Hoofdstuk 4. Resultaten
4.5 Gehandicaptenzorg
4.5.3 De werkvloer aan het woord over de GHZ
Karim Skalli is bestuurder bij de FNV. Volgens Skalli zijn er veel mensen nodig in de GHZ, maar dat ziet hij niet terug in de arbeidsvoorwaarden die bij een tekort beter zouden zijn dan bij een arbeidsoverschot. Organisaties in de GHZ zijn buitengewoon groot: er zijn zo’n 50 organisaties actief, waarvan veel organisaties meer dan 1000 werknemers in dienst hebben. Veel mensen hebben kleine contracten met weinig uren en volgens de vakbond daarmee matige arbeidsvoorwaarden. Skalli zegt dat er in de hele GHZ behoefte is aan meer contracten. Bijna de helft (ongeveer 70.000 mensen) van de werknemers in de GHZ is activiteitenbegeleider (ook wel: dagbesteding), zo’n 30.000 mensen werken in
overheadfuncties en grofweg 60.000 mensen hebben verzorgende en medische taken. Een eerste ontwikkeling is dat – onder druk van bezuinigingen uit de Wet
Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) – begeleiders ook zorgtaken op zich moeten nemen. Niet iedereen is daar blij mee: zorg en dagbesteding lopen nu door elkaar heen, met als doel de zorgbehoevenden zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Een zorgmedewerker moet vervolgens niet alleen de zorgbehoevenden begeleiden, maar ook de medewerkers van de dagbesteding.
Een tweede ontwikkeling is dat door de komst van de WMO sociale wijkteams met minder middelen moeten werken. Deze wijkteams bestaan uit mensen uit MEE-instellingen uit alle zorgbranches, dus niet alleen de GHZ. Er vindt ongelijke beloning plaats tussen de wijkteams in verschillende gemeenten. Gemeenten kunnen wijkteams namelijk in eigen beheer nemen en een cao van toepassing verklaren, of ervoor kiezen het wijkteam uit te besteden aan één of meerdere aanbieders. In het laatste geval zijn er nog een aantal varianten waarin de gemeente in meer of mindere mate samenwerkt met de zorgaanbieders die het wijkteam aansturen. Ook is het mogelijk dat wijkteammedewerkers in dienst zijn bij een detacheringsbureau.18
De meeste van de aanbieders (c.q. opdrachtgevers) van de wijkteams (en de vakbond CNV) willen dat de cao voor de mensen in deze multidisciplinaire teams individueel wordt geregeld, waarbij de ondernemingsraad onderhandelt met de werkgever over individuele arbeidsvoorwaarden. Skalli vindt dit onwenselijk, omdat de machtsbalans niet gelijk is en werkgevers sterker staan dan ondernemingsraden. De complexiteit van de wijkteams maakt het afsluiten van cao’s ingewikkeld en de organisatiegraad van de FNV in de GHZ ligt
18
Movisie (2017). Bepaal de organisatievorm. Beschikbaar via: https://www.movisie.nl/startmotor-sociale- wijkteams/plan-de-organisatievorm.html?start=1
ongeveer op 10%. Daarom ziet Skalli graag op termijn één cao voor het hele sociaal domein: dat zou de vakbond veel tijd, energie en inspanning besparen, maar ook concurrentie op arbeidsvoorwaarden tussen mensen die hetzelfde werk doen tegengaan.
Blinde vlekken
Skalli geeft aan een aantal blinde vlekken te hebben in zijn sector. Het is onder andere lastig in kaart te brengen of er veel wordt overgewerkt. Hoeveel nul-urencontracten zijn er? Een werkgever mag maar een half jaar een nul-urencontract geven, tenzij in de cao anders is afgesproken. Skalli heeft te weinig zicht op hoe werkgevers dit mogelijk omzeilen, door mensen bijvoorbeeld contracten te geven voor slechts enkele uren. Sommige
activiteitenbegeleiders worden ZZP’er, hoe ziet dat er uit? Veel van hen zijn 50+’ers met een klein contract. Dit pakt vooral negatief uit volgens Skalli, hoewel hij ook aangeeft op
specialistische functies die ver-ZZP’en weinig zicht te hebben. Ook is daar niet zo veel vraag naar. Skalli erkent zijn blinde vlekken en is daarom sinds eind 2016 bezig de
Een FNV-Kaderlid in een GHZ-instelling
Henk19 is lid van de Branche-Adviesraad (BAR) in de GHZ en werkt bij een GHZ-instelling in het zuiden van het land. De afgelopen 12 jaar zat Henk in de Ondernemingsraad (OR). De omgeving heeft drie GHZ-instellingen met een andere geschiedenis: de instelling van Henk is traditioneel een instelling geweest met relatief luxe voorzieningen (zwembaden, paviljoens) die nog altijd onderhouden moeten worden, waardoor de instelling meer ballast heeft dan de andere instellingen. Zo’n 70-80% van het geld gaat op aan loonkosten.
