Niet in literatuur, wel in
praktijk Wel in literatuur, niet in praktijk aanleiding van praktijkAanpassingen naar stemming met literatuurPraktijk in
overeen-Figuur 17: Legenda voor vergelijkingstabellen literatuur versus praktijk
Categorisatie Gedragsmatige kenmerken
Medewerkers weten wat de KPI’s inhouden, zodat zij zich ervan bewust worden waarvoor de KPI's dienen en waarom dit van belang is.
Aansprakelijkheid Medewerkers hebben inzicht in de relatie tussen bedrijfsprocessen en KPI’s, zodat zij begrijpen dat de resultaten die de KPI’s beogen belangrijk zijn voor de continuiteit van de organisatie.
Medewerkers zijn het eens over de veranderingen in de KPI’s, zodat zij hun KPI’s (blijven) accepteren en zich verantwoordelijk (blijven) voelen voor de resultaten die zij met betrekking tot de KPI’s bereiken.
Medewerkers kunnen de voor hun van toepassing zijnde KPI’s beinvloeden, zodat de acceptatiegraad en het gebruik van de KPI’s verhoogd wordt.
Medewerkers bereiden hun eigen analyses voor, waardoor de acceptatiegraad hiervan hoger ligt bij de medewerkers.
Medewerkers vinden prestatiemanagement relevant omdat het een duidelijk doel heeft met betrekking tot de interne controle, waardoor het op deze wijze ook de activiteiten van de medewerkers ondersteund.
Medewerkers vinden prestatiemanagement relevant doordat alleen die belangen van belanghebbenden worden nagestreefd, die van belang zijn voor het succes van de organisatie. Hierdoor blijkt bij de medewerkers dat prestatiemanagement voortdurend gericht is op de continuering van de organisatie.
Managementstijl De KPI’s van medewerkers zijn afgestemd met hun werkvelden en
verantwoordelijkheden, zodat de KPI’s gebruikt kunnen worden voor sturing en control van deze gebieden.
Medewerkers worden gestimuleerd om hun prestaties te verbeteren door het gebruik van prestatiemanagement, zodat zij niet bang hoeven te zijn dat
prestatiemanagement gebruikt wordt om achterblijvende resultaten af te straffen. Medewerkers hebben vertrouwen in de informatie van de prestatiemeting, waardoor de informatie geaccepteerd wordt.
Medewerkers zien duidelijk dat het (top) management prestatiemeting daadwerkelijk gebruikt, zodat zij het belang hiervan inzien voor het management en de organisatie. Actiegerichtheid Medewerkers begrijpen wat de KPI’s inhouden en waarvoor ze dienen, zodat ze
inzicht hebben in de (mogelijke) consequenties van hun acties ten opzichte van de resultaten op hun KPI’s.
Medewerkers ervaren de KPI’s niet als bedreigend, zodat zij niet weifelachtig tegenover prestatiemeting staan. Medewerkers zien de KPI's als werkbaar, waardoor ze zijn geintegreerd in de dagelijkse werkzaamheden van de medewerker.
Medewerkers worden beoordeeld op de door hun behaalde resultaten en ondernemen aan de hand van deze beoordeling acties om de prestaties te kunnen verbeteren.
Medewerkers vinden de kwaliteit van de analyses goed, wat het gebruik van deze analyses verhoogt.
Communicatie
De referentiekaders van de medewerkers bevatten overeenkomstige KPI’s, zodat zij hun resultaten kunnen vergelijken met die van andere organisatieleden en inzicht hebben hoe de resultaten gezien kunnen worden ten opzichte van andere medewerkers.
De resultaten van medewerkers op de KPI’s worden openlijk gecommuniceerd, zodat iedereen zich er van bewust is hoe de organisatie ervoor staat en dat de kennis van deze prestaties gedeeld kan worden.
Afstemming
Medewerkers zijn zich bewust van het belang van de KPI’s ten opzichte van hun prestaties, zodat prestatiemeting een deel uit gaat maken van hun dagelijkse activiteiten.
Medewerkers kunnen de KPI’s gebruiken om richting te bepalen in hun werkzaamheden, waardoor het regelmatig gebruik van KPI’s toeneemt. De KPI's zijn geintegreerd in
de dagelijkse werkzaam-heden van de medewerkers, zodat problemen meteen aan de orde worden gesteld en hier corrigerende of preventieve acties uit voort komen.
