Hoofdstuk 4. Resultaten
4.3 Geestelijke gezondheidszorg
4.3.3 De werkvloer aan het woord over de GGZ
René Arends, Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN)
René Arends is beleidsadviseur arbeidsvoorwaarden, arbeidsmarkt en opleidingsbeleid bij GGZ Nederland. Arends constateert grote personele tekorten. Hoewel de sector de afgelopen vier jaar vooral leek te krimpen, vindt er nu een omslag plaats naar een roep om personeel. De krimp zorgde voor veel flexibele contracten en in de toekomst worden er in de GGZ grote tekorten aan personeel verwacht. De GGZ komt vooral psychiaters tekort, academisch geschoolde psychologen en verpleegkundig specialisten.
Het fluctueren van de arbeidsmarkt van de GGZ tussen krimp enerzijds en tekorten anderzijds kan Arends niet volledig verklaren. Wel noemt hij twee zaken die meespelen. De eerste is de manier waarop instellingen gefinancierd zijn. Instellingen zijn namelijk niet ‘baas over eigen omzet’, maar de politiek bepaalt hun budgetten en dat kan ook met regelmaat verschillend uitpakken. Een tweede element is de veranderende maatschappelijke opvatting over geestelijke gezondheid: het stigma dat lange tijd op geestesziekten zat, verdwijnt. Het is maatschappelijk geaccepteerder om toe te geven dat je naar een psychiater moet. De vraag was dus latent aanwezig, maar door het stigma kon niet aan de vraag worden voldaan. Arends weet niet of de bij GGZ Nederland aangesloten GGZ-instellingen flexpools gebruikten of gebruik maken van buurtflex. Er is wel een flexibele schil in de sector die vooral uit reguliere tijdelijke contracten bestaat. Nul-urencontracten komen niet veel voor. Deze zijn in de cao ondergebracht als onwenselijk. Ook zijn ze überhaupt niet nodig en kwamen ze al weinig voor. De verklaring voor tijdelijke contracten is de onzekerheid van instellingen. Een deel van de branche heeft echte financiële problemen.
Een oplossing voor de tekorten ziet GGZ Nederland in wat Arends ‘paardifferentiatie’ noemt12. Men probeert daarbij een deel van de taken van personeel over te laten nemen door ander personeel. Dat is vooral een reactie op de tekorten die los staan van de financiering, denkt Arends: er zijn grote verschillen in bezetting tussen regio’s. Een oplossing voor het tekort is dat er veel ZZP’ers opkomen, met name bij de psychiaters, die zichzelf voor veel geld kunnen laten inlenen. Volgens GGZ Nederland is van gedwongen ZZP in de branche namelijk geen sprake.
Arends denkt dat het voorbeeld van de werkervaringsplek in de GGZ als vorm van concurrentie op arbeidsvoorwaarden enigszins is opgeblazen: “Mijn mening is dat een enkel
12 Mogelijk bedoelde Arends taakdifferentiatie – het woord paardifferentiatie lijkt niet te bestaan in woordenboeken of op het internet. Het woord werd meermaals herhaald tijdens het gesprek door zowel de vragensteller als de geïnterviewde, waardoor de kans op een verspreking of het verkeerd verstaan klein lijkt.
incident wordt geprojecteerd als symptomatisch voor de sector. We hebben aan de hand van De Monitor geïnventariseerd: moeten we daar beleid op ontwikkelen? Dat bleek niet zo te zijn. Het risico dat er misbruik van wordt gemaakt werd gezien. In het verleden kwam het meer voor. Tegenwoordig komt het vaker voor dat P&O-afdelingen erop wijzen: let op, het inzetten van werkervaringsplekken is aan strikte regels gebonden en daar houden we ons aan.”