Henk constateert een aantal problemen bij zijn instelling. Door de bezuinigingen op de GHZ zijn werkgevers huiverig om nieuw vast personeel aan te nemen: vaste krachten ontslaan levert al snel extra (transitie)kosten op. Daardoor heeft de leiding van de instelling vier jaar geleden besloten om de instelling beter bestand te maken tegen piek en ziek door de interne flexibiliteit te vergroten. Dat gebeurde door een nieuw roostersysteem in te voeren waardoor mensen voor 80% vaste uren draaiden, en hun overige 20% konden uitsmeren over de andere dagen van de week. Ook werd de komst van een flexpool aangekondigd, waaruit middelen konden worden geput om invalskrachten te regelen als iemand 6 weken ziek is. De flexpool is er nog niet gekomen. Wel wordt er al vier jaar budget voor aan de kant gezet. Deze
combinatie van omstandigheden levert een aantal problemen op.
- Het roostersysteem zorgt ervoor dat full-timers soms gedwongen 7 dagen moeten werken wanneer bepaalde diensten vergeven zijn aan anderen, terwijl ze dat niet kunnen.
- Parttimers willen bijvoorbeeld wanneer ze jonge ouder zijn liever vrije tijd opbouwen dan overuren uitbetaald krijgen, maar hen wordt met felle bewoordingen verteld dat ze moeten kiezen voor een uitbetaling in geld.
- Wanneer de verplichte 30 uren zijn gemaakt, werkt men liever niet meer extra. Bij piek en ziek neemt de invalsbereidheid af. De gang van zaken bij gebrek aan invallers voor de
teamleider is vervolgens: eerst de flexpool aanspreken (maar deze bestaat nog niet), dan uit de buurt flexkrachten halen.
- Om de bezettingsnorm te halen, wordt gebruik gemaakt van vaste invalskrachten met contracten van maar 5 uur. Soms wordt hen dwingend gevraagd 35 uur te werken, en in extreme gevallen draaien deze mensen 80 tot 90 overuren per maand.
- Om de bezettingsnorm desondanks te halen, wordt er ook met ZZP’ers geïmproviseerd. De ZZP’er kreeg bij de eerste dienst slechts 30 minuten inwerktijd, geen briefing over hoe te handelen bij calamiteiten maar moet direct slaapdiensten draaien – de heftigste diensten van
de dag (en dat is mogelijk in strijd met de Arbowet).
- Jonge instromers willen door het spelen met uren niet blijven werken in kleine contracten van rond de 5 vaste contracturen en vertrekken naar een plek waar men wel zekerheid heeft over uren.
- Er ontstaat door de WWZ een ronddraaiend carrousel van mensen die met flexcontracten rouleren tussen instellingen, omdat de werkgever hen niet in vaste dienst wil nemen.
De instelling van Henk laat zien dat bezuinigingen op de GHZ leiden tot onderbesteding. De onderbesteding zorgt ervoor dat de Raad van Bestuur zich genoodzaakt voelt te spelen met roosters en contracten. Dat zorgt voor een hogere werkdruk, een lagere kwaliteit van werk, een lagere bereidheid om in te vallen, extreem fluctuerende uren in kleine deeltijdcontracten, weglopende instromers, en het inlenen van een oningewerkte ZZP’er die slaapdiensten draait om de bezettingsnorm te halen. Kortom: de instelling moet in sommige gevallen gevaarlijke manoeuvres uithalen om de bezettingsnorm te halen, ten koste van de kwaliteit van zorg, arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden van werknemers.