De resultaten worden regelmatig besproken, waarbij kennis en resultaten van andere organisatie-eenheden wordt gedeeld.
De relatie met andere organisatie-eenheden is duidelijk afgestemd, waardoor duidelijk is wat belangrijk is voor de totale organisatie Medewerkers voelen zich veranwoordelijk voor de behaalde resultaten op de KPI's op zowel hun eigen werkgebieden als de totale organisatie
Medewerkers zien duidelijk dat het management betrokken en geinteresseerd is in de KPI's en dat verbeteringen en proactief gedrag worden gestimuleerd. Tegelijkertijd worden tegenvallende resultaten doorsproken.
Tabel 8: Vergelijking gedragsmatige kenmerken literatuur versus praktijk
48
Uit tabel 8 blijkt dat er vijf gedragsmatige kenmerken zijn die wel in de literatuurstudie naar voren kwamen, maar niet gedurende het praktijkonderzoek bij TNT Express Nederland vastgesteld konden worden. Daarnaast zijn er binnen de bestaande categorieën twee nieuwe gedragsmatige kenmerken te onderscheiden die niet uit de literatuurstudie naar voren kwamen en twee kenmerken die aanpassingen behoeven om de literatuur aan te laten sluiten met de uitkomsten van het praktijkonderzoek. Er zijn tien gedragsmatige kenmerken waarbij is vastgesteld dat de vergelijking tussen de literatuur en de praktijk dezelfde uitkomsten geeft.
Hieronder worden in tabel 9 de gedragsmatige kenmerken per categorie beschreven, die zijn toegevoegd, ten opzichte van de literatuurstudie, naar aanleiding van het praktijkonderzoek.
Categorisatie Gedragsmatige kenmerken
Competitie
De resultaten van medewerkers op de KPI’s worden onderling vergeleken, zodat de prestatie van de medewerker beoordeeld kan worden aan de hand van de resultaten van de overige medewerkers.
Samenwerking
Medewerkers zijn zich bewust van het belang van om samen te werken, doordat zij ook op KPI's worden beoordeeld waar niet strict individuele prestaties aan ten grondslag liggen.
Beloning
Medewerkers ontvangen beloning, waardering of erkenning op basis van de behaalde resultaten, waardoor het belang van de KPI duidelijk wordt. Medewerkers worden
beoordeeld op hun prestaties en op basis hiervan vindt beloning plaats.
De resultaten worden door de medewerkers onderling regelmatig met elkaar vergeleken, zodat zij hieruit kunnen opmaken hoe de behaalde resultaten gezien dient te worden ten opzichte van hun collega's.
Er wordt ingezien dat samenwerking belangrijk is, om de gewenste
gezamenlijke resultaten op de KPI's te kunnen behalen.
Tabel 9: Toegevoegde gedragsmatige kenmerken per categorie 5.3 Analyse en kritische reflectie bevindingen
Uit bovenstaande tabellen 8 en 9 blijkt dat er uit het praktijkonderzoek verschillen naar voren kwamen met betrekking tot de literatuur. Deze verschillen hebben verschillende oorzaken. Allereerst dient opgemerkt te worden dat in de literatuur de gedragsmatige kenmerken alleen voor managers zijn beschreven. Hierdoor wijken de gedragsmatige kenmerken die van belang zijn voor medewerkers af. Daarnaast zal elk praktijkonderzoek weer andere uitkomsten geven, omdat elke organisatie anders is ingericht en op een andere wijze bestuurd wordt met betrekking tot prestatiemeting. Hier komt nog bij dat de definities in de literatuur ruim van opzet zijn, waardoor de scheiding tussen gedragsmatige kenmerken binnen een zelfde categorie moeilijk te definiëren is. Ook de interpretatie van de onderzoeksuitkomsten speelt hierbij een rol. Doordat het onderzoek naar gedragsmatige kenmerken relatief nieuw is in het veld van prestatiemeting, dient eerst exploratief onderzoek plaats te vinden om bij te kunnen dragen aan een eventueel algemeen geaccepteerde standaardisering van definities van gedragsmatige kenmerken. Dit valt buiten de doelstellingen van dit onderzoek, maar is wel mede een verklaring voor de verschillen in uitkomsten tussen
49
de literatuurstudie en de praktijkstudie. Naast deze korte opsomming van oorzaken zal hieronder een kritische reflectie plaatsvinden van de gevonden uitkomsten. Deze reflectie dient als basis voor de aanbevelingen voor TNT Express Nederland in het volgende hoofdstuk en is tot stand gekomen door op een kritische wijze de nogal positieve bevindingen uit het vorige hoofdstuk door te lichten.
