In de vorige twee paragrafen kwam naar voren dat binnen prestatiemeting ook rekening dient te worden gehouden met (gewenst) gedrag van medewerkers. Daarom zal in deze paragraaf gedragsverandering aan de orde komen, waarbij allereerst ingegaan zal worden op wat met gedragsverandering bedoeld wordt. Vervolgens zal de relatie van gedragsverandering met prestatiemeting (KPI’s) worden beschreven. Daarna zal worden ingegaan op de kenmerken die een KPI dient te hebben om effectief te kunnen zijn binnen een organisatie, waarbij de nadruk ligt op gewenst gedrag. De paragraaf sluit af met een figuur inclusief toelichting waarin in hoofdlijnen duidelijk wordt wat er in deze paragraaf is behandeld.
Definitie gedragsverandering
In deze scriptie gaat specifieke aandacht uit naar het reageren van medewerkers op prestatiemeting en wel zo dat deze medewerkers hun gedrag aanpassen om zodoende positieve prestatie uitkomsten te genereren. Zelfs als dit betekent dat medewerkers gedrag dienen na te streven wat eigenlijk tegen hun reguliere danwel gewenste werkzaamheden indruist. Gedragsverandering wordt in deze scriptie dan ook gedefinieerd als de aanpassing van gedrag zodat het gedrag beoogde, vastgestelde en gewenste prestatie uitkomsten voortbrengt. Kort gezegd, effectieve gedragsaanpassing.
12 Een medewerker kan wel voldoen aan de gestelde doelen van de organisatie, maar kan deze doelen bijvoorbeeld op een verkeerde manier bereiken. Zo kan de medewerker dit ten koste van andere medewerkers bereiken of op een andere wijze die niet passend is binnen de organisatie.
27 Relatie gedragverandering met prestatiemeting (KPI’s)
Reeds bestaand onderzoek in de literatuur (Lipe en Salterio, 2000) geeft aan dat de cognitieve beperkingen van managers de organisatie beperken het prestatiemanagementsysteem volledig te benutten. Malina en Selto (2000) geven aan dat positieve uitkomsten vooral voortkwamen uit het effectieve gebruik van het systeem als een managementcontrol-instrument (gedefinieerd in termen van effectieve meting, allesomvattende prestatie en zwaarte van de verschillende metingdimensies), terwijl deze uitkomsten niet toe te schrijven waren aan het gebruik als communicatiemiddel. Positieve uitkomsten worden gegenereerd door betere strategische afstemming van werknemers en betere motivatie. Dit duidt op een causale relatie tussen het ontwerp van een prestatiemanagementsysteem, het gebruik van management control, gedrag van managers en medewerkers en prestaties (De Waal, 2003). Binnen het prestatiemanagementsysteem zal de nadruk worden gelegd op KPI’s en het gedrag van medewerkers. In figuur 13 wordt de causale relatie weergegeven tussen management control (beheersen), het prestatiemanagementsysteem (prestaties meten) en de medewerkers (beheerst worden):
Beheersen Prestaties meten Beheerst worden Organisatie / Management Control Prestatiemanagement systeem Medewerkers
Figuur 13: Causale relatie management control, prestatiemanagementsysteem en medewerkers Het gedrag van medewerkers kan in figuur 13 gezien worden onder “beheerst worden”, omdat de organisatie probeert gedrag te beheersen door prestaties te meten.
Gedragsmatige kenmerken van belang voor effectiviteit KPI’s
Wat opvalt in de bestaande literatuur is dat, naast de technische kanten van prestatiemeetsystemen, veelal vanuit de rol van de manager de gedragsmatige aspecten worden onderzocht. Dit onderzoek probeert juist vanuit de medewerkers, die daadwerkelijk de prestaties dienen te leveren, te redeneren. Dit vertrekpunt is (vrij) onderbelicht gebleven in de bestaande literatuur en hieruit blijkt ook de bijdrage aan de bestaande literatuur. Als basis worden de gedragsmatige factoren van De Waal (2003) en De Waal (2004) genomen, omdat zijn onderzoeken de meeste aanknopingspunten bieden voor het onderzoek in deze scriptie.
