Tot slot: Stuurloosheid van politiewerk en uitvoerders?

Een kenmerk van de politieorganisatie is dat zij een zekere mate van stuurloosheid kent (Terpstra, 2002: 28-30; SMVP, 1995; 34-36; Braun, 1999: 59-61). Dit sturingsprobleem doet zich niet alleen voor bij een bureaucratische of professionele inrichting van de politieorganisatie, maar is al van oudsher aanwezig. Het is zichtbaar bij verschillende functies van uitvoerders, tussen verschillende lagen en bij verschillende sturingsmodellen en –instrumenten. Bij de bespreking van de ‘grid’ en ‘group’ cultuurtheorie van Hood (2000) werd al opgemerkt dat verschillende cultuurtypen en

bijbehorende sturingsstijlen in organisatie terug te zien zijn, maar dat de accenten kunnen verschillen. In deze slotparagraaf zijn de verschillende theoretische concepten uit dit hoofdstuk geplaatst binnen de cultuurtheorie van Hood. Op deze manier wordt een overzicht gegeven van de verschillende

sturingsopvattingen van uitvoerders en leidinggevenden binnen de politie. Daarnaast biedt het model ook de mogelijk om de sturingsopvattingen van soorten politiewerk te plaatsen. De sturingsopvatting van medewerkers en het soort politiewerk dat zij bij voorkeur doen hangt samen. Een voorbeeld hiervan is de voorkeur voor de noodhulp. De noodhulp laat zich moeilijk sturen door het onvoorspelbare karakter. Uitvoerders met een voorkeur voor deze vorm politiewerk zullen niet gestuurd willen worden (‘street cops’). De typologie van Hood is wel aangepast om de weergave van sturingsopvattingen van medewerkers en politiewerk weer te kunnen geven. De dimensies ‘grid’ en ‘group’ zijn niet gebruikt om de sturingsopvattingen te kunnen plaatsen in het model. De theoretische concepten uit dit hoofdstuk kunnen namelijk niet worden omschreven met deze twee dimensies. Op basis van de beschrijving van Hood (2000) van de vier cultuurtypen zijn de verschillende

sturingsopvattingen in de typologie van Hood geplaatst. In figuur 3.2 wordt dit weergegeven.

Hoofdstuk 3: Cultuurtypen en sturingsvormen in de politieorganisatie

De sturingsopvattingen die in het model worden gepresenteerd, zijn sturingsopvattingen van groepen mensen en niet van individuen. Dit betekent dat bijvoorbeeld niet alle ‘street cops’ (uitvoerders) alleen maar geïnteresseerd zijn in noodhulp of dat alle ‘street-level bureaucrats’ een individualistische of sturingsopvatting hebben. De accenten kunnen per individu verschillen. In bovenstaand model zijn de theoretische concepten in het model geplaatst op basis van overheersende sturingsopvattingen binnen de groep. De theoretische concepten zijn willekeurig in het vlak van het overheersende cultuurtype geplaatst.

Uit het figuur wordt duidelijk dat er binnen de politieorganisatie op uiteenlopende manieren naar de organisatie wordt gekeken. Het geloof in de directe actie, dat de Noodhulp kenmerkt, en de constante achterdocht ten aanzien van mensen en situaties lijken er op te wijzen dat de ‘street cops’ een

fatalistische visie hebben op de organisatie. Bij de noodhulp wordt ook wel gesproken over de ‘Waan van de dag’ waarin het werk primair wordt gestuurd door toevallige, voorspelbare en externe

ontwikkelingen en gebeurtenissen (Terpstra, 2002: 154-155). Er is sprake van een sterke eenheid binnen de groep, waarbij regels zijn over hoe om te gaan met leidinggevenden. Een tweede te onderscheiden houding van uitvoerders is het behouden of vergroten van de autonomie, zoals Lipsky heeft vertaald naar een belangrijk kenmerk van street- level bureaucrats. De street-level bureaucrat heeft vooral kenmerken van de individualistische visie. De individualistische visie komt in uiting van het vertrouwen van level bureacrat in zijn eigen oplossend vermogen. De keuzes die de street-level bureaucrat kunnen als rationeel worden beschouwd waarin het eigenbelang soms prefereert. Zo worden bijvoorbeeld lastige cliënten ontweken. De ‘street-level bureaucat’ is een theoretisch concept dat ook duidelijke kenmerken van de andere cultuurtypen heeft. De ‘street-level bureaucrat’ is in eerste instantie een individu met eigen opvattingen de sturing van werkzaamheden. over sturing. Maar ook bij ‘street-level bureaucrat’ blijken de instrumenten die worden gehanteerd en heersende

opvattingen overeen te stemmen met die van de directe collega´s (subcultuur van de werkvloer). Door de sterke nadruk die Lipsky legt op de individuele strategie van ‘street-level bureaucrats’, is dit concept binnen de individualistische sturingsopvatting geplaatst.