Nadat Henk navraag had gedaan binnen de instelling, kon hij er niet achter komen wat het percentage vaste en flexibele contracten precies is. De ZZP-collega is volgens Henk ingezet via een ‘bureautje’ dat haar administratie en belastingen voor haar regelt. Volgens Henk komt dat vaker voor. De ZZP’er wist niet precies hoeveel ze netto verdient, maar naar verwachting iets meer dan de rest. Henk acht het waarschijnlijk dat de instelling zelf contact heeft gezocht met het bemiddelingskantoor. Omdat de ZZP’er niet elke dag op de werkvloer te vinden is, vond Henk het niet gepast om haar loonstrookje en contract te inspecteren. Vermoedelijk verdient ze iets meer dan de andere medewerkers en is deze arbeidsrelatie vooral een noodzaak vanuit de instelling.
De werkgever: HR-manager van een GHZ-instelling
Heleen20 was tot voor kort HR-manager bij een GHZ-instelling. Ze was vanaf het begin van dit decennium als HR-adviseur verantwoordelijk voor de werving en selectie van een middelgrote GHZ-nstelling. Sinds haar aantreden in 2011 veranderde de organisatie hard, vooral door bezuinigingen en decentralisaties. Het gedachtengoed en de insteek van de organisatie veranderden: er werden zelfsturende teams opgezet die hun
verantwoordelijkheden dichterbij mensen konden uitvoeren, laag in de organisatie.
Heleen beschrijft de transitie als één die de organisatie van ‘autoritair’ tot ‘kritisch’ vormde. De transitie vond cold-turkey plaats: de teamleiders werden in één keer weggehaald uit het personeelsbestand. Vroeger waren de teamleiders verantwoordelijk voor het HR- beleid, maar toen moesten de teams zelf alles regelen. Dat werd wel ondersteund door coaches en wat extra opleiding.
Ook Heleen had in haar instelling te maken met een toenemende vraag naar personeel. Het verdwijnen van de teamleiders vergrootte de werkdruk van het andere personeel en vroeg om extra capaciteiten in de teams. Daaruit kwam een drang naar extern personeel voort. Maar ook vanuit de klanten werd de vraag steeds zwaarder – er kwamen meer cliënten met
ingewikkelde gedragsproblematiek die veel en zware verzorging nodig hadden in verschillende combinaties de instelling binnen.
Eerst kende de instelling een intern flexbureau om piek en ziek op te vangen, maar één van de neveneffecten van de transitie naar zelfsturende teams was dat personeel minder rekening met elkaar hield en minder invalsbereid bleek. Het flexbureau is toen opgeheven. Per team is gezamenlijk een oplossing besproken. Dat bleek in sommige gevallen ontzettend lastig, onder meer vanwege hoog ziekteverzuim. Volgens Heleen bleef de oplossing ‘iedere keer weer een dilemma’, maar is wel afscheid genomen van de nul-urencontracten en min- maxcontracten. De vereiste flexibiliteit zit namelijk niet alleen in de contracten, maar vooral ook in de interne taakverdeling, denkt Heleen.
Nadat het flexbureau was opgeheven, werd een recruiter aangenomen om de
openstaande vacatures – 350 op het hoogtepunt – gevuld te krijgen. Toen dat ook niet bleek te werken, werd een detacheringsbureau ingeschakeld om de personeelstekorten aan te vullen. Heleen wilde in het interview niet verder ingaan op het detacheringsbureau, behalve dat alles ‘volgens de regels en de schalen’ werd geregeld. Ook gaf ze aan dat er ZZP’ers zijn ingezet, maar ‘vooral ter ondersteuning van de teams en in de organisatie’. Volgens Heleen staat een
groeiend aantal van werkgevers én werknemers in de GHZ steeds meer open voor het gebruik van ZZP’ers vanwege de veranderende arbeidsmarkt. Vooral vanwege de problemen om flexkrachten lang vast te houden – vanwege de WWZ – en de wet DBA, komt ZZP minder voor dan Heleen zou willen.
De werkgeversorganisatie: Devie Rusch, VGN
Devie Rusch is senior beleidsadviseur Financiering en Arbeidszaken bij Vereniging
Gehandicaptenzorg Nederland (VGN). VGN is een werkgeversorganisatie in de GHZ waarbij 165 zorgaanbieders zijn aangesloten.