Omdat De Waal (2003) en De Waal (2004) managers als uitgangspunt nemen bij zijn onderzoeken en in deze scriptie medewerkers centraal staan, worden uit de genoemde gedragsmatige factoren gedragsmatige kenmerken afgeleid die van belang zijn voor deze scriptie. De interviews, die binnen het empirisch onderzoek een belangrijke plaats innemen, kunnen dan gebruikt worden om de gedragsmatige invloed te bepalen van de prestatiemetingen (Brooks en Coleman, 2003). De Waal (2003) heeft de gedragsmatige
28
factoren onderzocht die belangrijk zijn voor succesvolle implementatie en gebruik van prestatiemanagementsystemen. Op basis van literatuuronderzoek kwamen gedragsmatige factoren naar voren, die getoetst werden bij drie organisaties door middel van documentenonderzoek, interviews en vragenlijsten. Uit deze toetsing kwamen zeventien belangrijke gedragsmatige factoren naar voren die van belang zijn voor succesvolle implementatie en gebruik van prestatiemanagementsystemen. Deze gedragsmatige factoren zijn vertaald naar gedragsmatige kenmerken. Deze zeventien (afgeleide) kenmerken zijn in tabel 4 gecategoriseerd13 weergegeven:
13 Deze categorisatie geeft op een korte duidelijke manier weer hoe de gedragsmatige kenmerken gegroepeerd zijn, zodat dit verwerking in het theoretisch raamwerk in de volgende paragraaf mogelijk maakt. Tabel 4 geeft de gedragsmatige kenmerken weer die KPI’s dienen te hebben om gedrag op een effectieve manier te beïnvloeden.
29
Categorisatie Gedragsmatige kenmerken
Aansprakelijkheid Medewerkers hebben inzicht in de relatie tussen bedrijfsprocessen en KPI’s, zodat zij begrijpen dat de resultaten die de KPI’s beogen belangrijk zijn voor de continuiteit van de organisatie.
Medewerkers zijn het eens over de veranderingen in de KPI’s, zodat zij hun KPI’s (blijven) accepteren en zich verantwoordelijk (blijven) voelen voor de resultaten die zij met betrekking tot de KPI’s bereiken.
Medewerkers kunnen de voor hun van toepassing zijnde KPI’s beinvloeden, zodat de acceptatiegraad en het gebruik van de KPI’s verhoogd wordt.
Medewerkers bereiden hun eigen analyses voor, waardoor de acceptatiegraad hiervan hoger ligt bij de medewerkers.
Medewerkers vinden prestatiemanagement relevant omdat het een duidelijk doel heeft met betrekking tot de interne controle, waardoor het op deze wijze ook de activiteiten van de medewerkers ondersteund.
Medewerkers vinden prestatiemanagement relevant doordat alleen die belangen van belanghebbenden worden nagestreefd, die van belang zijn voor het succes van de organisatie. Hierdoor blijkt bij de medewerkers dat prestatiemanagement voortdurend gericht is op de continuering van de organisatie.
Managementstijl De KPI’s van medewerkers zijn afgestemd met hun werkvelden en
verantwoordelijkheden, zodat de KPI’s gebruikt kunnen worden voor sturing en control van deze gebieden.
Medewerkers worden gestimuleerd om hun prestaties te verbeteren door het gebruik van prestatiemanagement, zodat zij niet bang hoeven te zijn dat
prestatiemanagement gebruikt wordt om achterblijvende resultaten af te straffen. Medewerkers hebben vertrouwen in de informatie van de prestatiemeting, waardoor de informatie geaccepteerd wordt.
Medewerkers zien duidelijk dat het (top) management prestatiemeting daadwerkelijk gebruikt, zodat zij het belang hiervan inzien voor het management en de organisatie. Actiegerichtheid Medewerkers begrijpen wat de KPI’s inhouden en waarvoor ze dienen, zodat ze
inzicht hebben in de (mogelijke) consequenties van hun acties ten opzichte van de resultaten op hun KPI’s.
Medewerkers ervaren de KPI’s niet als bedreigend, zodat zij niet weifelachtig tegenover prestatiemeting staan.
Medewerkers vinden de kwaliteit van de analyses goed, wat het gebruik van deze analyses verhoogt.
