Sturing geven aan uitvoerders

Sturing geven aan uitvoerders is een breed begrip. In het vorige hoofdstuk is uiteengezet dat de belangrijkste sturingsaspecten (binnen het kader van het element leiderschap) betrekking hebben op het behalen van de afgesproken resultaten en dat er gestuurd wordt met concrete opdrachten voor het inwinnen en analyseren van informatie. Uit het theoretisch kader bleek dat sturing van uitvoerders in de politieorganisatie soms een onmogelijke taak lijkt te zijn. In dit hoofdstuk zal worden ingegaan de actoren die sturing geven en de manieren en momenten waarop sturing wordt gegeven. In figuur 5.7 wordt schematisch weergegeven actoren welke actoren sturing geven ten aanzien van de verschillende soort politiewerk en welke sturingsinstrumenten – momenten daarvoor worden gebruikt. Bij het gebiedsgebonden politiewerk stuurt de buurtcoördinator en chef operationele zaken via de briefing. Hoe transparanter en onderbroken de lijnen naar de instrumenten zijn, hoe minder er gestuurd wordt met dit instrument.

Figuur 5.7: Sturingsactoren en - instrumenten

5.4.1 De ‘stuurders’ van politiewerk en uitvoerders

In figuur 5.6 worden een viertal personen of afdelingen genoemd die sturen. De meldkamer heeft een sturende rol als het gaat om de noodhulp. Uitvoerders die een noodhulpdienst hebben worden in eerste instantie aangestuurd door de meldkamer die meldingen van burgers binnenkrijgt. De meldkamer bepaald waar uitvoerders wel en niet naar toe gaan in het geval dat er meer vraag is naar politie dan aanbod. De Brigadier van Dienst staat centraal als het gaat sturing geven aan de medewerkers in de Noodhulp in team Maasland-Zuid. De brigadier van dienst is verantwoordelijk voor de dagelijkse aansturing van het personeel dat op dat moment in dienst is. Hij of zij doet de operationele briefing, is verantwoordelijk voor de taakverdeling en is eerste aanspreekpunt voor uitvoerders als er iets is tijdens de dienst. In team Noord-West is dit de verantwoordelijk van de dagcoördinator (één van de chefs operationele zaken). In team Uden is dit de functie van de chef van dienst. Deze functie wordt overdag vervuld door één van de chefs operationele zaken. Daarbij functioneren de dagcoördinator en chef van dienst tevens als hulpofficier van justitie en heeft een coördinerende rol bij grote gebeurtenissen of

Hoofdstuk 5: In gesprek over informatie delen, verantwoording afleggen en sturing geven aan uitvoerders

van de chefs operationele zaken wordt ingevuld. Tevens vervullen alle chefs operationele zaken de functie van officier van dienst in avond- en nachtdiensten. Als officier van dienst (OvD) is de chef operationele zaken niet zozeer verantwoordelijk voor zijn team, maar voor een aantal districten samen (1 en 2 of 3, 4 en 5). De officier van dienst treedt in dienst tijdens de avond- en nachturen als de chefs operationele zaken niet meer aanwezig zijn. De officier van dienst heeft geen aansturende rol, maar een coördinerende rol bij incidenten en gebeurtenissen en is tevens hulpofficier. De Chef operationele

zaken staat centraal als het gaat om leidinggeven aan de medewerkers. Naast zijn taken als chef van

dienst, dagcoördinator of officier van dienst zijn de belangrijkste taken van de chef operationele zaken personeelszorg en de wijk. In Maasland-Zuid geldt dat de chefs operationele zaken de taken op een andere manier hebben verdeeld dan in de twee andere teams. Twee chefs operationele zaken zijn verantwoordelijk voor elk twee clustergebieden en het bijbehorende personeel. Daarnaast is er één chef operationele zaken volledig verantwoordelijk voor de coördinatie van zaken en is er een chef operationele zaken voor opsporing en bijzondere taken. In team Noord-West en Uden geldt dat elke chef operationele zaken verantwoordelijk is voor en bepaald teamgebied en taken als planning

