4 EMPIRISCH ONDERZOEK .1 Opzet empirisch onderzoek
4.4 Bevindingen bij TNT Express Nederland
4.4 Bevindingen bij TNT Express Nederland
Om vergelijking met de theorie mogelijk te houden en gestructureerd de bevindingen weer te kunnen geven, zullen allereerst de technische en gedragsmatige kenmerken20 die uit het theoretisch kader naar voren kwamen, besproken worden op basis van de bevindingen binnen de subafdelingen Credit Control en Query Control. De bevindingen bij TNT Express Nederland zullen in het volgende hoofdstuk geanalyseerd en kritisch bekeken worden. Aan de hand van deze analyse komen verschillen en overeenkomsten naar voren die de basis zijn voor wijzigingen of toevoegingen aan het theoretisch raamwerk. Deze overeenkomsten en verschillen van het empirisch onderzoek in vergelijking met de bestaande literatuur vormen de basis voor de conclusies en aanbevelingen in het afsluitende hoofdstuk samen met de kritische reflectie in het vijfde hoofdstuk.
Om de effectiviteit van de in gebruik zijnde KPI’s te onderzoeken wordt voor elk kenmerk getoetst of hier in de praktijksituatie bij Credit Control en Query Control aan wordt voldaan. Daarom volgt hieronder nogmaals
20 Aan de technische kenmerken zal kort aandacht worden besteed, omdat hier in de bestaande literatuur al voldoende onderzoek naar is gedaan. Interessanter is om de gedragsmatige kenmerken te onderzoeken, omdat dit relatief nieuw is in het veld van prestatiemeting (KPI’s). Bij de technische kenmerken zal echter wel kort worden nagegaan of er geen significante elementen ontbreken, die een doorwerking (kunnen) hebben op het gedrag van de medewerkers.
40
kort een opsomming van de technische en gedragsmatige kenmerken, echter nu met een toetsing aan de praktijksituatie bij TNT Express Nederland21 om zodoende de effectiviteit van KPI’s te kunnen onderzoeken.
Technische kenmerken
1) Titel (KPI): De titels van de in gebruik zijnde KPI’s zijn kort en geven aan waar de KPI’s betrekking op hebben. Het belang van de KPI blijkt niet direct uit de meting, maar kan wel worden nagegaan. 2) Bedoeling: Medewerkers zijn zich bewust van het belang van de meting. De consequenties van het
goed of slecht presteren zijn in hoofdlijnen duidelijk, maar wat dit concreet (bijvoorbeeld onderbouwt met cijfers) voor de organisatie betekent is vrijwel niet bekend.
3) Relatie tot: Op elke afdeling binnen TNT Express Nederland hangen de kernprocessen vertaald naar doelen zichtbaar aan de muur. Zo is voor elke medewerker duidelijk waaraan hij of zij (gedeeltelijk) bijdraagt. Daarnaast wordt in het jaarplan hier tevens aandacht aan besteed.
4) Doel: Doelen zijn in het jaarplan opgenomen en vertaald in acties. Daarnaast zijn er per medewerker en / of per afdelingen targets opgesteld die periodiek gemeten worden en waarna een evaluatie plaatsvindt. Doelen kunnen tussentijds worden bijgesteld, mocht blijken dat de gestelde doelen niet haalbaar zijn.
5) Formule: Voor elke KPI is duidelijk hoe de meting tot stand komt. Alleen voor de KPI WSO is de formule vrij ingewikkeld en daardoor niet inzichtelijk.
6) Frequentie van de meting: De KPI’s worden wekelijks gemeten en de resultaten worden op vaste momenten vastgesteld.
7) Frequentie van besprekingen: Er zijn vaste gesprekmomenten waarin de resultaten worden besproken. Daarnaast is voor elke medewerker een persoonlijke beoordelingscyclus, waarin achtereenvolgens planning, voortgang, beoordeling en evaluatie plaatsvinden van de behaalde resultaten per medewerker. Bij Query Control wordt elke ochtend een korte bespreking gehouden om de huidige stand van zaken te bekijken en de werkverdeling hier op aan te passen. Bij de subafdelingen is er elke week een persoonlijk overleg tussen de manager van de afdeling en de medewerker. Daarnaast is er maandelijks een groot werkoverleg waarbij de hele afdeling betrokken is.
