsmatig (inzicht in belang, acceptatie van de meting). Uit de prestatie van de medewerkers komen de werkelijk behaalde resultaten voort. Deze behaalde resultaten worden vergeleken met de gewenste resultaten. Uit deze vergelijking blijkt of het gedrag van de medewerker met betrekking tot de geleverde prestatie effectief is geweest5, vandaar dat in het conceptueel model bij
effectief gedrag ook een vraagteken is opgenomen.
5 Niet alleen uit de geleverde prestaties, behaalde en gewenste resultaten kan effectief gedrag bepaald worden, omdat effectief gedrag niet altijd verband hoeft te houden met resultaten. Echter in het kader van het onderwerp
11
2.4 Schematische hoofdstukindeling en opbouw scriptie
In figuur 3 is schematisch weergegeven hoe de hoofdstukken zijn ingedeeld en hoe deze scriptie is opgebouwd6:
Hoofdstuk 3: Theoretisch kader / Literatuurstudie - 3.1 Introductie Prestatiemeting [1]
- 3.2 Beschrijving Key Performance Indicators (KPI's) [2]
- 3.3 Effectieve KPI's en technische kenmerken hierbij een rol spelend [2] - 3.4 Onvolledigheid technische kenmerken voor effectieve KPI's [2] - 3.5 Oplossing: Gedragsverandering [3 en 4]
- 3.6 Theoretisch raamwerk I [3 en 4]
Documentenstudie
Hoofdstuk 4: Empirisch onderzoek bij TNT Express Nederland
Interviews
Bevindingen bij TNT Express Nederland [5]
Hoofdstuk 5: Vergelijking en Discussie [6]
Hoofdstuk 7: Beperkingen onderzoek
Theoretisch raamwerk II [8]
Hoofdstuk 6: Aanbevelingen voor TNT Express Nederland [7] Hoofdstuk 6: Conclusies scriptie
Hoofdstuk 7: Richting vervolgonderzoek Figuur 3: Schematische hoofdstukindeling
2.5 Gebruikte Onderzoeksmethode
Door De Leeuw (2001) worden verschillende typen onderzoek beschreven. De gebruikte onderzoeksmethode in dit onderzoek is ‘beleidsondersteunend onderzoek’. Dit wordt gekenmerkt als: “onderzoek (dat) beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt” (De Leeuw, 2001). Het onderzoek bevredigt in de eerste plaats de totale kennisbehoefte door wetenschappelijke literatuur in de praktijk te onderzoeken en eventueel aan te vullen door nieuwe inzichten danwel theorieën voortkomend uit dit onderzoek. Daarnaast heeft het ook waarde voor TNT Express Nederland doordat expliciet stil wordt gestaan bij de kenmerken van KPI’s die gedrag beïnvloeden. Hierdoor kan TNT Express Nederland zijn prestatiemanagementsysteem (KPI’s) beter afstemmen op de medewerkers, doordat inzichtelijk is welke kenmerken van KPI’s gedrag beïnvloeden. Door veldonderzoek (casestudie) kan een diepgaand beeld worden verkregen voor een bepaalde in de praktijk gevolgde aanpak en op welke wijze dit zijn uitwerking heeft in de praktijk. Oftewel door de literatuur in de context van de praktijk te plaatsen, is veldonderzoek zeer bruikbaar (Shields, 1997). De uitkomsten van veldonderzoek kunnen bruikbaar zijn voor andere organisaties, vanwege de additionele inzichten die dit onderzoek biedt. Om veldonderzoek te structureren dient de relevante theorie onderzocht te worden en geïnterpreteerd te worden in het kader van het onderzoek.
12
De gebruikte onderzoeksmethoden voor dit onderzoek, kunnen onderscheiden worden in de volgende twee hoofdcategorieën: bureauonderzoek en veldonderzoek (De Leeuw, 2001). Onder bureauonderzoek valt het onderzoek naar de theoretische achtergrond ofwel de literatuur. Onder veldonderzoek ofwel empirisch onderzoek valt de analyse van bestaande bedrijfsdocumenten en procedures en interviews met de betrokken managementleden en medewerkers binnen de onderneming waar de gevalstudie is uitgevoerd. Tabel 1 geeft bij elke deelvraag weer welke onderzoeksmethode wordt gebruikt:
Deelvraag Onderzoeksmethode 1 Literatuurstudie 2 Literatuurstudie 3 Literatuurstudie 4 Literatuurstudie, documentenstudie 5 Interviews, documentenstudie 6 Interviews, documentenstudie 7 Interviews, documentenstudie 8 Literatuurstudie
Tabel 1: Gebruikte onderzoeksmethode bij elke deelvraag
13
3 THEORETISCH KADER
Dit hoofdstuk is onderverdeeld in zes paragrafen. In de eerste paragraaf zal prestatiemeting worden geïntroduceerd, waarna in de tweede paragraaf een beschrijving van Key Performance Indicators (KPI’s) zal worden gegeven. Vervolgens komt in de derde paragraaf aan de orde wat onder effectieve KPI’s worden verstaan en welke technische kenmerken hierbij een rol spelen. Hierna wordt de onvolledigheid aangetoond van enkel technische kenmerken voor effectieve KPI’s. In de vijfde paragraaf wordt hier een oplossing voor gevonden door in te gaan op gedragsverandering.
Elke paragraaf sluit af met een figuur inclusief toelichting waarin in hoofdlijnen duidelijk wordt wat er in de paragrafen is behandeld. In de laatste paragraaf komen alle kernelementen en figuren van de voorgaande vijf deelvragen bij elkaar in een theoretisch raamwerk, waarin de relaties schematisch worden weergegeven. 3.1 Introductie prestatiemeting
In deze paragraaf zal een algemene beschrijving van prestatiemeting aan bod komen. Hierin zal eerst worden ingegaan wat onder prestatiemeting wordt verstaan. Vervolgens wordt het belang van prestatiemeting beschreven. Een overzicht van de ontwikkelingen die op het gebied van prestatiemeting plaats hebben gevonden, zal hierna worden gegeven om de ontwikkeling in de tijd kort de revue te laten passeren. Een kort overzicht van de verschillende modellen die binnen prestatiemeting toegepast kunnen worden volgen hierna. Zoals hierboven beschreven sluit de paragraaf af met een figuur inclusief toelichting.
Definitie prestatiemeting
Prestatiemeting is letterlijk genomen het proces waarin acties gekwantificeerd worden. Hierbij is meting het proces van kwantificering en leiden acties tot prestaties (Neely, et al., 2005). Prestatiemeting heeft meestal betrekking op kwantitatieve indicatoren die aangeven in hoeverre de organisationele doelen zijn gehaald met betrekking tot de prestaties van de gehele of een gedeelte van de organisatie. Prestatiemetingen kunnen in de vorm van kwantitatieve, kwalitatieve of financiële metingen voorkomen. Deze metingen worden bijvoorbeeld vergeleken met budgetten of voorgaande prestatiemetingen.