bijvoorbeeld verdeeld worden over de chefs operationele zaken. In team Maasland-Zuid ligt de nadruk zeer sterk op de personeelszorg en in team Noord-West lijkt er wat meer nadruk te liggen op de taken als wijkchef. De buurtcoördinator vervult in veel mindere mate dan de chef operationele zaken een sturende rol in het team. De buurtcoördinator is in eerste instantie verantwoordelijk voor de veiligheid in de wijk en kan opdrachten uitzetten bij zijn clusterleden. Hierbij gaat het vooral om verzoeken in plaats van een zeer directe vorm van aansturing. In de teamkamer is het ook niet tot zelden

voorgekomen dat buurtcoördinatoren op een zeer directe wijze een opdracht hebben uitgezet bij hun medewerkers. Daarnaast heeft de buurtcoördinator soms de rol van mediator tussen de werkvloer en de teamleiding.

Volgens veel uitvoerders heeft de sturing van de chef operationele zaken op zijn werk heeft maar beperkt, omdat ze weinig inzicht hebben waar iemand dagelijks mee bezig is. De chefs operationele zaken denken echter wel dat ze dit inzicht hebben. Tijdens projectsurveillance is waargenomen dat uitvoerders een aantal opdrachten meenamen en uitvoerden. En tevens rekening hielden met wat hun buurtcoördinator belangrijk vindt. Maar tevens is waargenomen hoe willekeurig het soms kan zijn waar uitvoerders naar toe rijden en wat ze gaan doen. Dit betekent echter niet dat men slechts doelloos rondrijdt. Het geeft alleen aan dat de chefs operationele zaken niet kunnen weten wat hun uitvoerders precies doen. De buurtcoördinatoren lijken daar meer zicht op te hebben en daar ook een beperkte sturende rol in te vervullen. Volgens veel uitvoerders in team Maasland-Zuid is de sturing die de chef operationele zaken op hun werk heeft maar beperkt, omdat de noodhulp prevaleert en daarnaast de brigadier van dienst in eerste instantie het aanspreekpunt is voor de operationele diensten. In het district Maasland hebben ze ook expliciet gekozen voor deze constructie zodat de chef operationele zaken zich meer kan richten op de personeelszorg en het houden van de helikopterview. De

buurtcoördinator stuurt ten aanzien van de wijk. Op basis van interviews en observaties is de indruk

- “Wij worden geacht de spin in het web te zijn, De alwetende factor van wat er in mijn wijk speelt. […] Nou alles wat er binnenkomt, komt op mijn bordje en ik moet kijken wat daar de inzetbaar voor is gewenst; moet we daar wel of niet op inspelen, bel ik zelf even of verwijs ik het naar een collega dat ie dat even doet, delegeren, van tijdens een dienstje even kijken over een melding van auto die vreemd geparkeerd staat of dat soort dingen. […] Op het moment dat er dus wijkzaken spelen dan word ik ook geacht daar sturing aan te geven. Luister als buurtcoördinator nemen mensen contact met jou op en jij moet dan aansturing geven van hè ga daar eens kijken doe dat eens en dan hou je dan bij als buco wat de betreffende collega’s er mee doen. En mijn gevoel is op dit moment dat een COZ die daar eigenlijk weer boven staat, maar dat is puur mijn gevoel, dat die het erg druk heeft met allerlei andere dingen.” (Buco NW 2)

-“Soms krijg je van bovenaf opdrachten die niet stroken met wat ze beneden willen om het zo maar te noemen. Daar kun je in bemiddelen. Je bent er enerzijds om die opdracht te laten uitvoeren, maar je bent er ook ter bescherming van je eigen mensen. Je moet ook wel je verantwoordelijkheden nemen en op tijd aan de bellen trekken als het niet lukt, bijvoorbeeld.” (Projectbrigadier MZ)

Hoofdstuk 5: In gesprek over informatie delen, verantwoording afleggen en sturing geven aan uitvoerders

ontstaan dat de nadruk vooral ligt op de Noodhulp in alle drie teams en dat men nog zoekende is naar de invulling van gebiedsgebonden politiewerk en de sturing daarop. Doordat de noodhulp prevaleert, heeft de uitvoerder nog een redelijke vrijheid in zijn dienst. Dit werd ook duidelijk tijdens een surveillance waarin er geen meldingen waren en er op initiatief van de uitvoerders zelf wat dingen werden bezocht en vooral in het buitengebied in de auto werd gesurveilleerd. Tijdens de horecadienst was dit al minder door de grotere hoeveelheid meldingen, maar ook toen was er ruimte voor de eigen aandachtsgebieden van de uitvoerders.

