8. Slotbeschouwing
8.1 Conclusies
In deze paragraaf worden de belangrijkste resultaten samengevat aan de hand van de onderzoeksvragen.
I. Welke cultuur- en leiderschapsaspecten, die betrekking hebben op uitvoerders en operationeel leidinggevenden, kunnen voor Informatie-Gestuurde Politie worden onderscheiden?
Informatie-Gestuurde Politie is geen nieuw verschijnsel in de politiewereld. In Angelsaksische politieculturen, zoals die van Groot-Brittannië, Canada, Australië en de Verenigde Staten wordt Intelligence Led Policing – waarvan Informatie-Gestuurde Politie een afgeleide is – al enige jaren toegepast. De achterliggende gedachte van beide modellen is het creëren van een veiliger samenleving door gegevens en informatie uit de omgeving leidend te laten zijn voor de sturing van het politiewerk. Ook voor Nederland geldt dat niet allemaal nieuw is. Zo wordt bijvoorbeeld in de aanpak van
jeugdproblematiek elementen van Intelligence Led Policing toegepast. Daarnaast worden elementen van Informatie-Gestuurde Politie al in politieorganisaties toegepast, zoals het briefen en debriefen en er wordt veel aandacht besteed aan thema´s als cultuur en leiderschap. Het is echter nog los zand. De discussie over gewenste (sturings)stijlen van leiderschap staat bijvoorbeeld los van de betekenis van informatiesturing in de organisatie. Cultuur en leiderschap worden beschouwd als twee cruciale elementen binnen Informatie-Gestuurde Politie. Beide elementen worden opgedeeld in een aantal aspecten. In dit onderzoek zijn drie cultuur- en leiderschapsaspecten gekozen waarin in de
uitvoeringspraktijk van de Politie Brabant-Noord problemen voordoen. De selectie van de aspecten heeft plaatsgevonden aan de hand van interviews over het element briefen én debriefen. Het briefen en debriefen is het enige element van Informatie-Gestuurde Politie dat in het korps Brabant-Noord wordt uitgevoerd. Bij de uitvoering van dit element werden door een groot aantal medewerkers in het korps problemen geconstateerd op het vlak van cultuur en leiderschap. Deze problemen waren vooral terug te zien in twee cultuuraspecten, namelijk informatie delen en verantwoording afleggen over wat je hebt gedaan. En er is één leiderschapsaspect geselecteerd, namelijk sturing geven aan uitvoerders. Deze drie cultuur- en leiderschapsaspecten hebben centraal gestaan in dit onderzoek en worden in tabel 8.1 samengevat.
Hoofdstuk 8: Slotbeschouwing
Elementen Aspecten Problemen in briefing- en debriefingsproces
Informatie delen
De debriefing, waarin het delen van informatie centraal staat, vindt niet plaats. Bovendien wordt de debriefing niet als een moment van informatie delen gezien, maar vooral een combinatie van een zakelijke en sociale aangelegenheid.
De briefing heeft als belangrijkste doel informatie verschaffen. De informatie die gedeeld wordt, is vooral afkomstig van de operationeel leidinggevende. De briefing gebruikt om allerlei soorten informatie te geven, waaronder sociale aangelegenheden.
Cultuur
Verantwoor -ding afleggen
De debriefing, waarin het afleggen van verantwoording tevens centraal staat, vindt niet plaats:
Uitvoerders zien de debriefing als een combinatie van een zakelijke en sociale aangelegenheid.
Operationeel leidinggevenden vinden verantwoording afleggen over werkzaamheden belangrijk, maar geven toe dat dit proces niet gebeurt of verwatert
Leiderschap Sturing
geven aan uitvoerders
Sturing door middel van instructies en (werk)opdrachten gebeurt zeer beperkt, terwijl operationeel leidinggevende het als het belangrijkste doel van de briefing zien
Sturing door middel van controle op de (werk)opdrachten gebeurt niet, ook niet buiten de debriefing om.
Uitvoerders zijn wisselend positief en negatief over het werken met informatie-gestuurde opdrachten.
Tabel 8.1: Samenvatting van de geselecteerde cultuur- en leiderschapsaspecten
II. Wat is de huidige manier waarop uitvoerders en operationeel leidinggevenden bij Politie Brabant-Noord omgaan met en denken over een drietal cultuur- en leiderschapsaspecten van Informatie-Gestuurde Politie?