Toen ik vroeg waar Arends zijn gegevens op baseert, wees hij op een interne enquête van GGZ Nederland onder haar aangesloten leden die weliswaar “de toets der
wetenschappelijke kritiek niet doorstaat”, maar wel voldoende indicatie gaf om te concluderen dat er geen wijdverbreid misbruik van werkervaringsplekken was. Uit de
enquêteresultaten bleek ook dat het nu nog minder voorkomt dan vroeger. Wel erkent Arends dat er over het onderwerp een bepaalde spanning heerste tussen lijnmanagers en P&O-
afdelingen. P&O-afdelingen wilden in sommige gevallen wel werkervaringsplekken
(vanwege hun intrinsieke motivatie om productie na te streven), maar er wordt nu telkens op de geldende (cao-)afspraken gewezen en daarmee worden werkervaringsplekken actiever tegengegaan dan ooit. GGZ Nederland reageerde in 2016 op de ophef die ontstond door de uitzending van de Monitor als volgt: “Hierin wordt het beeld neergezet dat er in de ggz veel
gebruik wordt gemaakt van werkervaringsplaatsen, maar dat dit door sommige basispsychologen als misbruik wordt ervaren. GGZ Nederland betreurt dat sommige startende basispsychologen deze ervaring hebben, maar wil benadrukken dat een
werkervaringsplek de kansen van een (bijna) afgestudeerde op de arbeidsmarkt vergroot en het een investering is in de toekomstige carrière in de ggz. Ook kan een werkervaringsplek onderdeel uitmaken van een (re-)integratietraject. Gedurende de werkervaringsperiode dient het opdoen van ervaring en het leren centraal te staan, eventueel aan de hand van vooraf gestelde leerdoelen. Daarnaast zal de instelling de mogelijkheid tot begeleiding moeten bieden. Het is niet de bedoeling dat een werkervaringsplek regulier werk of afstudeerplaatsen vervangt.” Om te controleren of werkervaringsplaatsen nog veelvuldig worden gebruikt, werd
een korte inventarisatie gedaan onder de leden van GGZ Nederland. Daarover zegt GGZ Nederland:
“Aangegeven wordt dat het een kwestie van vraag en aanbod is. Hoeveelheid WEP-ers wordt niet herkend. Een aantal leden geeft aan dat hier beleid op is gezet. Men geeft aan dat er niet veel gebruik gemaakt wordt van werkervaringsplaatsen, juist vanwege de risico’s die ermee gemoeid zijn. Alle deelnemers geven aan dat het aantal WEP-ers afgebouwd wordt. In de
praktijk gaat het slechts om één of twee WEP-ers per instelling (voor zover die instelling WEP-ers heeft). Wel komt naar voren dat er een zeker spanningsveld bestaat tussen de P&O- afdelingen en lijnmanagers. Lijnmanagers moeten soms vanuit P&O aangesproken worden op de bedoeling van werkervaringsplaatsen (moet o.a. echt additioneel zijn).” (Verslag
Klankbordgroep P&O GGZ Nederland, 14 januari 2016)
Detacheringsbureaus in de GGZ bestaan volgens Arends wel, maar worden vooral ingezet om specialistische ZZP’ers uit te zenden. De bureaus worden verder niet in de gaten gehouden door GGZ Nederland en het aantal detacheringsovereenkomsten wordt niet bijgehouden. Het bestaan van de instellingen baseert Arends op geluiden uit ‘persoonlijke contacten in de branche’. Er zouden vooral tariefafspraken worden gemaakt tussen
instellingen met individuele ZZP’ers en ‘zuivere’13 detacheringsovereenkomsten zouden maar weinig voorkomen.
Arends zegt het fenomeen branchevervaging te herkennen. Branchevervaging vindt vooral plaats in het sociale domein – in de sociale wijkteams -, waar ook de GGZ opereert. De rol van de GGZ in de wijkteams varieert van begeleid wonen tot inzet van jeugdpsychiaters tot jeugdhulpverleners met een GGZ-specialisatie. Zorgbreed krijg je daardoor de discussie of men niet in moet zetten op een cao voor het sociaal domein. Dat idee wordt vooral vanuit Sociaal Werk Nederland naar voren geschoven, maar GGZ Nederland is er geen voorstander van. Dat zou tot meer complexiteit in de eigen sector leiden. GGZ Nederland wil een
instellingsbreed HR-beleid met bijbehorend arbeidsvoorwaardenbeleid. Een belangrijk argument is dat daardoor horizontale ontwikkeling mogelijk kan blijven: de mogelijkheid voor teamleden om gespecialiseerder te raken in hun eigen werkomgeving. Ook gaat het brede inzetbaarheid juist tegen, denkt Arends. Bij de laatste cao-onderhandelingen speelde het onderwerp nauwelijks een rol. Wel merkt hij dat het diverser worden van de sector intern bij GGZ Nederland een groter gespreksonderwerp is dan in het verleden.