8) Door wie gemeten wordt: De managers van de afdelingen verzamelen de data en rapporteren dit aan de Manager Administration. Daarnaast worden de resultaten teruggekoppeld aan de medewerkers door middel van rapportages.
9) Databron: De data is beschikbaar via het boekhoudsysteem danwel via het databasesysteem waaruit de benodigde data direct oproepbaar is.
10)Wie de eigenaar van de meting is: Bij vragen of onduidelijkheden kunnen de medewerkers bij de afdelingsmanagers terecht. Daarnaast is er altijd de mogelijkheid om de Manager Administration aan te spreken.
21 Daar waar mogelijk wordt de toetsing aan de kenmerken voor beide subafdelingen gezamenlijk behandeld. Indien de situatie dit niet toelaat, wordt dit echter separaat beschreven.
41
11)Wie beoordeelt de data: De data wordt op medewerker- en afdelingsniveau beoordeeld door de afdelingsmanagers. Daarnaast worden de resultaten door de Manager Administration beoordeeld. 12)Wat wordt er met de data gedaan: Bij de medewerkers is bekend dat er nauwlettend op de
prestatiemetingen gelet worden, zowel door het management als de directie. Welke consequenties een goede of een slechte prestatie hebben op de rest van de organisatie is niet precies bekend. 13)Op- en / of aanmerkingen: Indien met goede argumenten onderbouwd kan worden waarom gestelde
targets niet haalbaar zijn, dan worden de targets bijgesteld om de haalbaarheid te waarborgen. Zo is in het verleden de technische kwaliteit van de in gebruik zijnde KPI’s ter discussie gesteld.
Gedragsmatige kenmerken
In tabel 6 zijn de gedragsmatige kenmerken gecategoriseerd weergegeven, die bij TNT Express Nederland naar voren kwamen uit de interviews en de documentenstudie. Hierbij vielen de gedragsmatige kenmerken binnen de categorieën afkomstig uit de literatuur, maar wijken sommige gedragsmatige kenmerken wel af van wat uit hoofdstuk drie naar voren kwam uit de literatuurstudie. Hierop zal in de discussie en analyse in het volgende hoofdstuk verdere aandacht aan besteed worden.
Aansprakelijkheid
De controllers voelen zich verantwoordelijk voor de resultaten op de KPI’s en weten wat de KPI’s inhouden. Er heerst de overtuiging dat de resultaten op de KPI’s beïnvloedt kunnen worden door eigen inspanning en prestaties te verbeteren. De behaalde resultaten kunnen zelf worden berekend en worden bijgehouden. Daarnaast kunnen de controllers zelf hiervan analyses maken, om bijvoorbeeld te achterhalen welke trend er in de behaalde prestaties is af te leiden. Hieruit kan de medewerker zelf ondervinden welke resultaten nog achterblijven, welke oorzaken dit heeft en wat hier in de toekomst aan verbeterd kan worden.
Managementstijl
De reguliere werkzaamheden van de controllers komen duidelijk terug in de KPI’s, waardoor de KPI’s gebruikt kunnen worden op richting te bepalen in de dagelijkse werkzaamheden. De controllers ervaren dat het management actief betrokken is bij de resultaten die op de KPI’s behaald (wensen te) worden. Hierbij kunnen vooraf opgestelde te behalen doelen bijgesteld worden, omdat het management zelf ook inziet dat de beoogde resultaten niet (meer) haalbaar blijken. Het management gebruikt de KPI’s niet alleen om de prestaties te meten, maar tevens om wijzigingen of verbeteringen door te kunnen voeren22. De controllers hebben vertrouwen in de kwaliteit van de gepresenteerde resultaten en twijfelen hierbij niet aan de juistheid. De KPI’s komen in een van de tien kernprocessen tot uitdrukking, waarbij ook de Director Finance & Administration BNL de hierop behaalde resultaten in beschouwing neemt. Hieruit blijkt dat het
22 Als bijvoorbeeld blijkt dat een nieuw informatiesysteem de resultaten op de KPI’s zal verbeteren, dan besluit het management om dit systeem in te voeren.