Net zoals bij de verantwoording afleggen bestaat er een verschil in de soort sturing en hoeveelheid sturing van de diverse medewerkers. De buurtcoördinatoren werken veel meer in samen met de chef operationele zaken en worden veelal als zelfstandige en ervaren collega’s beschouwd. In de

teamkamer is niet waargenomen dat buurtcoördinatoren werden aangestuurd, maar wel dat er overlegd werd. Uitvoerders als agenten en hoofdagenten worden veelal door middel van het

toebedelen van taken en opdrachten. Daarbij gaat het niet alleen om een verschil tussen de sturing van buurtcoördinatoren en (hoofd)agenten, maar bestaat er soms ook een verschil tussen jong en oud.

5.4.2 Briefing en debriefing

De briefing speelt een rol bij de aansturing van de werkzaamheden van uitvoerders. Ten eerste wordt in de briefing de taakverdeling besproken. Ten tweede wordt de aandacht gevestigd op bepaalde personen, voertuigen en/of situaties. Ten derde worden er in meer of mindere mate informatie-gestuurde opdrachten uitgegeven aan uitvoerders. Het werken met opdrachten is niet nieuw, maar verwaterd steeds door de jaren heen. De aan de briefing gelieerde opdrachten worden veelal informatie-gestuurde opdrachten genoemd. De informatie-gestuurde opdrachten zijn meestal gebiedsgebonden opdrachten en zijn bedoeld om aandacht te vestigen op bepaalde personen of situaties en om de resultaten te verhogen. De informatie-gestuurde opdrachten worden in Maasland-Zuid bij elke operationele briefing uitgegeven. In Noord-West en Uden worden ze meestal na de middagbriefing briefing uitgegeven. Zowel uitvoerders en chefs operationele zaken plaatsen enkele vraagtekens bij de huidige manier van werken met de informatie-gestuurde opdrachten in de briefing. Buurtcoördinatoren in alle drie de teams geven aan dat het helemaal is doorgeschoten. Veel van deze zaken die op de briefing komen worden namelijk tevens in de activiteitenplannen genoemd. Voor de buurtcoördinator betekenen de informatie-gestuurde opdrachten een hele grote administratieve rompslomp, omdat zowel bij het maken probleemstellingen moeten worden geformuleerd en er uiteindelijk een evaluatieformulier moet worden ingevuld. De chefs operationele zaken erkennen het probleem van de overvolle aandachtsvestigingen en dergelijke op de briefing.

- “Maar wat ik zelf ervaar nou als probleem is het uitschrijven van zo’n opdracht. Wij hadden eigenlijk het idee van we maken een A4 tje, op dat A4tje zet ik eventjes op van ik heb dit probleem op dit moment in mijn wijk en gaan jullie daar even kijken vanavond. Dat kan niet. We moeten echt een igo maken. Dan moet je een heel verhaal invullen in de computer. Dat zijn formulieren die dan vervolgens naar het CIC gaan hier. Die maken er een dia van voor op de briefing. En dan gaat de COZ bepalen, die moet dan kijken van oh moet dit wel op de briefing getoond worden die dia of hoeft dat niet hoef ik alleen maar dat papiertje mee te geven. Dus dat is wel zo omslachtig.” (Buco NW)

- “Dat het Informatie Gestuurde Politie is een heel andere opzet eigenlijk dan aangezien er nu met de igo´tjes wordt omgegaan. […] Er is veel teveel bulk daar ten aanzien van

aandachtsvestigingen. […] Maar als daar een opdracht aan vast zit moet je mensen er mee belasten, dan moet je mensen er gewoon op sturen, dan moet je het anders inrichten.”(COZ MZ)