Hoofd flexbureau GGZ Westelijk Noord-Brabant
Nicole Duijm is coördinator van het Plan- en Flexbureau bij GGZ Westelijk Noord Brabant. Deze instelling bevestigt dat de veranderingen in de zorg de afgelopen jaren een grote invloed hebben gehad op de manier waarop personeel kan worden ingezet. Zoals bij alle instellingen heeft de instelling te maken met personeelstekorten bij piek en ziek, maar ook ziet de
instelling dat de zorgvraag verandert in aard en in omvang. Daarop heeft de instelling een aantal oplossingen bedacht.
Om tekorten op te vangen, heeft de instelling een project Slim Roosteren opgezet. De uitkomst van dit project was om een flexibele schil in te voeren, en medewerkers voor 95% centraal in te roosteren en voor 5% hen zichzelf in te laten roosteren. Ook kwamen nul- urencontracten en min-maxcontracten als goede oplossingen uit het project, en deze worden dus volop ingezet voor flexwerkers. In enkele gevallen worden uitzendbureaus en
detacheringsbureaus ingezet, met name voor verpleegkundigen. De verhouding in de instelling schat Duijm als 90% vast en 10% flex, maar ze geeft aan dat de instelling de
ontwikkelingen niet altijd in de hand heeft en dat het interne flexbureau daarop in de toekomst misschien andere antwoorden moet verzinnen.
Voorzitter Ondernemingsraad GGZ Eindhoven
Hennie Driessen is voorzitter van de ondernemingsraad van GGZ Eindhoven (GGZe). GGZe is een grote organisatie met forensische zorg, klinische zorg en ambulante zorg. De organisatie sluit 60 contracten per jaar met omliggende gemeenten. Dat is erg ingewikkeld, omdat iedere gemeente verschillende vragen heeft en er geen zekerheid is of ieder jaar
evenveel contracten worden afgesloten. Dat dwingt GGZe om flexibeler te zijn. Daarvan heeft GGZe geleerd een beter en cliëntgerichter aanbod te verzorgen.
Driessen ziet de personeelstekorten in de GGZ zorgelijke proporties aannemen. “Wij
realiseren ons heel goed dat het beleid om cliënten langer thuis te laten wonen een groter appèl doet op mantelzorgers, maar ook de ambulante begeleiders krijgen een zwaardere groep mee. Als overgegaan wordt tot klinische opname, is de problematiek vaak complexer dan vroeger. Dat maakt het lastig nieuwe mensen aan ons te binden.” Het is in de onzekere
omstandigheden moeilijk om het werk aantrekkelijker te maken, maar daarvoor worden intensieve campagnes opgezet om te concurreren met andere instellingen.
Per 1 januari is er gereorganiseerd en is zelforganisatie ingevoerd. “Dat doet een
nieuw beroep op de competenties van medewerkers. Daar hebben we als OR nadrukkelijk voor gewaarschuwd. In het aannamebeleid stonden deze competenties niet als het belangrijkst
aangemerkt, terwijl je nu veel meer verantwoordelijkheden moet nemen voor je functie en initiatief moet nemen.” Vervolgens kwamen er vooral mensen bij GGZe werken die erg
zorggericht waren, maar niet over de nieuwe competenties beschikten. “Ook in de huidige
bezetting zul je echt moeten investeren, dus als OR hebben we met HRM het gesprek gevoerd over hoe je dat moet organiseren. Die strategie is er voor een deel, maar is nog onvoldoende om de bedreiging een antwoord te bieden. Zie mensen ook maar eens te behouden of bij te scholen om de hogere eisen waar te kunnen maken.”
GGZe heeft het standpunt dat na een tijdelijk contract een vast contract moet kunnen komen. “Nu is dat natuurlijk een moeilijke, want je weet niet wat de structurele zorgvraag
gaat zijn. Er wordt ook gewerkt met het opzetten van een flexpool. Die wordt dan aan de ene kant gevuld door mensen met een kleiner contract, die hun uren wat op kunnen plussen. Nul- urencontracten willen we eigenlijk niet, maar die zijn er intussen wel om zo groot mogelijke flexibiliteit te bieden. We moeten er als OR ook wel reëel in zijn: we kunnen geen ijzer met handen breken. Het slechtste wat je kunt doen is niets doen. Dus iemand met een nul-
urencontract kan wel een manier zijn om een werkveld te leren kennen en als er bij gebleken geschiktheid door natuurlijk verloop ruimte komt, kun je daar ook wellicht een vast contract bieden. Je moet wel zorgen dat je bij wisselende en oplopende verzuimcijfers door de nieuwe eisen het allemaal op kunt vangen.”