42
(top)management actief gebruikt maakt prestatiemetingen. Het management legt de focus op het behalen van de gestelde targets23.
Categorisatie Gedragsmatige kenmerken
Aansprakelijkheid Medewerkers weten wat de KPI’s inhouden, zodat zij zich ervan bewust worden
waarvoor de KPI's dienen en waarom dit van belang is.
Medewerkers kunnen de voor hun van toepassing zijnde KPI’s beinvloeden en zijn hier zelf van overtuigd, zodat de acceptatiegraad en het gebruik van de KPI’s verhoogd wordt.
Medewerkers kunnen zelf de resultaten op de KPI's bijhouden en hierdoor zelf analyses hiervan maken, zodat naar oorzaken gezocht kan worden en hier lering uit getrokken kan worden.
Managementstijl De KPI’s van medewerkers zijn afgestemd met hun werkvelden en
verantwoordelijkheden, zodat de KPI’s gebruikt kunnen worden voor sturing, beoordeling en control van deze gebieden.
Medewerkers worden gestimuleerd om hun prestaties te verbeteren door het gebruik van prestatiemanagement, zodat zij niet bang hoeven te zijn dat
prestatiemanagement gebruikt wordt om achterblijvende resultaten af te straffen. Medewerkers hebben vertrouwen in de informatie van de prestatiemeting, waardoor de informatie geaccepteerd wordt.
Medewerkers zien duidelijk dat het (top) management prestatiemeting daadwerkelijk gebruikt, zodat zij het belang hiervan inzien voor het management en de
organisatie.
Actiegerichtheid Medewerkers begrijpen wat de KPI’s inhouden en waarvoor ze dienen, zodat ze
inzicht hebben in de (mogelijke) consequenties van hun acties ten opzichte van de resultaten op hun KPI’s.
Medewerkers worden beoordeeld op de door hun behaalde resultaten en
ondernemen aan de hand van deze beoordeling acties om de prestaties te kunnen verbeteren.
Medewerkers zien de KPI's als werkbaar, waardoor ze zijn geintegreerd in de dagelijkse werkzaamheden van de medewerker.
Communicatie
De referentiekaders van de medewerkers bevatten overeenkomstige KPI’s, zodat zij hun resultaten kunnen vergelijken met die van andere organisatieleden en inzicht hebben hoe de resultaten gezien kunnen worden ten opzichte van andere medewerkers.
De resultaten van medewerkers op de KPI’s worden openlijk gecommuniceerd, zodat iedereen zich er van bewust is hoe de organisatie ervoor staat en dat de kennis van deze prestaties gedeeld kan worden.
Afstemming
Medewerkers zijn zich bewust van het belang van de KPI’s ten opzichte van hun prestaties, zodat prestatiemeting een deel uit gaat maken van hun dagelijkse activiteiten.
Medewerkers kunnen de KPI’s gebruiken om richting te bepalen in hun werkzaamheden, waardoor het regelmatig gebruik van KPI’s toeneemt. Medewerkers voelen zich
veranwoordelijk voor de behaalde resultaten op de KPI's op zowel hun eigen werkgebieden als de totale organisatie
Medewerkers zien duidelijk dat het management betrokken en geinteresseerd is in de KPI's en dat verbeteringen en proactief gedrag worden gestimuleerd. Tegelijkertijd worden tegenvallende resultaten doorsproken.
De KPI's zijn geintegreerd in de dagelijkse werkzaam-heden van de medewerkers, zodat problemen meteen aan de orde worden gesteld en hier corrigerende of preventieve acties uit voort komen.
De resultaten worden regelmatig besproken, waarbij kennis en resultaten van andere organisatie-eenheden wordt gedeeld.