Meer aandacht voor gedragsmatige kenmerken
De gedragsmatige kenmerken krijgen (in verhouding) te weinig expliciete aandacht bij TNT Express Nederland tijdens de implementatie en het gebruik van KPI’s. Veelal wordt alleen gelet op de technische vereisten en richtlijnen en de gewenste resultaten. Met betrekking tot gedrag houdt TNT Express Nederland zich niet bewust met gedragsmatige kenmerken bezig. Dit terwijl gedrag wel een wezenlijke invloed heeft op het uiteindelijke beoogde resultaat en dus bijdraagt aan een effectieve KPI.
Kwaliteit
De KPI’s bij TNT Express Nederland hebben met name als doel om de uitstaande tijd of de uitstaande hoeveelheid te verminderen. De targets van de KPI’s worden vooral bepaald op basis van historische gegevens en nieuw vastgestelde doelen. Tijdens de werkzaamheden van de controllers kunnen er echter klachten of openstaande facturen zijn die meer behandelingstijd vergen dan gemiddeld. Dit komt bijvoorbeeld door de complexiteit van de openstaande factuur of klacht, of omdat de klant zijn (lange) verhaal wil doen. Deze langere behandelingstijd is in het kader van de KPI geen positieve ontwikkeling, terwijl binnen TNT Express Nederland de klant op een nette wijze behandeld dient te worden. Hieruit blijkt dat de medewerker een afweging dient te maken tussen zijn persoonlijke belang (KPI) en het belang voor TNT Express Nederland (klant)28. Hierbij dreigt het gevaar dat de kwaliteit van de subafdeling verminderd, om zodoende de KPI’s op een positieve wijze te beïnvloeden.
Locus of control29
Niet elke medewerker is even geschikt om zich te laten sturen op basis van KPI’s. Zo zijn er medewerkers die van mening zijn dat de resultaten voornamelijk door externe factoren worden bepaald en dat zij daar zelf weinig invloed op hebben (externe locus of control). Dit type medewerkers is minder gevoelig voor de doelen die gesteld worden in de KPI, omdat zij niet ervaren dat de resultaten op de KPI door eigen acties te verbeteren vallen. Medewerkers daarentegen die er wel van overtuigd zijn dat ze zelf directe invloed hebben op de behaalde resultaten op de KPI (interne locus of control), zoeken de oplossingen en de benodigde acties ter verbetering bij zichzelf. Bij de subafdelingen Credit Control en Query Control overheerst de overtuiging dat medewerkers de resultaatontwikkeling op de KPI’s zelf onder controle hebben.
28 Als de klant niet naar tevredenheid wordt geholpen kan dit betekenen dat de klant in vervolg zal kiezen voor de concurrent.
50 Beïnvloedbaarheid
Medewerkers binnen TNT Express Nederland ervaren dat niet alle factoren30 die een resultaat op de KPI bepalen zijn te beïnvloeden. Dit voelt als oneerlijk en heeft gevolgen voor de motivatie van de werknemer, omdat de werknemer wel beoordeeld wordt op de origineel gestelde doelen. Hier komt nog bij dat de bonusregeling afhangt van deze beoordeling. Hierbij schuilt (in het ergste geval) het gevaar van motivatieproblemen en frustratie en ander disfunctioneel gedrag.
Gebrek aan tijd
Medewerkers hebben niet altijd genoeg tijd om optimaal te presteren ten aanzien van de gestelde doelen met betrekking tot de KPI’s. De resultaten op de KPI’s worden op vastgestelde tijdsmomenten vastgelegd. Als er net voor dit vastleggingsmoment bijvoorbeeld plotseling veel nieuwe klachten binnen komen, dan is de gestelde target op de KPI op dat moment niet meer haalbaar.