Driessen noemde de opening van het project GroeiRijk, een samenwerkingsorgaan tussen instellingen, als plaats waar vanuit de Participatiewet werkervaringsplekken worden ingezet om mensen met een GGZ-achtergrond die in de bijstand belandden, te laten re- integreren in de branche. Op die manier wordt hen structuur in het leven en werkplezier teruggegeven. Dat vindt Driessen een prachtig voorbeeld van hoe in een veranderende maatschappij gekeken kan worden naar de beschikbare kansen op de arbeidsmarkt. Ook andere ondernemingsraden waren hier enthousiast over. “Er zijn dus wat initiatieven aan het
ontstaan, ook wel binnen onze eigen organisatie, die nog wat breder bekend gemaakt zullen moeten worden om er meerwaarde uit te krijgen.” Ook ontstaan er projecten om mensen
onder begeleiding als zelfstandige te laten re-integreren.
In de toekomstige flexpool wordt gestreefd naar een verhouding vast/flex van
ongeveer 85/15. Op dit moment wordt er zowel gebruik gemaakt van ZZP’ers als uitzend- en detacheringsbureaus. Daarvoor wordt vooral CareFlex als gespecialiseerd uitzendbureau gebruikt. “Wij realiseren ons dat we een opslagpercentage voor het bureau moeten betalen,
en dat is geld dat je niet kunt besteden aan je eigen organisatie. Daar vinden we dus wel wat van en daar hoort ook weer bij dat we daarom kijken naar een flexpool. De uitzendkrachten
zijn duur. Er is een structureel tekort aan psychiaters die we inhuren die al veel geld kosten, want zij kunnen het zich permitteren.”
Voor de toekomst houdt Driessen er rekening mee dat de huidige behandelaren in vaste dienst zich via bureaus zullen laten inlenen. Dat komt zowel door de mogelijk hogere beloning als de verminderde werkdruk die dat oplevert. Continuïteit van zorg is heel
belangrijk en daarvoor moet veel geld geïnvesteerd worden in vast personeel: “Als je dat gaat
doen, dan kan er meer rust komen en zul je een beter beeld kunnen schetsen voor eventuele toekomstige collega’s. Met een toename van het ziekteverzuim creëer je een vicieuze cirkel waardoor mensen die nog niet ziek zijn, daar meer risico op gaan lopen. Er gaat van medewerkers uiteindelijk gevraagd worden een grotere regie en verantwoordelijkheid te nemen. Als mensen wat meer rust krijgen, dan slaag je er beter in om aan de buitenwereld te laten zien dat in de zorg werken nog altijd een ontzettend mooi beroep is waar je ook veel voldoening uit krijgt.”
P&O-adviseur GGZ Noord-Holland Noord
Jolanda Sagel is P&O-adviseur bij GGZ Noord-Holland Noord (GGZ NHN). De instelling heeft de afgelopen 6 jaar moeten bezuinigen. Daardoor ontstond een vicieuze cirkel: er waren te veel mensen die te duur waren, maar door een deel de laan uit te sturen, nam de werkdruk toe en door de bezuinigingen werd de aard van de zorgvraag van cliënten steeds zwaarder. Ondanks dat GGZ NHN een intern flexbureau heeft waarin vooral mensen werken met flexibele urenaantallen, voelt Sagel zich soms genoodzaakt bureaus in te schakelen om aan voldoende arbeidskrachten te komen. Patiënten vinden het vervelend om door uitzendkrachten geholpen te worden. Er wordt gebruik gemaakt van zowel detacheringsbureaus als
uitzendbureaus en bemiddelingskantoren voor ZZP’ers. “Het is misschien niet volgens de
regels, maar wij hebben een bepaalde zorgverplichting. Wij moeten een vooraf bepaald aantal psychiateruren kunnen leveren, anders krijgen we boetes. Dan moet het wel op die manier.” Dat gaat vooral om psychiaters, die “geen zin hebben in bureaucratisch geneuzel.”
Volgens Sagel is GGZ Nederland in onderhandeling met de belastingdienst om een uitzondering op de wet DBA voor de GGZ te regelen. Sagel verwacht dat de problemen nog een paar jaar zullen blijven. De branche staat nu in een negatief daglicht en er zijn ernstige tekorten die niet zomaar verholpen kunnen worden, denkt Sagel. Een grote uitdaging voor de toekomst waar GGZ NHN zich mee bezighoudt, is om het verzuimpercentage omlaag te krijgen.