Belang prestatiemeting
14
Onderwerp Uitleg
Planning, Control en
Evaluatie Het analyseringsproces van de meting om zodoende tot besluitname te komen (evaluatie) staat centraal tot een effectief en efficiënt planning-, control- en evaluatiesysteem Het managen van
verandering Dienen management initiatieven te ondersteunen en het primaire doel hierbij is om de metingen verticaal (door alle organisatieniveaus) en horizontaal (tussen functies) te integreren Communicatie Meting is nodig om emotionaliteit te reduceren en constructieve probleemoplossing te
stimuleren, invloed te verhogen, vooruitgang te monitoren, feedback te geven en gedrag te versterken of aan te moedigen
Meting en verbetering De reden om te meten is om verbetering te ondersteunen en uiteindelijk tot bijvoorbeeld een scorecard te komen waarop gerapporteerd wordt hoe goed deze verbeteringseffecten werken. Met andere woorden als iets niet meetbaar is, is het niet te verbeteren
Allocatie van bedrijfsmiddelen
Meting helpt de organisatie om schaarse middelen te alloceren aan de meest attractieve verbeteringsactiviteiten en dit is weer een directe stimulans tot actie
Meting en motivatie Prestaties verbeteren wanneer individuen haalbare en uitdagende doelen gegeven worden Lange termijn focus Geschikte prestatiemetingen zorgen ervoor dat managers een lange termijn perspectief (gaan)
hanteren
Tabel 2: Belang / behoefte van prestatiemeting per onderwerp met uitleg (Sinclair en Zairi, 1995) Uit tabel 2 blijkt dat prestatiemeting van belang is voor besluitname, verandering, communicatie, verbetering, allocatie van (schaarse) middelen, motivatie en een lange termijn focus. Hieruit valt op te maken dat prestatiemeting van belang is voor een grote diversiteit aan onderwerpen die binnen een organisatie aan de orde van de dag zijn. Echter prestatiemeting is slechts een gedeelte binnen het continue streven naar verbetering van de organisatie (Beatham et al., 1994). Indien er geen actie wordt ondernomen naar aanleiding van de resultaten, kost prestatiemeting alleen maar geld en voegt het geen waarde toe aan de organisatie (Bourne et al., 2000; Neely en Bourne, 2000). Daarom dient prestatiemeting deel uit te maken van een systeem, waarin de prestaties beoordeeld worden, acties worden ondernomen en beslissingen worden genomen om de organisatie de juiste richting te geven. De perceptie van dit toegenomen belang komt voort uit de sterke aandacht voor prestatiemeting de laatste tijd door onder andere veranderende werkzaamheden, verhoogde concurrentie, verbeteringsprogramma’s en gewijzigde consumentenbehoeften (Neely, 1999).
Aguilar (2003: 49) stelt dat:
The key purpose of performance management is to align the entire organization behind the goal of turning the strategic plan into effective action. Communications should serve to inform employees, to involve them in the process, and ultimately to empower them to implement change, and to keep implementing change on an ongoing basis.
Hieruit blijkt dat prestatiemeting de doelstelling heeft om de gehele organisatie zich te laten richten op de doorwerking van de strategische planning in acties die hier aan bijdragen. Aan de hand van prestatiemeting kan een oordeel gevormd worden of de organisatie op de goede weg is met betrekking tot het bereiken van de vooropgestelde doelen, oftewel de beoogde strategie.
Ontwikkeling prestatiemeting
15
ontwikkeling van prestatiemeting is onder te verdelen in een vijftal fasen gezien over de tijd (Neely, 2005). Deze fasen zijn (1) probleem identificatie, (2) voorgestelde prestatiemeetsystemen, (3) toepassingsmethoden, (4) empirisch onderzoek en (5) theoretische verificatie.
In de jaren ’80, tijdens de eerste fase, ging het vooral over de (h)erkenning en discussie van prestatiemeetsystemen en de impact hiervan op de organisatie. Tijdens de zoektocht naar prestatiemeetsystemen begin jaren ’90 werden oplossingen aangedragen voor de hiervoor genoemde problemen en werden meetsystemen ontwikkeld als de “Balanced Scorecard”. Gedurende de derde fase werd er gezocht naar manieren om de voorgestelde prestatiemeetsystemen in gebruik te nemen. Eind jaren ’90 kwamen de resultaten naar voren van het gebruik van prestatiemeting. Tijdens deze vierde fase werd er naar deze resultaten en de impact hiervan ten opzichte van de concurrentie empirisch onderzoek verricht. Door de inzichten die uit de vierde fase naar voren kwamen, werden de theoretische validiteit van prestatiemeetsystemen en methodologiëen ter discussie gesteld. Dit leidde vervolgens tot een nieuwe (vijfde) fase, waarin de geldigheid van de theorie aan kritiek werd onderworpen. Hieruit ontstonden weer nieuwe problemen uit, die onderzoek verdienden en zo start(te) de hele cyclus opnieuw. Deze cyclus is hieronder weergegeven in figuur 4: Probleem identificatie Voorgestelde prestatiemeet-systemen Toepassings-methoden Empirisch onderzoek Theoretische verificatie
Figuur 4: Ontwikkelingscyclus fasen prestatiemeting gezien over de tijd (Neely, 2005)
Overzicht modellen binnen prestatiemeting
Er zijn verschillende typen prestatiemanagementsystemen. Echter ten behoeve van deze scriptie zullen twee bekende en vaak toegepaste systemen, het EFQM Excellence Model en de Balanced Scorecard, worden besproken.
16
(5) leiderschap en doelbepalingen, (6) partnerschap ontwikkeling, (7) management door processen en feiten en als laatste (8) publieke verantwoordelijkheid. In figuur 5 is het EFQM Excellence Model weergegeven:
Figuur 5: EFQM Excellence Model (www.efqm.org)
Het model heeft negen criteria en start aan de linkerkant met leiderschap. Dit is een van de vijf “enabling” activiteiten die als driver gezien kunnen worden van de vier sets van “results”. De pijlen geven de relaties aan tussen de verschillende criteria. Hieruit blijkt dat elke beslissing of actie leiderschap nodig heeft. Dit leiderschap bepaalt het beleid en de strategie van de organisatie, doorgetrokken naar de capaciteiten van de medewerkers, naar de werkrelaties en naar de beschikbare (financiële) middelen. Indien er besluiten genomen zijn betreffende beleid en strategie, dan dient gedefinieerd te worden welke processen zorg dragen voor klant- en key performance resultaten. Tevens beïnvloedt dit de resultaten van de medewerkers en de maatschappij (publieke verantwoordelijkheid). Daarnaast schrijft het model ook continue verbetering door innovatie en leren voor. Hierdoor worden behaalde resultaten teruggekoppeld aan het beleid en de strategie, kunnen medewerkers zich verder ontwikkelen om de verandering in te zetten en kunnen de processen ingericht worden om de gewenste resultaten te leveren met de beschikbare middelen. Hierdoor heeft de cyclus een continu repeterend karakter.