Communicatie
De referentiekaders van de medewerkers bevatten overeenkomstige KPI’s, zodat zij hun resultaten kunnen vergelijken met die van andere organisatieleden en inzicht hebben hoe de resultaten gezien kunnen worden ten opzichte van andere medewerkers.
De resultaten van medewerkers op de KPI’s worden openlijk gecommuniceerd, zodat iedereen zich er van bewust is hoe de organisatie ervoor staat en dat de kennis van deze prestaties gedeeld kan worden.
Afstemming
Medewerkers zijn zich bewust van het belang van de KPI’s ten opzichte van hun prestaties, zodat prestatiemeting een deel uit gaat maken van hun dagelijkse activiteiten.
Medewerkers kunnen de KPI’s gebruiken om richting te bepalen in hun werkzaamheden, waardoor het regelmatig gebruik van KPI’s toeneemt. De resultaten worden
regelmatig besproken, waarbij kennis en resultaten van andere organisatie-eenheden wordt gedeeld.
De relatie met andere organisatie-eenheden is duidelijk afgestemd, waardoor duidelijk is wat belangrijk is voor de totale organisatie Medewerkers voelen zich veranwoordelijk voor de behaalde resultaten op de KPI's op zowel hun eigen werkgebieden als de totale organisatie
Medewerkers zien duidelijk dat het management betrokken en geinteresseerd is in de KPI's en dat verbeteringen en proactief gedrag worden gestimuleerd. Tegelijkertijd worden tegenvallende resultaten doorsproken.
De KPI's zijn geintegreerd in de dagelijkse werkzaam-heden van de medewerkers, zodat problemen meteen aan de orde worden gesteld en hier corrigerende of preventieve acties uit voort komen.
30
Hieronder zal elke categorisatie van de belangrijke gedragsmatige kenmerken kort worden toegelicht. Deze toelichting is per categorie steeds afgeleid van De Waal (2004)14.
Aansprakelijkheid
De effectiviteit van het prestatiemanagementsysteem wordt bepaald door de mate waarin medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de resultaten en de bereidheid om van deze informatie met betrekking tot deze resultaten gebruik te maken. Om het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerkers te verhogen, dient gekeken te worden naar de relevantie en de mogelijkheid tot beïnvloeding van de meting. Als uit de meting blijkt dat de oorzaak van de tegenvallende resultaten bij de medewerker of de afdeling gezocht moeten worden, dan zal de medewerker gemotiveerd moeten worden om verantwoordelijkheid te nemen en om hier actie op te ondernemen. Om de prestatiemetingen representatief te houden dienen deze periodiek geëvalueerd te worden, om te bekijken of aanpassingen noodzakelijk zijn. De mogelijkheid tot beïnvloeding van de meting gaat over de mogelijkheden die medewerkers krijgen om hun resultaten verbeterd te krijgen. Door bijvoorbeeld de werknemer extra bevoegdheden te geven om zelfstandig acties ter verbetering te ondernemen.
Managementstijl
Een manager met een effectieve stijl is in staat om op resultaten te sturen, terwijl gelijktijdig de medewerkers worden ondersteund in het bereiken van de gewenste resultaten. Hierbij dient gelet te worden op zichtbare betrokkenheid, duidelijke sturing en ondersteuning. Zichtbare betrokkenheid zorgt ervoor dat medewerkers duidelijk zien dat het management betrokken en geïnteresseerd is in de KPI's en dat verbeteringen en pro-actief gedrag worden gestimuleerd. Duidelijke sturing zorgt ervoor dat bij de medewerkers voortdurend de nadruk ligt op het maximaal haalbare resultaat en dat bij tegenvallende resultaten dit doorsproken wordt. Ondersteuning is daarentegen er op gericht om medewerkers zoveel mogelijk het gevoel van individuele verantwoordelijkheid te geven. Ook bij tegenvallende resultaten dient de medewerker gestimuleerd te worden om de mogelijkheden aan te grijpen om de resultaten te verbeteren.