- “Als het loopt zoals ik het zou willen, denk ik dat je op een hele efficiënte manier je tijd en je mensen kan inzetten. […] Maar als je het loslaat, dat hele proces van IGP - en ik voel dat we er hier onvoldoende bovenop zitten – dan heb je geen actuele dia´s meer, met informatie. Dan wordt het te rustig zal ik maar zeggen. Buco´s moeten leren om actuele zaken op de briefing te brengen, al is het maar voor een week.” (COZ NW)

Hoofdstuk 5: In gesprek over informatie delen, verantwoording afleggen en sturing geven aan uitvoerders

5.4.3 Resultaatgerichte sturing: visie op leidinggeven

Chefs operationele zaken sturen op verschillende manier met verschillende middelen. Onderstaande citaten geven aan hoe divers dat kan zijn.

Chefs operationele zaken in alle drie de teams vinden dat één van de belangrijkste taken het stimuleren

van medewerkers is. Maar niet elke uitvoerder ervaart dat het werk van een chef operationeel zaken

bestaat uit het motiveren en stimuleren van zijn team. De meerderheid van de uitvoerders geven aan dat zij dit (gedeeltelijk) missen bij een chef operationele zaken. Wel wordt er duidelijk onderscheid gemaakt tussen leidinggevenden. Het gaat vooral over een betrokkenheid die zij missen van een chef operationele zaken bij de werkvloer. Dit uit zich vooral in de kritiek op de chefs operationele zaken dat zij (bijna) nooit mee de straat op gaan. In team Noord-West hangt daarmee samen dat uitvoerders het idee hebben dat de chefs operationeel zaken weinig tot geen zicht hebben op wat ze doen. Chefs operationele zaken zijn echter van mening dat zij wel weten wat voor werkzaamheden hun

medewerkers op straat verrichten, maar zij zijn verdeeld of zij wel of niet vaker de straat mee op zouden moeten. Eén van de chefs geeft aan dat zij/hij uit het verleden en als officier van dienst een beeld heeft wat er allemaal afspeelt op straat. Een andere chef geeft aan dat hij/zij wel meer zou willen om collega’s meer te leren kennen en wat meer feeling te houden met wat gebeurt er op straat. Bij de aanvang van de functie nemen chefs operationele zaken zich dit meestal voor, maar in de praktijk komt er niets van terecht. In team Maasland-Zuid is hier een verband te zien met de prestatieafspraken in de POS; chefs operationele zaken vinden het volgens uitvoerders vooral belangrijk dat zij de afgesproken prestaties halen en hebben te weinig oog voor de werkdruk. Daarbij is volgens een deel van de uitvoerders ook de balans zoek tussen resultaat, de burger en het personeel. Er ligt volgens een deel van de uitvoerders teveel nadruk op sturing op resultaat en er wordt te weinig maatwerk geleverd naar individuen op de werkvloer.

- “Sturen on the job als incidenten zich voordoen, vanuit de briefing / debriefing zal ik maar zeggen. Maar ook vanuit problematiek die mensen met je bespreken hoe ze dingen aan moeten gaan pakken, wat het meest effectief kan zijn in een wijk of wie je erbij kan betrekken of net wat. Maar ook op persoonlijk vlak. Mensen zijn mensen en hebben ook persoonlijk items en issues waar ze tegen aan lopen in het werk. Dus ook die dingen.” (COZ NW)

- “Het beeld is dat er niet gecoacht wordt soms zeggen ze dat. Mensen gaan niet op straat, worden niet gecoacht. […]Je coacht door middel van mailtjes, je coacht door middel van gesprekken, ik coach bij officier van dienst als ik dus leidinggevende ben in de operationele dienst. […]Misschien wel soms 50% van je tijd ben je bezig met je werk op afstand he. (COZ MZ) - “Ook opdrachten die ze meekrijgen, uitreikingen, controles, noem maar op.” (COZ Uden)