De Balanced Scorecard is een raamwerk waarbinnen de relaties tussen doelen, activiteiten, resultaten en de integratie met het management proces naar voren komen (Beatham et al., 1994). Naast de traditionele financiële prestaties, gaat de Balanced Scorecard ook in op operationele prestaties (Kaplan en Norton, 2005). De Balanced Scorecard gaat uit van vier perspectieven, waarbij de laatste drie als operationeel kunnen worden gekenmerkt (zie figuur 6):
1. Financieel: de beoordeling van de aandeelhouders over de financiële gezondheid van de organisatie.
17
4. Innovatie en leren: geeft aan waarin de organisatie voortdurend verbeterd en waarin waarde wordt gecreëerd.
De Balanced Scorecard laat zien in welk perspectief verbeteringen hebben plaatsgevonden ten koste van het andere perspectief. Hierdoor kan volgens de auteurs een organisatie zich behoeden voor suboptimalisatie. Daarnaast dwingt de Balanced Scorecard managers om zich te richten op een beperkt aantal metingen dat van cruciaal belang is voor de organisatie (Kaplan en Norton, 2005).
Figuur 6: De vier perspectieven van de Balanced Scorecard (Kaplan en Norton, 2005)
Samenvatting introductie prestatiemeting
18 Prestatiemanagement Doelen stellen Continue evalutie prestaties versus doelen Verbeteringsacties
Figuur 7: Onderdelen systeem prestatiemeting
Omdat prestatiemeting een ruim begrip is waar veel instrumenten onder vallen, wordt in de volgende paragraaf dieper ingegaan op Key Performance Indicators (KPI’s).
3.2 Beschrijving Key Performance Indicators (KPI’s)
In deze paragraaf zullen Key Performance Indicators (KPI’s) geïntroduceerd worden. Allereerst zal worden ingegaan op wat onder KPI’s wordt verstaan en zal een definitie worden gegeven. Uit de vorige paragraaf werd duidelijk dat KPI’s als instrument dienen binnen prestatiemeting, daarom zal hierna worden aangegeven welke plaats KPI’s innemen binnen prestatiemeting. Hierna zal worden beschreven dat KPI’s niet enkel verband houden met prestatiemeting, maar dat KPI’s ook gedrag kunnen beïnvloeden. Vervolgens komt het belang van KPI’s aan de orde. De verschillende fasen die tijdens de totstandkoming en levensduur van KPI’s kunnen worden onderscheiden worden hierna benoemd. De paragraaf sluit af met een figuur inclusief toelichting waarin in hoofdlijnen duidelijk wordt wat er in deze paragraaf is behandeld. Dit figuur met toelichting dient ter voorbereiding voor het uiteindelijke theoretisch raamwerk, wat in de zesde paragraaf van dit hoofdstuk aan de orde zal komen.
Definitie Key Performance Indicators (KPI’s)
Volgens het online woordenboek “A Dictionary of Business” van Oxford University7 zijn KPI’s gedefinieerd
als die metingen van prestatie die van vooropgesteld belang zijn voor het succes van de organisatie. Deze prestatiemetingen worden bijgehouden en vastgelegd om het lange termijn succes van de organisatie te waarborgen, om de sterktes en zwaktes van de onderneming te lokaliseren en gedrag te beïnvloeden (De Waal, 2004). KPI’s kunnen worden toegeschreven aan een individu, team of afdeling (Bauer, 2004).
KPI’s binnen prestatiemeting
In de vorige paragraaf is prestatiemeting behandeld. Echter welke plaats KPI’s binnen prestatiemeting innemen is nog niet expliciet behandeld. Deze plaats is moeilijk aan te geven, omdat KPI’s een veel
19
gebruikte term is waar veel metingen en indicatoren onder geschaard kunnen worden. Volgens Beatham et
al. (1994) worden KPI’s als verzamelnaam gebruikt voor metingen van prestatie. In dit onderzoek wordt dit
standpunt overgenomen, waarbij echter nog wel een verdere specificering wordt aangebracht. KPI’s zijn die metingen van prestatie zijn waaruit het succes van de organisatie als geheel kan worden afgeleid. Kort gezegd zijn KPI’s een verzamelnaam voor al die prestatiemetingen die van vooropgesteld belang zijn voor de organisatie. Dit is dan ook de reden dat dit onderzoek zich niet beperkt tot enkele (bestaande) modellen of theorieën en dat het inzichten kan bieden voor prestatiemeting in zijn algemeenheid.
Prestatiemeting dient om de besluitname te ondersteunen of te onderbouwen. Deze besluitname kan op verschillende niveaus in de organisatie plaatsvinden. Besluiten waarbij het lange termijn succes van de organisatie aan de orde is heeft ondernemingsbrede gevolgen, terwijl een besluit op afdelingsniveau of individueel niveau meestal een kleinere impact zal hebben. Hierin zit dan ook het verschil tussen Key Performance Indicators (KPI’s) en de overige (niet-Key) prestatie-indicatoren.
KPI’s en gedragsbeïnvloeding
De Waal (2004) geeft in zijn onderzoek aan dat de combinatie van prestatiegericht gedrag en regelmatig gebruik van het prestatiemeetsysteem tot betere resultaten leidt (Ahn, 2001; Sandt et al., 2001; De Waal, 2003). In dit licht kunnen KPI’s als een (onderdeel of instrument van een) prestatiemeetsysteem gezien worden en prestatiegericht gedrag als gedrag dat beïnvloedbaar is. Hieruit kan geconcludeerd worden dat KPI’s niet alleen prestaties meten, maar ook gedrag kunnen beïnvloeden. In de vierde en vijfde paragraaf van dit hoofdstuk zal dit verder diepgaand worden besproken. Echter voor nu is het belangrijk dat aangetoond is dat KPI’s niet enkel betrekking hebben op prestatiemeting, maar ook gedrag kunnen beïnvloeden.
Belang KPI’s
20
KPI’s ontspringen vanuit de visie en hebben hun weerslag op de gehele organisatie. Uit de strategisch piramide in figuur 8 valt op te maken dat de vertaling van de visie van de organisatie naar KPI’s een aantal tussenstappen – strategie, organisatiedoelen en kritische succesfactoren – behoeven. Dit komt omdat het niet toereikend is om alleen te weten welke richting de organisatie op wil en welke KPI’s hierbij relevant zijn. De toekomstige visie (missie) dient ondersteund te worden met (1) de wijze waarop de visie volbracht gaat worden (strategie), (2) wat voltooid dient te worden om vooruit te komen (doelen van de organisatie), (3) de aandachtsgebieden waarop de organisatie zich dient te richten om de visie te vervullen (kritische succes factoren) en (4) de key meeteenheden (KPI’s) om uiteindelijk te komen tot een volledige realisering (Bauer, 2004). Hieruit blijkt dat er afstemming dient te zijn, zowel van boven als van beneden gezien in de piramide.