Volgens Rusch is de belangrijkste arbeidsmarktontwikkeling dat het vroegere overschot van personeel is omgeslagen naar vacatures die langer openblijven. Er zijn veel tijdelijke dienstverbanden verdwenen de afgelopen jaren, waardoor het percentage vaste dienstverbanden in de GHZ relatief hoog is. Rusch hoopt op extra investeringen vanuit de politiek, zodat mensen op jonge leeftijd voor de Zorg- en Welzijnssector kiezen en er extra personeel bijkomt.
Er worden weinig ZZP’ers ingezet in de GHZ volgens Rusch – minder dan in andere branches van Zorg en Welzijn. Dat is ook logisch: gehandicapten hebben behoefte aan een vertrouwd gezicht. Rusch denkt niet dat ZZP wenselijk is of een goede oplossing zou zijn voor personeelstekorten, omdat het niet bij de branchecultuur past. De binding met cliënten is erg belangrijk.
Volgens Rusch is er een grote diversiteit in hoe werkgevers oplossingen vinden voor personeelstekorten: sommige instellingen hebben algemene P&O-afdelingen en in andere instellingen regelen teams zelf extra medewerkers. Of detacheringsbureaus worden ingezet, is een blinde vlek voor VGN. Ook toen Rusch navraag had gedaan binnen VGN, erkende hij ‘geen idee’ te hebben en me ‘het antwoord schuldig te moeten blijven’.
Op de vraag waarom de percentages in contracten in de GHZ van AZW niet op 100 uitkomen, benaderde Rusch het onderzoeksbureau Prismant dat de data aanlevert. Prismant reageerde daarop ontwijkend, zoals verderop besproken onder ‘De ontbrekende informatie’ op pagina 82.
De P&O-manager van Odion, GHZ-instelling
Marja Meijer is P&O-manager in een middelgrote GHZ-instelling voor extramurale en ambulante dienstverlening. Meijer is als P&O-manager hoofd van de flexpool van de
instelling en daarnaast loopbaan- en reïntegratiecoach. De flexpool van Odion bestaat uit zo’n 130 medewerkers, waarvan 100 een contract hebben voor de flexpool en 30 een contract op locatie. Die mensen bezetten samen gemiddeld 28 Fte. Bij een middelgrote GHZ-instelling van ongeveer 1000 medewerkers, komt dat percentage overeen met het landelijk gemiddelde van 15% flexibele contracten.
Meijer heeft er op toegezien dat binnen Odion de roosters van het personeel nog steeds centraal worden gemaakt. Ze vindt het belangrijk dat de decentralisatie naar zelfsturende teams op een gepast tempo verloopt, waarbij zelf roosters maken niet in één keer op het bordje van de teamleden komt. “Het flexibel werken bij Odion houdt vooral in dat er op
verschillende locaties wordt gewerkt. Er wordt een praktijkbegeleider ingezet voor
werkbegeleider waarop de flexwerkers kunnen terugvallen. Kwaliteit is veiligheid. […] Wat wij belangrijk vinden, is dat de informatie op locatie uniform is, zodat het makkelijk terug te vinden is, en dat mensen binnen de organisatie bekend zijn voordat ze op een vreemde locatie een slaapdienst draaien. Daarnaast staat alle informatie op Intranet21 van alle locaties zodat flexwerkers zich voor kunnen bereiden op een dienst en ze weten wie ze kunnen benaderen voor informatie. De achterwacht bestaat uit ervaren begeleiders met een centrale positie die voor iedereen bereikbaar zijn en uit kunnen rukken voor calamiteiten.”
Meijer vervolgt over de bezuinigingen: “Door de bezuinigingen op de GHZ-budgetten
word je creatiever, dat schept mogelijkheden.” Een vorm van creativiteit die Meijer moet
inzetten, is het 1-uurscontract, hoewel ze dat als “complete flauwekul” bestempelt. Doordat nul-urencontracten niet meer kunnen en het aantal tijdelijke contracten is gelimiteerd,
ontstond onder de Odion-medewerkers veel onrust. “Je vergeet dat er een grote groep mensen
is die zelf graag uitmaakt wanneer en hoe ze werken en dat wordt een stuk lastiger om in contractvorm onder te brengen. Aan de ene kant heb je de bezuinigingen waardoor er al onrust is, en de mensen die graag willen werken worden aan banden gelegd waar ze niet aan willen liggen […] Je moet flexibel werken met mensen die op zoek zijn naar vastigheid. De goede mensen zijn daardoor weggegaan. De mensen die er waren en die een contract wilden, hadden dat al. Odion is er niet op uit om mensen geen contract aan te kunnen bieden, maar sommige mensen konden we gewoon niet op die manier aannemen.” Dat mensen tussen
21
Intranet is een digitale omgeving waarin instellingen intern informatie kunnen delen en kunnen communiceren met hun medewerkers.