Actiegerichtheid
Actiegerichtheid is de mate waarin medewerkers aan de hand van de resultaten acties ondernemen om de resultaten te verbeteren. Hierbij dient gelet te worden op integratie, corrigerende en preventieve acties. Integratie is de mate waarin de KPI’s (en de prestatie-informatie hieruit voortkomend) geïntegreerd zijn met de dagelijkse werkzaamheden van de werknemer. Indien dit vergaand geïntegreerd is dan zal de medewerker KPI’s onmisbaar achten om de werkzaamheden goed te kunnen uitvoeren. Corrigerende acties hebben betrekking op het direct actie ondernemen van medewerkers nadat de tegenvallende resultaten bekend zijn geworden. Preventieve acties hebben daarentegen betrekking op het pro-actief ondernemen van acties om tegenvallende resultaten in de toekomst te (kunnen) voorkomen.
14 Voor verdere toelichting wordt hier dan ook naar verwezen. Daarnaast wordt alleen hier een verwijzing naar De Waal gemaakt, echter deze verwijzing heeft betrekking op alle genoemde categorieën.
31
Communicatie
Dit heeft betrekking op de optimale communicatie over: de richting van de organisatie (strategie), de grenzen waarbinnen medewerkers onafhankelijk kunnen functioneren, de gewenste resultaten, de behaalde resultaten en de conclusies die hieruit getrokken kunnen worden voor de toekomst. De referentiekaders van de medewerkers dienen overeenkomstige KPI’s te hebben, zodat de prestatie-informatie te vergelijken valt en iedereen in de organisatie dit op een zelfde wijze interpreteert. Om communicatie te stimuleren dient gelet te worden op verticale en horizontale communicatie binnen de organisatie. Verticale communicatie heeft betrekking op de communicatie van de gestelde doelen voor de totale organisatie (door het management) voor de komende periode en de behaalde resultaten (van de afdelingen) van de afgelopen periode. Horizontale communicatie heeft betrekking op de communicatie tussen afdelingen, waaruit inzichten naar voren komen met betrekking tot de resultaten van de totale organisatie en de rol van de afdeling hierin. Afstemming
De relatie tussen verschillende organisatie-eenheden en andere managementsystemen dient duidelijk te worden afgestemd. Hierdoor is duidelijk wat belangrijk is voor de totale organisatie, zodat dit geëvalueerd en beloond kan worden. Deze afstemming wordt bereikt door medewerkers hier in op te leiden, te trainen en te ondersteunen. Hierdoor zijn de verschillende delen van de organisatie op elkaar afgestemd, zodat zij elkaar ondersteunen om aan de totale organisatiedoelen te voldoen.
Samenvatting oplossing: gedragsverandering
In deze paragraaf werd een oplossing aangedragen om tegemoet te komen aan de kritiek en onvolledigheid, die kleven aan enkel technische kenmerken van prestatiemeting (KPI’s). Door het aanpassen van gedrag op de doelen die binnen prestatiemeting zijn opgesteld, kunnen de gewenste resultaten gehaald worden. De gedragsmatige kenmerken zijn gecategoriseerd in aansprakelijkheid, managementstijl, actiegerichtheid, communicatie en afstemming. In figuur 14 zijn de hoofdlijnen van deze paragraaf schematisch weergegeven:
32 Prestatiemeting Kenmerken / eigenschappen van KPI's Meten van prestaties Beinvloeding van gedrag Goed ingerichte prestatiemeting KPI's Gewenste prestatiemeting Effectief gedrag
Gewenst gedrag van medewerkers
Figuur 14: Kenmerken van KPI’s, gewenste resultaat en gewenst gedrag
De interviews, die binnen het empirisch onderzoek in het volgende hoofdstuk een belangrijke plaats innemen, kunnen gebruikt worden om de gedragsmatige invloed te bepalen van de prestatiemetingen (Brooks en Coleman, 2003). In de volgende paragraaf worden de eerste vijf paragrafen van dit hoofdstuk gemodelleerd weergegeven en verwerkt in een theoretisch raamwerk. Naast de toelichting van dit raamwerk, zal stil worden gestaan bij de relatie(s) tussen de kenmerken van KPI’s en uiteindelijk gewenst (effectief) gedrag. Met andere woorden, welke kenmerken van KPI’s hebben invloed op gewenst gedrag.