Fasen levensduur KPI’s
Net als bij veranderingen of vernieuwingen kunnen er verschillende fases worden onderscheiden tijdens de levensduur van een KPI. Allereerst dient een KPI ontwikkelt en ontworpen te worden, oftewel de
formalisatiefase. Vervolgens dient de ontwikkelde KPI geïntegreerd te worden binnen de (bestaande)
organisatie, met andere woorden de implementatiefase. Als de KPI zijn plaats heeft gekregen binnen de organisatie, is het tijd dat de KPI in werking wordt gesteld, anders gezegd de gebruiksfase (Toni en Tonchia, 2001). Tijdens dit gebruik kan het zijn dat geconcludeerd wordt dat er ruimte is voor verbetering, dat sommige zaken onderbelicht blijven of dat de huidige KPI aan de wensen voldoet. Dit zijn allen voorbeelden die deel uit maken van de evaluatiefase, waarin van tijd tot tijd bekeken wordt of de huidige KPI overeenstemt met de beoogde doelstelling van de KPI. Neely (1999) noemt deze fase van evaluatie ook wel evolutie, met dit verschil dat Neely benoemt dat er ook daadwerkelijk herziening plaats dient te vinden en dat het niet alleen bij evalueren moet blijven8. De fasering van de levensduur van KPI’s is in figuur 9
gemodelleerd weergegeven:
8 Echter in deze scriptie wordt het begrip evaluatie gebruikt, omdat dit begrip (ook zonder uitleg) duidelijk maakt wat met deze fase bedoeld wordt. Dit terwijl het begrip evolutie, in beginsel, vooral geïdentificeerd wordt met de evolutietheorie van Darwin.
21 Prestatiemeting Formalisatie Evaluatie Gebruik Implementatie
Figuur 9: Fasen levensduur KPI’s
Samenvatting beschrijving Key Performance Indicators (KPI’s)
In deze paragraaf kwam naar voren dat KPI’s gezien worden als metingen van prestatie die van vooropgesteld belang zijn voor de organisatie. Een belangrijk onderscheid is gemaakt, waarbij is aangetoond dat KPI’s niet enkel betrekking hebben op prestatiemeting, maar ook op gedragsbeïnvloeding. Ook is het belang van de strategische inbedding beschreven, om te komen tot een goede KPI die in de organisatie geïntegreerd is. Tevens werden in deze paragraaf verschillende fases onderscheiden die KPI’s tijdens de levensduur ondergaan. Figuur 10 geeft schematisch de hoofdlijnen van deze paragraaf weer:
Meten van prestaties
Beinvloeding van gedrag
22
3.3 Effectieve KPI’s en technische kenmerken
In de vorige paragraaf kwam een algemene beschrijving van KPI’s aan de orde. Echter wanneer KPI’s binnen prestatiemeting hun doel treffen is nog niet besproken. Dit onderwerp staat in deze paragraaf centraal, waarbij doeltreffendheid vertaald kan worden in effectiviteit. Allereerst zal een definitie van effectiviteit worden gegeven. In de vorige paragraaf werd duidelijk wat het belang van KPI’s is, maar werd dit als een vrij statisch instrument benaderd en gepositioneerd. Daarom zal worden ingegaan waaraan een KPI dient te voldoen om effectief te zijn binnen een organisatie. Ook nu sluit de paragraaf weer af met een figuur met toelichting waarin in hoofdlijnen duidelijk wordt wat er in deze paragraaf is behandeld. Dit figuur dient ter voorbereiding voor het uiteindelijke theoretisch raamwerk.
Definitie effectiviteit
Effectiviteit kan omschreven worden als de gewenste uitkomst, oftewel het beoogde resultaat of doel bereiken. Een (prestatie)meetsysteem wordt als effectief gezien als het gewenst gedrag stimuleert en zo weinig mogelijk ongewenst gedrag in de hand werkt, zodat hieruit de beoogde resultaten naar voren komen. In de vorige paragraaf werd al aangegeven dat KPI’s niet enkel betrekking hebben op het meten van prestaties, maar dat KPI’s ook gedrag kunnen beïnvloeden. Daarom is in deze definitie van effectiviteit ook gedrag opgenomen.
Vereisten effectieve KPI’s
Om te komen tot effectieve KPI’s is het belangrijk dat hier een proces aan voorafgaat, waarin deze KPI’s worden ontwikkeld. Dit proces dient als een systeem geïntegreerd te zijn binnen de totale organisatie. Hieruit blijkt dat een echt bruikbare en effectieve KPI voort dient te komen uit een goed vormgegeven prestatiemeetsysteem. Prestatiemeting is letterlijk genomen het proces waarin acties gekwantificeerd worden. Hierbij is meting het proces van kwantificering en leiden acties tot prestaties (Neely et al., 2005). Om de effectiviteit te bepalen van een KPI kan de vraag gesteld worden hoe succesvol organisaties, afdelingen of bijvoorbeeld individuen zijn in het behalen van de beoogde doelen die aan de desbetreffende KPI gekoppeld waren. KPI’s zijn binnen prestatiemeting, die prestatiemetingen die van vooropgesteld belang zijn voor de organisatie en die bijvoorbeeld kunnen worden toegeschreven aan een individu, team of afdeling.
Kenmerken van KPI’s9
Zoals in de vorige paragraaf is beschreven, ontspringt prestatiemeting (meestal) vanuit de strategie. Echter indien er een bepaalde richting is gekozen met betrekking tot deze prestatiemetingen, dan dient deze richting niet als een statisch gegeven. Zonder periodieke herziening kan het prestatiemeetsysteem voorbijgaan aan de veranderende behoeften van de organisatie. Dit is een groot gevaar, want velen betrokken bij het veld van (bedrijfs-)prestatiemeting gaan voorbij aan deze evolutie van het prestatiemeetsysteem op lange termijn (Neely, 1999). Deze evolutie, dat in de vorige paragraaf gelijk gesteld werd aan de fase “evaluatie”, is een
23
belangrijke toevoeging aan de opsomming van elementen in tabel 3. In deze tabel komen de elementen aan de orde waaraan volgens Neely et al. (1997) een goede KPI aan dient te voldoen10.