Directeur 2Learn, GGZ-instelling
Laura van Vuuren is directeur van 2Learn, een GGZ-instelling in de regio Amsterdam die ongeveer 15 jaar bestaat met zo’n 30 mensen in dienst. 2Learn probeert jongeren met complexe problematiek te begeleiden naar participatie in de samenleving. 2Learn begeleidt hen naar behandelingen en bouwt het behandeltraject ook weer samen met de jongeren af. Volgens Van Vuuren is het grootste pijnpunt bij haar instelling de grote stijging van administratieve en bureaucratische last. “Dat merk je elke dag. Vroeger waren we nog kleiner
en hadden we meer tijd voor werkinhoud, terwijl we nu bovenop alle uren nog een derde kwijt zijn aan extra administratieve zaken. Die rompslomp is niet altijd heel nuttig: soms moet je drie keer hetzelfde doen en dat met vijf mensen afstemmen.” Van Vuuren wijst de
decentralisatie aan als hoofdoorzaak. Gemeenten hebben elk andere regels, deadlines, levervoorwaarden, contracten en contactpersonen. Het kost iedere keer weer veel werk om overeenstemming te bereiken.
“Als de uitvoerende partijen elke seconde van het werk moeten verantwoorden,
proberen we iets wat zo zachtaardig is [de zorgsector] in te kaderen en te versnipperen. Op metaniveau wordt de zorg dan een vaststaand product, terwijl het mensenwerk is.” Van
Vuuren vindt dat de overheid meer vertrouwen in het zorgstelsel moet hebben. “Nu moeten we
steeds zeggen: ik weet dat je net uit je depressie komt en je hele levensverhaal wilt vertellen, maar daar hebben we nu de uren niet voor.”
De mensen die in dienst zin, moeten meer doen in minder tijd en elke handeling verantwoorden. “Intern monitoren we al nauwkeurig wat er gebeurt, maar dat is niet
voldoende. De extra taken kunnen we niet berekenen [en uitbetalen] en de werkdruk stijgt. Zij [het personeel] moeten meer werken en wij krijgen er niet meer voor. De flexibiliteit en de ruimte voor het indelen van het eigen traject verdwijnen.”
Volgens Van Vuuren is de cao-Jeugdzorg te strak. Volgens de cao moet minimaal een contract voor 30 uur worden geboden, terwijl er ook behoefte is aan krachten voor 4 uur die ernaast nog studeren. “Die kan ik niet meer aannemen. Dat wil ik wel. Onze hele dienst is nu
super flexibel. Dat komt door hoe we zijn georganiseerd en door onze kleinschaligheid. Er is geen negen-tot-vijfmentaliteit. Dankzij de flexibiliteit van onze mensen is het mogelijk om flexibel te werken. Als het niet uit de mensen zelf komt, lukt het niet. Met de focus op vaste contracten, haal je ook de mogelijkheid tot ontwikkeling van je werknemers er heel erg uit.”
De overheid moet dan ook meer mogelijkheden bieden om zowel werkgevers als werknemers flexibiliteit te bieden, vindt Van Vuuren. “Er is een kansrijke omgeving [de arbeidsmarkt van
nemen, zal er flexibiliteit voor de werkgevers moeten zijn. Je wordt nu dicht gebombardeerd met verplichtingen.”
Over opkomende detacheringsbureaus is Van Vuuren negatief. “Ik zie dat in mijn
omgeving heel erg veel. Waar ik me zorgen over maak, is dat we zo in een cao geperst worden en ik ben bang dat er geen uitwijkmogelijkheden meer zijn. Bijna niets past meer in de cao en daardoor ben ik bang dat detachering veel meer gaat gebeuren. Mij kan hetzelfde overkomen, maar onze bedrijfscultuur is anders. Echt veel mensen zijn gestopt omdat het werken [in deeltijd] niet meer te combineren was […] Dat is heel gevaarlijk, want je krijgt geen toewijding meer aan je organisatie en personeel wordt steeds meer uitwisselbaar. Je wilt klantbinding en je wilt ervoor zorgen dat mensen gewoon langdurig betrokken zijn bij de dienst die ze leveren.” Deze analyse deelt Van Vuuren ook over opkomend ZZP-schap in de