instellingen moeten rouleren, vind Meijer niet erg: “Het gaat in de toekomst misschien meer
om inkomenszekerheid dan om baanzekerheid.”
Om aan voldoende personeel te komen, wil Meijer vooral goed werkgeverschap uitstralen: onder andere door het aanbieden van trainingen, cursussen en interne scholingen aan alle medewerkers, ook flexwerkers. Daarop wordt vaak met verbazing gereageerd door de flexwerkers. Soms moet Odion wel de ‘norm wat bijstellen’ tijdens piek of ziek.
Vakantiekrachten worden wel altijd naast een ervaren medewerker gezet. Odion heeft nog nooit een locatie tijdelijk hoeven te sluiten vanwege onderbezetting en zelfs in de
onderbezette zomermaanden waarin cliënten ook extra 1-op-1 begeleiding nodig hebben, lukt het altijd om voldoende personeel te vinden. Dat geldt niet voor elke instelling: tussen, maar ook binnen regio’s zijn grote verschillen te zien. “Dat hangt samen met hoe je je flexibele
organisatie organiseert. Als het niet meer centraal wordt geregeld, maar per locatie of cluster, heb je een minder goed overzicht van wie er wanneer kan werken.”
Meijer begrijpt niet dat andere instellingen gebruik maken van uitzend- of
detacheringsbureaus, wat wel gebeurt. “Dat kost gewoon meer denk ik. Het is een kwestie van
visie en mode: als we het nu allemaal hebben over decentraliseren, dan hoort je eigen broek ophouden er schijnbaar ook een beetje bij. Iedere locatie moet het zelf weten naar eigen inzicht en de verantwoordelijkheid laag in de organisatie brengen, maar ik heb het idee dat het vooral een modeverschijnsel is om dingen zo min mogelijk centraal te regelen.” Wel
wordt er incidenteel gebruik gemaakt van uitzendkrachten: “Wat we wel doen, is als we een
aanvraag voor een dienst niet op kunnen lossen, we dan een uitzendkracht inzetten op losse diensten. Maar we gebruiken het liever niet omdat het echt te duur is.” Het gebruik van
ZZP’ers is bij Odion nooit voorgekomen, omdat het risico te groot is om alsnog als werkgever aangemerkt te worden en naheffingen van premies te krijgen en zo betaal je dubbel. Wel heeft Meijer vernomen dat de manier waarop belastingkantoren dat handhaven, enorm verschilt per regio. “Op een gegeven moment ging het verhaal dat het belastingkantoor in Brabant een stuk
coulanter was dan elders.”
De begeleider van de GHZ-instelling
Laura Wichgers was begeleider bij GHZ-instelling De Twentse Zorgcentra (DTZ). Wichgers vertelt dat DTZ eerder een eigen flexbureau had, maar dit is uiteindelijk verdwenen en toen kwamen er steeds meer uitzendkrachten op de werkvloer. “Ik weet niet of ze meer of minder
werden uitbetaald. Vaak werden ze als assistentbegeleiders ingezet. Bij ons huisje werkte het averechts. Onze cliënten hebben behoefte aan vast personeel. Toen ze nieuwe en verschillende
gezichten zagen, werden ze erg onrustig. Dit uitte zich in agressie naar zichzelf en naar de uitzendkrachten. Hierdoor neemt onze woongroep geen uitzendkrachten meer aan.”
Eerder waren nul-urencontracten toegestaan bij DTZ, maar nu niet meer. “Hierdoor
lopen er nu veel werknemers rond met kleine contracten. Mijn contract was 12 uur en dat van een collega 6 uur, terwijl we uiteindelijk wel veel meer per maand werkten.” (E-mailverkeer