Element Uitleg
Titel (KPI) Een goede titel legt uit waar de meting uit bestaat en waarom dit belangrijk is
Bedoeling De rationale onderliggend aan de meting dient te worden gespecificeerd
Relatie Bedrijfsdoelen waaraan de meting is gerelateerd dienen te worden gespecificeerd
Doel Doelen zijn nodig om het prestatieniveau te evalueren Formule De manier waarop gemeten wordt beïnvloed hoe mensen
(medewerkers) reageren
Frequentie metingen Dit is een functie van het belang van de meting en de hoeveelheid gegevens (data) die beschikbaar zijn Frequentie besprekingen De hoeveelheid terugkerende besprekingen beïnvloedt de
nadruk die medewerkers leggen op de meting
Wie doet de meting? De persoon die de data verzamelt en rapporteert dient bekend te zijn
Databron Een consistente databron is van belang als over langere tijdsperiodes vergeleken wenst te worden
Eigenaar van de meting Bij vragen of onduidelijkheden kan de gebruiker terecht bij een vast aanspreekpunt
Wie beoordeelt de data? De persoon die de data beoordeelt dient bekend te zijn Wat wordt er met de data gedaan? Als niet bekend is wat er met de meting gedaan wordt, geeft de
meting geen richting
Op- en/of aanmerkingen Er dient ruimte te zijn om de meting ter discussie te stellen, om ook zo voeling te houden met de meting
Tabel 3: Elementen van een goed ingerichte KPI (Neely et al., 1997)
Brown (1996) en Thor (1998) geven karakteristieken weer van een effectief prestatiemeetsysteem. “Effectief” heeft hierbij betrekking op de gewenste resultaten die gehaald worden door een doeltreffend prestatiemeetsysteem. Ze geven aan dat het aantal KPI’s zo laag mogelijk gehouden dient te worden. Ook dienen de metingen gelinkt te zijn aan de kritische succes factoren (Brown; Thor) en een mix te zijn van verleden, heden en toekomst (Brown). De metingen dienen gebaseerd te zijn op de wensen van de klanten, aandeelhouders en overige belanghebbenden en dienen opgebouwd te zijn vanaf de top van de organisatie. Vanuit deze opbouw vloeien de metingen door naar alle (lagere) niveaus van de medewerkers van de organisatie (Brown). Daarnaast kunnen meerdere metingen gecombineerd worden in (een) enkele index waaruit een betere beoordeling van de prestaties gegeven kan worden (Brown). Brown en Thor geven daarnaast aan dat metingen veranderd of tenminste aangepast dienen te worden, als de omgeving of de strategie aan verandering onderhevig is. Tevens dienen metingen doelen als basis te hebben, die gebaseerd zijn op onderzochte in plaats van willekeurige vastgestelde cijfers (Brown). Verder dienen metingen nauw aan te sluiten bij het belonings- en waarderingssysteem (Thor).
24 Samenvatting effectieve KPI’s en technische kenmerken
In deze paragraaf is beschreven waaraan een effectieve KPI dient te voldoen, waarbij ingegaan werd op de kenmerken van KPI’s. Effectiviteit werd gedefinieerd als een uitkomst die overeenkomt met het vooraf bepaalde, beoogde en gewenste resultaat en / of doel. Hieruit blijkt dat de prestatiemeting op een goede manier dient te zijn ingericht met betrekking tot de (technische) kwaliteit van de meting. Indien de prestatiemeting goed is ingericht, dan ontstaat de gewenste prestatiemeting. Hierbij wordt datgene gemeten wat gemeten wenst te worden. In figuur 11 zijn de hoofdlijnen van deze paragraaf schematisch weergegeven:
Prestatiemeting
(Technische) kenmerken / elementen van KPI's
Meten van prestaties Goed ingerichte prestatiemeting KPI's Gewenste prestatiemeting
Figuur 11: Kenmerken van KPI’s en meten van prestaties
In deze paragraaf kwamen eigenlijk alleen technische kenmerken van prestatiemeting aan de orde om te komen tot effectieve KPI’s. In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk kwam echter al aan de orde dat, naast deze technische aspecten, KPI’s ook gedrag beïnvloeden. Hier zal in de volgende paragraaf in worden gegaan.
3.4 Onvolledigheid technische kenmerken voor effectieve KPI’s
In de vorige paragraaf werden de technische elementen en kenmerken benoemd die bij de implementatie en het gebruik van KPI’s een rol spelen, om zodoende effectieve KPI’s te verkrijgen. In deze paragraaf zal aan de orde komen dat alleen technische kenmerken voorbijgaan aan andere kenmerken die een belangrijke rol spelen om te komen tot effectieve KPI’s. Allereerst zal worden ingegaan op de recentelijke inzichten die hebben geleid tot kritiek op alleen technische kenmerken. De paragraaf sluit weer af met een figuur met toelichting.
Nieuwe inzichten
25
hiermee (indirect) bij te dragen aan de implementatie van de strategie van de organisatie (Skinner 1971). Er dient goed beseft te worden dat hetgeen wat binnen een KPI gemeten wordt waarschijnlijk als belangrijk wordt gezien door de medewerkers die hiermee werken. Hierdoor zullen medewerkers hun gedrag aanpassen om zodoende een positiever resultaat te halen op de prestatiemeting (Denton, 2002). De vraag die hieruit als eerste opkomt, is: Hoe weet je nu of je juist die zaken meet waarmee je het gedrag krijgt wat je wenst? Misschien nog wel belangrijker is de vraag: Hoe kom je erachter dat je ongewenst gedrag stimuleert door het meten van de verkeerde zaken? Volgens Denton (2002) kan het meten van de verkeerde zaken slechter zijn, dan helemaal niets meten. Een (prestatie)meetsysteem wordt als effectief gezien als het gewenst gedrag stimuleert en zo weinig mogelijk ongewenst gedrag in de kaart speelt. Kort samengevat: wat er gemeten wordt stimuleert gedrag en een effectief (prestatie)meetsysteem stimuleert gewenst gedrag11.
André A. de Waal heeft zich in zijn onderzoeken gericht op de menselijke en gedragsmatige kant binnen prestatiemeting. Van vooropgesteld belang voor deze scriptie is zijn onderzoek naar de gedragsmatige factoren die belangrijk zijn voor de implementatie en gebruik van prestatiemeetsystemen (De Waal, 2003) en zijn onderzoek naar de stimulatie van prestatiegericht gedrag om zodoende betere resultaten te behalen (De Waal, 2004). Hierin worden onder andere de individuele gedragsfactoren beschreven, die naar voren kwamen gedurende de casestudies onderdeel uitmakend van het onderzoek.
Kritiek op (enkel) technische kenmerken
In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is de ontwikkeling van prestatiemeting beschreven aan de hand van vijf verschillende fases binnen een cyclus (Neely, 2005). Hieruit kan beredeneerd worden dat (onderzoek naar) prestatiemeting in het begin zich vooral toelegde op de technische aspecten van het ontwerp en dat het nu tijd is voor organisaties om zich niet alleen maar op technische aspecten te concentreren, maar ook aandacht te schenken aan andersoortige kenmerken als bijvoorbeeld gedragsmatige kenmerken.