De relatie met andere organisatie-eenheden is duidelijk afgestemd, waardoor duidelijk is wat belangrijk is voor de totale organisatie.
Tabel 6: Gedragsmatige kenmerken per (bestaande) categorie bij TNT Express Nederland Actiegerichtheid
De controllers zijn zich bewust van de inhoud en de doelen van de KPI’s, waardoor ze doelgericht acties ondernemen om de resultaten op de KPI’s positief te beïnvloeden. Ditzelfde geldt voor de beoordeling van
23 Hierbij wordt gerefereerd naar de beschrijving van de consequenties van het hanteren van verschillende managementstijlen (Hopwood, 1972). Hierop zal in het volgende hoofdstuk verder in worden gegaan.
43
de controllers op basis van de behaalde resultaten. De beoordeling zorgt ervoor dat de medewerkers onder ogen zien waar de resultaten achter blijven en waar nog acties benodigd zijn. Daarnaast ervaren de medewerkers dat de KPI’s werkbaar zijn en dus goed aansluiten bij de dagelijkse werkzaamheden. Hieruit vloeien vervolgens acties uit, omdat uit de KPI’s blijkt waar nog verbetering plaats dient te vinden. Deze acties kunnen tussentijds of achteraf plaatsvinden.
Communicatie
De controllers kunnen de behaalde resultaten op de KPI’s vergelijken met collega’s, aangezien dezelfde soort gegevens en rapportages hiervoor worden gebruikt. Zo is voor elke Credit controller een persoonlijk target opgenomen, die vergelijkbaar is met de andere collega’s. De persoonlijke targets lopen (uiteraard) uiteen, maar hebben dezelfde grondslag. Doordat de werkelijke resultaten vergeleken worden met de gewenste resultaten, is het voor elke medewerker duidelijk hoe het behaalde resultaat van zichzelf en van de andere collega’s beoordeeld gaat worden. Tijdens periodiek werkoverleg worden de resultaten behandeld en wordt er ingegaan op de oorzaken die deze resultaten tot stand hebben gebracht.
Afstemming
Het belang van de KPI’s ten opzichte van de prestaties is voor elke controller duidelijk. Hierdoor wordt getracht de oorzaken, die ook bij andere afdelingen ontstaan, te achterhalen. Om verbeteringen door te kunnen voeren wordt er naar oplossingen gezocht en worden de andere afdelingen geconfronteerd met de problemen die zij veroorzaken. Tevens worden afdelingen of bijvoorbeeld klanten bezocht waar problemen, met grote gevolgen voor de resultaten op de KPI, bestaan teneinde hier een oplossing voor te vinden.
Aanvullende gedragsmatige kenmerken
Naast de gedragsmatige kenmerken die binnen de categorieën afkomstig uit de literatuurstudie vielen, kwamen er bij TNT Express Nederland ook gedragsmatige kenmerken naar voren die niet binnen een bestaande categorie vallen. In tabel 7 zijn deze nieuwe categorieën met de bijbehorende gedragsmatige kenmerken opgenomen.
44
Categorisatie Gedragsmatige kenmerken Competitie
De resultaten van medewerkers op de KPI’s worden onderling vergeleken, zodat de prestatie van de medewerker beoordeeld kan worden aan de hand van de resultaten van de overige medewerkers.
Samenwerking
Medewerkers zijn zich bewust van het belang van om samen te werken, doordat zij ook op KPI's worden beoordeeld waar niet strict individuele prestaties aan ten grondslag liggen.
Beloning
Medewerkers ontvangen beloning, waardering of erkenning op basis van de behaalde resultaten, waardoor het belang van de KPI duidelijk wordt. Medewerkers worden
beoordeeld op hun prestaties en op basis hiervan vindt beloning plaats.
De resultaten worden door de medewerkers onderling regelmatig met elkaar vergeleken, zodat zij hieruit kunnen opmaken hoe de behaalde resultaten gezien dient te worden ten opzichte van hun collega's.