Consequenties managementstijl
Door de persoonlijke targets ligt de focus op het behalen van de gestelde doelen. Hierdoor dreigt het gevaar dat de medewerkers zich voornamelijk op deze doelen gaan concentreren en wellicht voorbijgaan aan andere belangrijke doelen die niet uit de KPI’s blijken. Daarnaast kan door het hanteren van een managementstijl waarbij de focus ligt op het behalen van targets en het beoordelen hierop, de medewerkers disfunctioneel gedrag gaan vertonen (Hopwood, 1972). Medewerkers kunnen ten koste van elkaar de beoogde doelen willen bereiken, waarbij het eigen belang boven het totale organisatiebelang wordt gesteld.
Suboptimalisatie
De neiging van medewerkers om in de eerste plaats positief te scoren op hun persoonlijke targets, brengt met zich mee dat medewerkers het eigenbelang boven het ondernemingsbelang stellen. Dit is getracht te ondervangen door ook op afdelingsbrede KPI’s te beoordelen en te belonen, echter relatief gezien blijft dit maar een klein gedeelte van de totale beoordeling van de resultaten op de KPI’s. Ook bij deze afdelingsbrede KPI’s staat de beïnvloedbaarheid ter discussie.
Vergelijking resultaten
Door resultaten van verschillende landen met elkaar te vergelijken kan bekeken worden waar de organisatie staat ten opzichte van deze landen. Alleen als de resultaten daadwerkelijk een representatieve31 vergelijking
30 Bij factoren kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het faillissement van een klant, waardoor de betaling vertraging oploopt of zelfs helemaal niet meer plaatsvindt. Ook een systeemstoring kan ervoor zorgen dat het aantal openstaande klachten oploopt, terwijl hier door technische oorzaken (tijdelijk) niets aan gedaan kan worden. Tevens is bij sommige grote klanten de administratie naar een lagelonenland verplaatst. Hierdoor loopt de betaling vertraging op, omdat de communicatie over de betaling in Nederland plaatsvindt maar de daadwerkelijke betaling bijvoorbeeld vanuit Hongarije plaatsvindt.
31 Bij de vergelijking met landen zijn er altijd cultuurverschillen aanwezig. Zo is in Duitsland bijvoorbeeld het betaalgedrag van klanten beter dan in Italië. Ook de verschillende betalingstermijnen die in landen als normaal worden geacht lopen uiteen. Hierdoor is een representatieve vergelijking al niet meer mogelijk op sommige KPI’s.
51
mogelijk maken, is dit een zinvolle exercitie. Per regio binnen Nederland zijn al verschillen te zien en buiten Nederland worden deze verschillen alleen maar groter.
Tegenstellingen tussen gedragsmatige kenmerken en categorieën
De gedragsmatige kenmerken die naar voren komen in deze scriptie kunnen niet als op zichzelf staand worden gezien. Kenmerken kunnen elkaar beïnvloeden of zelfs uit sluiten. Zo kan bijvoorbeeld een hoge mate van competitie tussen medewerkers de samenwerking in gevaar brengen. Ook beloning op basis van de behaalde prestaties kan ervoor zorgen dat medewerkers disfunctioneel gedrag gaan vertonen. Medewerkers willen goede resultaten laten zien, waarbij de kans aanwezig is dat de medewerkers hun eigenbelang boven het organisatiebelang stellen.
5.4 Theoretisch raamwerk II
Het theoretisch raamwerk in figuur 17 geeft de relatie tussen KPI’s en gedrag weer en de gedragsmatige kenmerken van KPI’s die hierbij een rol spelen. Hierbij zijn de gecategoriseerde gedragsmatige kenmerken voortkomend uit het praktijkonderzoek bij TNT Express Nederland tevens opgenomen (zie onderstreepte tekst). Ook de relatie tussen technische en gedragsmatige kenmerken is door middel van een pijl aangegeven. Voor een beschrijving van dit theoretisch raamwerk wordt naar de vorige paragraaf verwezen en naar het einde van het derde hoofdstuk waarin het originele theoretisch raamwerk wordt uitgelegd.
52 Ontwerp Implementatie belangrijke belangrijke kenmerken kenmerken Gebruik Kenmerken van KPI's
Gewenste resultaat Technisch Implementatie KPI's in organisatie E v a l u a t i e /