Aan de hand van interviews en observaties in drie operationele teams (teams die werkzaam zijn in de basispolitiezorg) wordt inzicht gegeven in de huidige manier waarop uitvoerders en operationeel leidinggevenden omgaan met en denken over de drie geselecteerde cultuur- en leiderschapsaspecten van Informatie-Gestuurde Politie. Uiteindelijk zijn drie teams geselecteerd die een goede
weerspiegeling van en diversiteit in het korps weergeven, namelijk team Noord-West, team Uden en team Maasland-Zuid. In deze drie teams worden op verschillende manieren informatie gedeeld, verantwoording afgelegd en sturing gegeven aan uitvoerders. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende instrumenten. Bij de meldkamer komen de meldingen van burgers binnen. De
meldkamer beslist vervolgens op welke meldingen uitvoerders worden ingezet. De meldkamer stuurt op de noodhulp In team Maasland-Zuid heeft de brigadier van dienst een coördinerende en
begeleidende rol bij de uitvoering van de meldingen van de meldkamer door uitvoerders. De chef
operationele zaken heeft een sturende functie ten aanzien van zowel de noodhulp, het
gebiedsgebonden politiewerk en het behalen van de prestatieafspraken. De buurtcoördinator vervult
samen met de chef operationele zaken een sturende rol ten aanzien van het gebiedsgebonden politiewerk. Er zijn verschillende sturingsinstrumenten waar deze personen of instantie gebruik van maken. De meldkamer geeft via de portofoon de meldingen door. De brigadier van dienst en de chef operationele zaken sturen met verschillende instrumenten. Ten eerste wordt er gedurende de dienst
mondeling door middel van verzoeken gestuurd op het werk of op de handelingswijze van uitvoerders.
Ten tweede wordt er in de briefing gestuurd met opdrachten en taakverdeling. Een derde instrument is de debriefing waarin controle op opdrachten en werkzaamheden zou moeten plaatsvinden. Ten aanzien van de resultaten stuurt de chef operationele zaken vooral in het
PersoonlijksOntwikkelingsSysteem (Pos). Deze personen sturen met deze sturingsinstrumenten (onder
andere) op de uitvoerder. De uitvoerder moet vervolgens informatie delen en verantwoording afleggen in het team. Dit kan met verschillende instrumenten. Ten eerste wordt er informatie gedeeld en verantwoording afgelegd via de systemen. Ten tweede wordt er in de briefing informatie gedeeld. In de debriefing wordt, ten derde, informatie gedeeld en verantwoording afgelegd. Hetzelfde geldt voor
mondeling in de teamkamer, binnen en buiten het gebouw, enzovoorts. De pos wordt, ten vijfde,
Hoofdstuk 8: Slotbeschouwing
Figuur 8.1: Informatie delen, verantwoording afleggen en sturing geven aan uitvoerders
In bovenstaande beschrijving zijn nog geen verschillen aangegeven tussen de drie teams. In tabel 8.2 worden de verschillen tussen de teams en tussen uitvoerders en leidinggevenden aangegeven.
Teams
Instrumenten
Team Noord-West Team Uden Team Maasland-Zuid
Bps Belangrijkste vorm om informatie te
delen
Belangrijkste vorm om informatie te delen
Belangrijkste vorm om informatie te delen
Rbs Bijna niet gebruikt Bijna niet gebruikt Bijna niet gebruikt
Briefing COZ verschaft informatie COZ verschaft informatie Via brigadier van dienst
Debriefing Niet gebruikt in dagelijkse setting Niet gebruikt in dagelijkse setting
Via brigadier van dienst Informatie
delen
Mondeling Vooral met uitvoerders, zakelijk en persoonlijk
Vooral met uitvoerders, zakelijk en persoonlijk
Vooral met uitvoerders, zakelijk en persoonlijk
Bps Belangrijkste vorm voor
verantwoording afleggen
Belangrijkste vorm voor verantwoording afleggen
Belangrijkste vorm voor verantwoording afleggen
Briefing Niet van toepassing Niet van toepassing Bij de dagbriefing: ‘Wat ga je doen vandaag’
Debriefing Niet gebruikt in dagelijkse setting Niet gebruikt in dagelijkse setting
Via brigadier van dienst
Pos Verantwoording afleggen over
prestaties Verantwoording afleggen over prestaties Verantwoording afleggen over prestaties Verant-woording afleggen
Mondeling Vooral met uitvoerders en in mindere mate COZ
Vooral met uitvoerders en in mindere mate COZ
Vooral met uitvoerders en brigadier van dienst
Bps Niet van toepassing Niet van toepassing Niet van toepassing
Briefing Informatie- gestuurde opdracht Informatie- gestuurde opdracht
Informatie- gestuurde opdracht
Debriefing Niet gebruikt in dagelijkse setting Niet gebruikt in dagelijkse setting
Via brigadier van dienst
Pos Gericht op prestaties Gericht op prestaties Gericht op prestaties
Sturing geven aan uitvoer-ders
Mondeling Voor gericht op noodhulp door dagcoördinator, in toenemende mate ggpw door buurtcoördinator
Vooral gericht op noodhulp door chef van dienst
Voor gericht op noodhulp door brigadier van dienst
Hoofdstuk 8: Slotbeschouwing
III. Welke knelpunten kunnen worden onderscheiden ten aanzien van deze drie cultuur- en leiderschapsaspecten van Informatie-Gestuurde Politie bij de Politie Brabant-Noord?