Het enerzijds vrijheid geven en anderzijds sturen is een hellend vlak waar leidinggevenden zich bevinden. Dat leidinggevenden problemen ondervinden met de invulling van het politiewerk en bijbehorende sturing blijkt uit het een negatief zelfbeeld van leiding geven bij de politie waarin voorop staat dat politiechefs overwegend geen invloed hebben op de uitvoering (Stol, e.a., 2004: 212). Wat hierbij een rol kan spelen is het spanningsveld tussen ‘policy cops’ en de ‘street cops’ waarin de operationeel leidinggevenden zich bevinden. De ‘street cops’ benadrukken de versterking van de autonomie die zij nodig hebben als professional, terwijl de ‘policy cops’ juist meer de nadruk legt op inperking van vrijheid en versterking van de sturing om (beleids)doelstellingen te realiseren. Voor de uitvoering van het werk en het behalen van de doelstelling is de middenmanagers afhankelijk van de medewerking van de uitvoerders. Om deze reden zal de middenmanagers altijd moeten schipperen tussen meer egalitaire vormen van sturing waarin het vertrouwen aan de basis wordt gegeven en hiërarchische vormen van sturing om doelstellingen te halen. De professionalisering, die sinds de jaren zeventig bezig is, van de politieorganisaties komt onder andere uiting in gebiedsgebonden politiewerk. Binnen het gebiedsgebonden politiewerk maken wijkagenten gebruik van een netwerk (bewoners, buurtcommissie, gemeente, enzovoorts) om problemen in de wijk aan te pakken. De

beslissingsbevoegdheid wordt hierdoor deels bij de basis neergelegd en is er sprake van participatie van onderaf. Gebiedsgebonden politie, ook wel wijkpolitie genoemd, heeft dus vooral een egalitaire sturingscultuur waarin professionaliteit van de gebiedsgebonden agent als externe relaties centraal staan (Terpstra, 2002: 156-157).

Van Kooten (1999) komt tot de conclusie dat afhankelijk van heersende waardepatronen, de groepsmoraal, de ervaringen van agenten, het soort klanten, de verwachtingen van agenten over leidinggevenden, het type agent of leidinggevende, de heersende cultuur, enzovoorts, sturing effectief is. Uit het onderzoek van Stol e.a. (2004: 213) blijkt dat sturing via basisopdrachten de duidelijkste kansen biedt en dat leidinggeven merkbaar doorwerkt op de inhoud van het straatwerk. Terpstra (2002) vult van Kooten aan door factoren te benoemen die invloed hebben op de mate waarin leiding geven kan doorwerken, namelijk aansluiten van beleidsprioriteiten bij de bestaande werkwijze, steun van andere instanties, (morele) steun van gespecialiseerde eenheden, aansluiten bij wat volgens

Hoofdstuk 3: Cultuurtypen en sturingsvormen in de politieorganisatie

van werkmethoden en ter beschikking stellen van middelen, aansluiten bij opvattingen en normen op de werkvloer. Dit betekent dat er geen beste wijze van leidinggeven is, maar dat leidinggeven vooral moet aansluiten bij de situationele context. Wanneer leidinggevenden politiewerk willen sturen, hebben zij informatie nodig over de uitvoering van het werk. Deze informatie ontbreekt veelal, omdat middenmanagers meer op basis van politiecijfers werken. Deze cijfers zeggen echter weinig over hoe agenten in de dagelijkse praktijk invulling geven aan hun werk (in de wijk) (Stol e.a., 2004: 214). Binnen Informatie-Gestuurde Politie zal rekening moeten worden gehouden met al deze verschillende sturingsopvattingen en –verwachtingen om problemen in de sturing te voorkomen. Problemen in de sturing van de politie zijn veelal te herleiden tot onderlinge spanningen tussen sturingsmodellen (Terpstra, 2002: 154). De keuze voor één sturingsvisie kan dergelijke spanningen voorkomen. Een eenzijdige visie op en gebruik van sturing doet echter geen recht aan de verschillende vormen van politiewerk, maar doet ook geen recht aan de individuele medewerker. De typologie van Hood zal in hoofdstuk 7 worden gebruikt om knelpunten in cultuur- en leiderschapsaspecten van Informatie-Gestuurde Politie te kunnen verklaren. In het volgende hoofdstuk zullen eerst drie cultuur- en leiderschapsaspecten worden geselecteerd die in dit onderzoek centraal zullen staan.