Er wordt ingezien dat samenwerking belangrijk is, om de gewenste
gezamenlijke resultaten op de
Tabel 7: Gedragsmatige kenmerken per (nieuwe) categorie bij TNT Express Nederland Competitie
Competitie heeft betrekking op de onderlinge vergelijking van de prestaties van de medewerkers. Competitie dient hier niet gezien te worden als goede resultaten behalen ten koste van andere medewerkers, maar als een stimulus om de medewerker te motiveren en scherp te houden. Door dit competitie-element is de medewerker actief bezig met de te behalen prestaties en kunnen de prestaties vergeleken worden met de overige medewerkers. Om op dit competitie-element in te spelen, kan bijvoorbeeld een klassement worden bijgehouden en op basis daarvan beloning of waardering plaatsvinden24.
Samenwerking
Bij de controllers zijn er ook KPI’s aanwezig die een gemeenschappelijk karakter hebben. Dit gemeenschappelijke karakter bestaat uit prestaties van andere controllers of van de afdeling als geheel. Door effectief samen te werken, kan er voor gezorgd worden dat ook de doelen met betrekking tot deze gemeenschappelijke KPI’s behaald worden. Aangezien prestaties meestal ook van andere medewerkers of afdelingen afhangen, is samenwerking van belang om tot goede resultaten te komen.
Beloning
Met de controllers zijn vooraf doelen vastgesteld. Aan deze doelen is een bonusregeling toegekend. Bij een goede prestatie volgt uitkering van de bonus. Doordat de medewerker een bonus in het vooruitzicht wordt gesteld, raakt de medewerker gemotiveerd om de beoogde doelen te halen. Naast de bonusregeling worden de prestaties van de medewerkers ook gewaardeerd en erkend, zodat bij de medewerker het belang van de KPI’s duidelijk wordt.
24 In welke vorm dan ook. Bij TNT Express Nederland blijkt de waardering bijvoorbeeld uit de traktatie op taart, of een e-mail van de Director Finance & Administration BNL waarin de waardering tot uitdrukking wordt gebracht.
45 Interpretatie en beoordeling bevindingen
Uit bovenstaande bevindingen blijkt dat de KPI’s, die bij de subafdelingen Credit Control en Query Control in gebruik zijn, goed werken. Zelfs tijdens de interviews, ook na herhaaldelijk doorvragen en prikkelende vragen gesteld te hebben, waren de geïnterviewde medewerkers bijzonder positief25 over het in gebruik zijnde prestatiemeetsysteem binnen deze subafdelingen van TNT Express Nederland. Aangezien deze bevindingen uitermate verbazend te noemen zijn, zal in het volgende hoofdstuk een kritische reflectie26
plaatsvinden van deze bevindingen. Deze kritische reflectie komt niet direct voort uit de antwoorden van de geïnterviewde medewerkers, maar indirect door de interpretatie en analyse van deze antwoorden en de (mogelijke) gevaren en bedenkingen die hierbij een rol spelen.
25 Een mooi voorbeeld hiervan is dat de medewerker het gevoel heeft de resultaten zelf te kunnen beïnvloeden, terwijl dit van veel factoren afhangt die de interviewer als onbeïnvloedbaar acht. Bijvoorbeeld: Medewerkers van de subafdeling Credit Control denken met de middelen die zij beschikken het betaalgedrag van de klant te kunnen beïnvloeden. Dit terwijl de klant pas betaalt wanneer de klant dit zelf wil en dit zolang mogelijk zal uitstellen. 26 Deze kritische reflectie komt niet direct voort uit de interviews en de bevindingen, maar komt voort uit de kritische houding van de auteur van deze scriptie omdat de antwoorden van de medewerkers een wel heel positief beeld schetsen. Aangezien dit hoofdstuk de bevindingen uit de documentenstudie en de interviews weergeeft is er voor gekozen om de kritische reflectie in het volgende hoofdstuk op te nemen, waarin de bevindingen ter discussie gesteld worden en geanalyseerd worden.
46