Binnen prestatiemeting dienen uitdagende doelen gesteld te worden die haalbaar en eerlijk zijn en goede beslissingen ondersteunen. Managers moeten deze doelen als drivers van gedrag zien en niet enkel als resultaten. Simons (2000) beweert dat prestatiemeting en controlsystemen niet ontworpen kunnen worden zonder menselijk gedrag hierbij te betrekken. Holloway et al (1995) voeren aan dat een succesvolle implementatie van prestatiemeting bovenal begrip en aanpassing van dit menselijke element behoeven.
Samenvatting Onvolledigheid technische kenmerken voor effectieve KPI’s
In deze paragraaf werd de onvolledigheid aangetoond van enkel technische kenmerken voor de totstandkoming van effectieve KPI’s en werden hier verklaringen voor gezocht. KPI’s meten niet alleen de prestaties, maar beïnvloeden ook gedrag. Indien deze gedragsbeïnvloeding in lijn is met de gestelde doelen van de organisatie, dan is er sprake van effectief gedrag. Als het gedrag van de medewerker zowel effectief
26
is als passend binnen de organisatie12 dan valt het gedrag van de medewerkers als gewenst te betitelen.
Hieronder in figuur 12 zijn de hoofdlijnen van deze paragraaf schematisch weergegeven: Prestatiemeting Kenmerken / eigenschappen van KPI's Beinvloeding van gedrag Effectief gedrag KPI's Gewenst gedrag
Figuur 12: Kenmerken van KPI’s en beïnvloeding van gedrag
In de volgende paragraaf wordt een oplossing aangedragen om aan deze kritiek en onvolledigheid, die kleven aan enkel technische kenmerken, tegemoet te komen.
3.5 Oplossing: gedragsverandering
In de vorige twee paragrafen kwam naar voren dat binnen prestatiemeting ook rekening dient te worden gehouden met (gewenst) gedrag van medewerkers. Daarom zal in deze paragraaf gedragsverandering aan de orde komen, waarbij allereerst ingegaan zal worden op wat met gedragsverandering bedoeld wordt. Vervolgens zal de relatie van gedragsverandering met prestatiemeting (KPI’s) worden beschreven. Daarna zal worden ingegaan op de kenmerken die een KPI dient te hebben om effectief te kunnen zijn binnen een organisatie, waarbij de nadruk ligt op gewenst gedrag. De paragraaf sluit af met een figuur inclusief toelichting waarin in hoofdlijnen duidelijk wordt wat er in deze paragraaf is behandeld.
Definitie gedragsverandering
In deze scriptie gaat specifieke aandacht uit naar het reageren van medewerkers op prestatiemeting en wel zo dat deze medewerkers hun gedrag aanpassen om zodoende positieve prestatie uitkomsten te genereren. Zelfs als dit betekent dat medewerkers gedrag dienen na te streven wat eigenlijk tegen hun reguliere danwel gewenste werkzaamheden indruist. Gedragsverandering wordt in deze scriptie dan ook gedefinieerd als de aanpassing van gedrag zodat het gedrag beoogde, vastgestelde en gewenste prestatie uitkomsten voortbrengt. Kort gezegd, effectieve gedragsaanpassing.
27 Relatie gedragverandering met prestatiemeting (KPI’s)
Reeds bestaand onderzoek in de literatuur (Lipe en Salterio, 2000) geeft aan dat de cognitieve beperkingen van managers de organisatie beperken het prestatiemanagementsysteem volledig te benutten. Malina en Selto (2000) geven aan dat positieve uitkomsten vooral voortkwamen uit het effectieve gebruik van het systeem als een managementcontrol-instrument (gedefinieerd in termen van effectieve meting, allesomvattende prestatie en zwaarte van de verschillende metingdimensies), terwijl deze uitkomsten niet toe te schrijven waren aan het gebruik als communicatiemiddel. Positieve uitkomsten worden gegenereerd door betere strategische afstemming van werknemers en betere motivatie. Dit duidt op een causale relatie tussen het ontwerp van een prestatiemanagementsysteem, het gebruik van management control, gedrag van managers en medewerkers en prestaties (De Waal, 2003). Binnen het prestatiemanagementsysteem zal de nadruk worden gelegd op KPI’s en het gedrag van medewerkers. In figuur 13 wordt de causale relatie weergegeven tussen management control (beheersen), het prestatiemanagementsysteem (prestaties meten) en de medewerkers (beheerst worden):
Beheersen Prestaties meten Beheerst worden Organisatie / Management Control Prestatiemanagement systeem Medewerkers
Figuur 13: Causale relatie management control, prestatiemanagementsysteem en medewerkers Het gedrag van medewerkers kan in figuur 13 gezien worden onder “beheerst worden”, omdat de organisatie probeert gedrag te beheersen door prestaties te meten.
Gedragsmatige kenmerken van belang voor effectiviteit KPI’s
Wat opvalt in de bestaande literatuur is dat, naast de technische kanten van prestatiemeetsystemen, veelal vanuit de rol van de manager de gedragsmatige aspecten worden onderzocht. Dit onderzoek probeert juist vanuit de medewerkers, die daadwerkelijk de prestaties dienen te leveren, te redeneren. Dit vertrekpunt is (vrij) onderbelicht gebleven in de bestaande literatuur en hieruit blijkt ook de bijdrage aan de bestaande literatuur. Als basis worden de gedragsmatige factoren van De Waal (2003) en De Waal (2004) genomen, omdat zijn onderzoeken de meeste aanknopingspunten bieden voor het onderzoek in deze scriptie.
28
factoren onderzocht die belangrijk zijn voor succesvolle implementatie en gebruik van prestatiemanagementsystemen. Op basis van literatuuronderzoek kwamen gedragsmatige factoren naar voren, die getoetst werden bij drie organisaties door middel van documentenonderzoek, interviews en vragenlijsten. Uit deze toetsing kwamen zeventien belangrijke gedragsmatige factoren naar voren die van belang zijn voor succesvolle implementatie en gebruik van prestatiemanagementsystemen. Deze gedragsmatige factoren zijn vertaald naar gedragsmatige kenmerken. Deze zeventien (afgeleide) kenmerken zijn in tabel 4 gecategoriseerd13 weergegeven:
29
Categorisatie Gedragsmatige kenmerken
Aansprakelijkheid Medewerkers hebben inzicht in de relatie tussen bedrijfsprocessen en KPI’s, zodat zij begrijpen dat de resultaten die de KPI’s beogen belangrijk zijn voor de continuiteit van de organisatie.