- Daadwerkelijk op straat van hoe zijn ze, hoe zitten ze in mekaar, qua gedrag, houding en prestaties. Heb je ondanks dat je op straat zit, heb je een redelijk tot goed, duidelijk beeld. Je gedrag is die hier binnen in een jaar tijd niet anders dan je terugziet van het straatwerk. […] Door onze werkwijze zoals nu en de volheid van het mandje dat we hebben, komen we bijna niet toe aan echt.” (COZ MZ)

- “Alleen de aandacht, interesse van de COZ uit is er niet. Die trekt zich de hele dag terug en verschuilt zich achter dat ie het ontzettend druk heeft. […] Ik denk als een COZ mee de straat op gaat en toont dat hij toch wel interesse heeft in de verrichtingen van de mensen dat ze dan toch wel een stapje extra doen. Eigenlijk krijg je alleen maar de negatieve dingen over je heen he. […] Er is geen COZ die zegt van he je daar heb je goed gewerkt jongen.” (Buco NW)

- “Ik hoor nu sinds een jaar hoor ik de magische term P-zorg. […] En dat blijkt dan

personeelszorg te zijn en ik noem het personal-zorg. Iedereen is bezig om weer een stapje hogerop te komen, om weer verder te komen in de eigen carrière. En ik vind dat personeelszorg schiet het zodanig te kort.” (Hoofdagent MZ)

- En de ene leidinggevende is de andere niet en de ene is wel heel attent en die leest wel wat je gedaan hebt en de ander niet. Dus dat is maar net de vraag wie je dan hebt of wie je er bij haalt. Dat is echt heel verschillend hoor.” (Hoofdagent Uden)

Hoofdstuk 5: In gesprek over informatie delen, verantwoording afleggen en sturing geven aan uitvoerders

Uit het laatste citaat blijkt wel dat er een verschil lijkt te bestaan tussen de operationeel leidinggevenden. Een van de chefs operationeel zaken uit het team Noord-West geeft aan dat medewerkers uit andere clusters met sommige (persoonlijke) zaken bij hem/haar aankloppen. Dat er verschillen bestaan tussen chefs operationele zaken bestaan wordt zowel erkend door uitvoerders als de chefs. De chefs operationele zaken werken grotendeels op dezelfde kamer, maar verrichten hun werkzaamheden grotendeels individueel. In het teamleidingsoverleg (samen met de teamchef) komen de chefs operationele zaken bijeen om te spreken over operationele zaken, werkzaamheden en eventuele problemen in het team. Als teamleiding hebben de chefs operationele zaken vaak wel het gevoel als een team te opereren. In team Noord-West is dit echter nog wel groeiende omdat er de laatste 4 maanden een nieuwe teamchef is gekomen, de teamleiding gehalveerd is geweest en twee nieuwe COZ’s aangetrokken zijn. In team Uden is de kloof tussen de leidinggevende wat groter en is men naar aanleiding van het medewerkers tevredenheid onderzoek op zoek naar verbeteringen binnen de teamleiding, maar ook naar de werkvloer toe.

Naast het onderscheid tussen uitvoerders en leidinggevenden over gewenste vormen van sturing, bestaat er ook een verschil tussen uitvoerders. Sturing wordt vooral door jongere medewerkers als prettig ervaren. Jongere collega’s worden door de operationeel leidinggevenden omschreven als zeer werklustig en doen er gemakkelijk een schepje bovenop. Dat merk je ook tijdens de briefings en in de teamkamer. Er zijn echter ook een hoop werklustige oudere collega’s. Sommige oudere collega’s hebben volgens zowel uitvoerders als leidinggevenden moeite met sturing, omdat ze hun eigen werkwijzen al jaren toepassen. Een groot deel van de uitvoerders bestaat uit jonge mensen tussen de 20 en 30 jaar die vooral gewend zijn aan de huidige manier van sturing. Door sommige uitvoerders wordt er met weemoed, maar soms ook kritische blik gekeken naar het verleden. Ook valt het in team Uden op dat de oudere groep medewerkers een duidelijke positie hebben verworven in het team en dit ook laten blijken. Chefs operationele zaken in team Maasland-Zuid geven aan dat sommige oudere uitvoerders meer moeite hebben met veranderingen in het team en het krijgen van sturing. De chefs