Medewerkers zijn het eens over de veranderingen in de KPI’s, zodat zij hun KPI’s (blijven) accepteren en zich verantwoordelijk (blijven) voelen voor de resultaten die zij met betrekking tot de KPI’s bereiken.
Medewerkers kunnen de voor hun van toepassing zijnde KPI’s beinvloeden, zodat de acceptatiegraad en het gebruik van de KPI’s verhoogd wordt.
Medewerkers bereiden hun eigen analyses voor, waardoor de acceptatiegraad hiervan hoger ligt bij de medewerkers.
Medewerkers vinden prestatiemanagement relevant omdat het een duidelijk doel heeft met betrekking tot de interne controle, waardoor het op deze wijze ook de activiteiten van de medewerkers ondersteund.
Medewerkers vinden prestatiemanagement relevant doordat alleen die belangen van belanghebbenden worden nagestreefd, die van belang zijn voor het succes van de organisatie. Hierdoor blijkt bij de medewerkers dat prestatiemanagement voortdurend gericht is op de continuering van de organisatie.
Managementstijl De KPI’s van medewerkers zijn afgestemd met hun werkvelden en
verantwoordelijkheden, zodat de KPI’s gebruikt kunnen worden voor sturing en control van deze gebieden.
Medewerkers worden gestimuleerd om hun prestaties te verbeteren door het gebruik van prestatiemanagement, zodat zij niet bang hoeven te zijn dat
prestatiemanagement gebruikt wordt om achterblijvende resultaten af te straffen. Medewerkers hebben vertrouwen in de informatie van de prestatiemeting, waardoor de informatie geaccepteerd wordt.
Medewerkers zien duidelijk dat het (top) management prestatiemeting daadwerkelijk gebruikt, zodat zij het belang hiervan inzien voor het management en de organisatie. Actiegerichtheid Medewerkers begrijpen wat de KPI’s inhouden en waarvoor ze dienen, zodat ze
inzicht hebben in de (mogelijke) consequenties van hun acties ten opzichte van de resultaten op hun KPI’s.
Medewerkers ervaren de KPI’s niet als bedreigend, zodat zij niet weifelachtig tegenover prestatiemeting staan.
Medewerkers vinden de kwaliteit van de analyses goed, wat het gebruik van deze analyses verhoogt.
Communicatie
De referentiekaders van de medewerkers bevatten overeenkomstige KPI’s, zodat zij hun resultaten kunnen vergelijken met die van andere organisatieleden en inzicht hebben hoe de resultaten gezien kunnen worden ten opzichte van andere medewerkers.
De resultaten van medewerkers op de KPI’s worden openlijk gecommuniceerd, zodat iedereen zich er van bewust is hoe de organisatie ervoor staat en dat de kennis van deze prestaties gedeeld kan worden.
Afstemming
Medewerkers zijn zich bewust van het belang van de KPI’s ten opzichte van hun prestaties, zodat prestatiemeting een deel uit gaat maken van hun dagelijkse activiteiten.
Medewerkers kunnen de KPI’s gebruiken om richting te bepalen in hun werkzaamheden, waardoor het regelmatig gebruik van KPI’s toeneemt. De resultaten worden
regelmatig besproken, waarbij kennis en resultaten van andere organisatie-eenheden wordt gedeeld.
De relatie met andere organisatie-eenheden is duidelijk afgestemd, waardoor duidelijk is wat belangrijk is voor de totale organisatie Medewerkers voelen zich veranwoordelijk voor de behaalde resultaten op de KPI's op zowel hun eigen werkgebieden als de totale organisatie
Medewerkers zien duidelijk dat het management betrokken en geinteresseerd is in de KPI's en dat verbeteringen en proactief gedrag worden gestimuleerd. Tegelijkertijd worden tegenvallende resultaten doorsproken.
De KPI's zijn geintegreerd in de dagelijkse werkzaam-heden van de medewerkers, zodat problemen meteen aan de orde worden gesteld en hier corrigerende of preventieve acties uit voort komen.
30
Hieronder zal elke categorisatie van de belangrijke gedragsmatige kenmerken kort worden toegelicht. Deze toelichting is per categorie steeds afgeleid van De Waal (2004)14.
Aansprakelijkheid
De effectiviteit van het prestatiemanagementsysteem wordt bepaald door de mate waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten en de bereidheid om van deze informatie met betrekking tot deze resultaten gebruik te maken. Om het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers te verhogen, dient gekeken te worden naar de relevantie en de mogelijkheid tot beïnvloeding van de meting. Als uit de meting blijkt dat de oorzaak van de tegenvallende resultaten bij de medewerker of de afdeling gezocht moeten worden, dan zal de medewerker gemotiveerd moeten worden om verantwoordelijkheid te nemen en om hier actie op te ondernemen. Om de prestatiemetingen representatief te houden dienen deze periodiek geëvalueerd te worden, om te bekijken of aanpassingen noodzakelijk zijn. De mogelijkheid tot beïnvloeding van de meting gaat over de mogelijkheden die medewerkers krijgen om hun resultaten verbeterd te krijgen. Door bijvoorbeeld de werknemer extra bevoegdheden te geven om zelfstandig acties ter verbetering te ondernemen.
Managementstijl
Een manager met een effectieve stijl is in staat om op resultaten te sturen, terwijl gelijktijdig de medewerkers worden ondersteund in het bereiken van de gewenste resultaten. Hierbij dient gelet te worden op zichtbare betrokkenheid, duidelijke sturing en ondersteuning. Zichtbare betrokkenheid zorgt ervoor dat medewerkers duidelijk zien dat het management betrokken en geïnteresseerd is in de KPI's en dat verbeteringen en pro-actief gedrag worden gestimuleerd. Duidelijke sturing zorgt ervoor dat bij de medewerkers voortdurend de nadruk ligt op het maximaal haalbare resultaat en dat bij tegenvallende resultaten dit doorsproken wordt. Ondersteuning is daarentegen er op gericht om medewerkers zoveel mogelijk het gevoel van individuele verantwoordelijkheid te geven. Ook bij tegenvallende resultaten dient de medewerker gestimuleerd te worden om de mogelijkheden aan te grijpen om de resultaten te verbeteren.
Actiegerichtheid
Actiegerichtheid is de mate waarin medewerkers aan de hand van de resultaten acties ondernemen om de resultaten te verbeteren. Hierbij dient gelet te worden op integratie, corrigerende en preventieve acties. Integratie is de mate waarin de KPI’s (en de prestatie-informatie hieruit voortkomend) geïntegreerd zijn met de dagelijkse werkzaamheden van de werknemer. Indien dit vergaand geïntegreerd is dan zal de medewerker KPI’s onmisbaar achten om de werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren. Corrigerende acties hebben betrekking op het direct actie ondernemen van medewerkers nadat de tegenvallende resultaten bekend zijn geworden. Preventieve acties hebben daarentegen betrekking op het pro-actief ondernemen van acties om tegenvallende resultaten in de toekomst te (kunnen) voorkomen.
31
Communicatie
Dit heeft betrekking op de optimale communicatie over: de richting van de organisatie (strategie), de grenzen waarbinnen medewerkers onafhankelijk kunnen functioneren, de gewenste resultaten, de behaalde resultaten en de conclusies die hieruit getrokken kunnen worden voor de toekomst. De referentiekaders van de medewerkers dienen overeenkomstige KPI’s te hebben, zodat de prestatie-informatie te vergelijken valt en iedereen in de organisatie dit op een zelfde wijze interpreteert. Om communicatie te stimuleren dient gelet te worden op verticale en horizontale communicatie binnen de organisatie. Verticale communicatie heeft betrekking op de communicatie van de gestelde doelen voor de totale organisatie (door het management) voor de komende periode en de behaalde resultaten (van de afdelingen) van de afgelopen periode. Horizontale communicatie heeft betrekking op de communicatie tussen afdelingen, waaruit inzichten naar voren komen met betrekking tot de resultaten van de totale organisatie en de rol van de afdeling hierin. Afstemming
De relatie tussen verschillende organisatie-eenheden en andere managementsystemen dient duidelijk te worden afgestemd. Hierdoor is duidelijk wat belangrijk is voor de totale organisatie, zodat dit geëvalueerd en beloond kan worden. Deze afstemming wordt bereikt door medewerkers hier in op te leiden, te trainen en te ondersteunen. Hierdoor zijn de verschillende delen van de organisatie op elkaar afgestemd, zodat zij elkaar ondersteunen om aan de totale organisatiedoelen te voldoen.
Samenvatting oplossing: gedragsverandering
32 Prestatiemeting Kenmerken / eigenschappen van KPI's Meten van prestaties Beinvloeding van gedrag Goed ingerichte prestatiemeting KPI's Gewenste prestatiemeting Effectief gedrag
Gewenst gedrag van medewerkers
Figuur 14: Kenmerken van KPI’s, gewenste resultaat en gewenst gedrag
33 3.6 Theoretisch raamwerk I Ontwerp Implementatie belangrijke belangrijke kenmerken kenmerken Gebruik Kenmerken van KPI's
Gewenste resultaat Technisch Implementatie KPI's in organisatie E v a l u a t i e / F e e d b a c k Goed ingerichte prestatiemeting Gewenste prestatiemeting Effectief gedrag
Gewenst gedrag van medewerkers Gedragsmatig Aansprakelijkheid Managementstijl Communicatie Actiegerichtheid Afstemming
Meten van prestaties Beinvloeding van gedrag B e h e e r s I n g / C o n t r o l Effectieve KPI
Figuur 15: Theoretisch raamwerk
Bovenstaand theoretisch raamwerk opgenomen in figuur 15 dient van boven naar beneden gelezen te worden, waarbij de “evaluatie / feedback”-pijl hierop een uitzondering vormt. Er zijn verschillende fases onderkend in het raamwerk en gescheiden door een stippellijn. Deze fases bestaan uit het ontwerp, de implementatie en het gebruik van het prestatiemeetsysteem.
34
hiervoor ook de vijfde paragraaf). Vervolgens dienen de KPI’s in de organisatie geïmplementeerd te worden om de KPI’s in te bedden in de organisatie en daadwerkelijk te kunnen gebruiken. De kenmerken van KPI’s hebben betrekking op dit gebruik, doordat door deze kenmerken bepaald wordt wat de KPI’s dienen te meten en hoe dit dient te gebeuren15.
De technische kenmerken van KPI’s zorgen ervoor dat wat gemeten wordt voldoet aan de technische richtlijnen en vereisten. Indien de prestatiemeting voldoet aan alle richtlijnen en vereisten, dan kan de prestatiemeting als een goed ingerichte meting worden gezien. Is dit niet het geval, dan dienen er verbeterslagen gemaakt te worden, waarbij rekening dient te worden gehouden met de technische kenmerken. Als de prestatiemeting goed is ingericht, dan zal hieruit de gewenste meting naar voren komen. Met andere woorden, de meting stemt overeen met wat er gemeten wenst te worden.
Vanuit de gedragsmatige kenmerken van KPI’s wordt duidelijk wat van belang is om te komen tot gewenst (effectief) gedrag. Dit is procesmatig in bovenstaand raamwerk opgenomen. De gedragsmatige kenmerken die hierbij van belang zijn, zijn gecategoriseerd16 opgenomen in het theoretisch raamwerk. De categorieën
aansprakelijkheid, managementstijl, communicatie, actiegerichtheid en afstemming hebben betrekking op de kenmerken van KPI’s die gedrag beïnvloeden. Indien dit gedrag overeenstemt met de beoogde doelen, dan is er sprake van effectief gedrag. Is dit effectieve gedrag daarnaast ook passend binnen de organisatie, dan is er sprake van gewenst gedrag van medewerkers.
Indien én de meting én het gedrag als gewenst en effectief betiteld kunnen worden en het behaalde resultaat komt overeen met de verwachtingen, dan is er sprake van gewenst resultaat. Als aan alle eerder genoemde voorwaarden is voldaan, dan is de KPI als effectief te betitelen. Technisch voldoet de KPI dan aan alle gestelde eisen en geeft een prestatiemeting weer die van vooropgesteld belang is voor het succes en de continuering van de organisatie. Ook gedragsmatig is de KPI effectief, omdat het gedrag van de medewerker in lijn is met de gestelde organisationele doelen en dus gedrag op een effectieve wijze beïnvloedt.
Er is een relatie in het raamwerk aangegeven tussen het meten van prestaties en de beïnvloeding van gedrag. Als prestaties worden gemeten dan zal dit het gedrag van medewerkers beïnvloeden, omdat de medewerker hier uit kan afleiden dat hetgeen wat gemeten wordt van belang is voor de organisatie17. Het gedrag van
15 In de bestaande literatuur wordt hierbij, zoals al eerder aangegeven, vooral op de technische aspecten ingegaan. Dit wordt in deze scriptie niet uitdrukkelijk empirisch onderzocht, maar is volledigheidshalve wel opgenomen in het raamwerk om verbanden aan te geven en om tot een totaalbeeld te komen. Weinig beschreven ten opzichte van de bestaande literatuur zijn de gedragsmatige aspecten die een rol spelen bij KPI’s. Hierop zal tijdens het empirische onderzoek bij TNT Express Nederland diepgaand worden stilgestaan, om zodoende eventuele aanpassingen in het theoretisch raamwerk te maken.
16 Voor een overzicht van de gedragsmatige kenmerken ingedeeld per categorie wordt verwezen naar tabel 4 in de vorige paragraaf.
35