Met het inzicht in de huidige situatie van de drie cultuur- en leiderschapsaspecten is het mogelijk om knelpunten te kunnen benoemen. Bij knelpunten gaat het om problemen die tegenstrijdig zijn met uitgangspunten of de werking van Informatie-Gestuurde Politie. De meeste knelpunten hebben de teams gemeenschappelijk, maar er zijn ook enkele aspecten specifiek binnen één of twee teams voordoen.
Figuur 8.2: Knelpunten bij informatie delen, verantwoording afleggen en sturing geven aan uitvoerders
Ten eerste zijn er knelpunten op het gebied van het delen van informatie. Het eerste knelpunt is weinig
actuele en essentiële informatie op de briefing. Er is sprake van veel herhaling op de briefings,
verouderde informatie en informatie over allerlei interne aangelegenheden (bijvoorbeeld verjaardagen) en gebiedsgebonden informatie ontbreekt grotendeels. In team Noord-West vinden uitvoerders tevens dat er een tekort is aan informatie over omliggende teamgebieden. Het tweede knelpunt is informatie
in zakboekjes. Bewust, maar grotendeels onbewust blijft er informatie staan in de zakboekjes die
uitvoerders bij zich dragen. Het derde knelpunt van informatie delen is geen volledige openheid van
(zakelijke) informatie. Afhankelijk van de relatie tussen uitvoerders onderling en de relatie tussen
uitvoerder en operationeel leidinggevenden wordt informatie over fouten tijdens het werk of de privé-siuatie wel of niet verteld. Het vierde knelpunt is het ontbreken van de debriefing. De debriefing is het instrument van Informatie-Gestuurde Politie waarin informatie die is opgedaan tijdens de dienst wordt gedeeld. De debriefing vindt echter niet plaats. In team Maasland-Zuid wordt dit enigszins
opgevangen door de brigadier van dienst die informatie van uitvoerders doorgeeft aan de volgende brigadier of de operationeel leidinggevende (chef operationele zaken)
Ten tweede zijn er knelpunten bij het afleggen van verantwoording over wat je hebt gedaan. Het eerste knelpunt is het ontbreken van de debriefing. De debriefing heeft naast het delen van informatie als belangrijk doel dat verantwoording wordt afgelegd over werkzaamheden. In de debriefing zouden de opdrachten die in de briefing zijn uitgezet moeten worden teruggekoppeld in de debriefing. Deze terugkoppeling vindt echter ook bijna niet plaats. Het tweede knelpunt is dat verantwoording afleggen
Hoofdstuk 8: Slotbeschouwing
gevoel dat het slechts gaat om verantwoording afleggen over prestaties, omdat zij de indruk hebben dat operationeel leidinggevenden alleen maar in de prestaties geïnteresseerd zijn.
Ten derde kunnen ten aanzien van sturing geven aan uitvoerders drie knelpunten worden
onderscheiden. Allereerst zijn er binnen de teams uiteenlopende verwachtingspatronen over sturing
geven. Uitvoerders verwachten minder nadruk op prestaties en willen meer betrokkenheid van de
operationeel leidinggevenden bij het werk op straat. Operationeel leidinggevenden zien stimuleren en motiveren als belangrijke onderdelen van sturing geven. Zij geven echter toe dat door de werkdruk het niet mogelijk is om met uitvoerders mee de straat op te gaan. Het tweede knelpunt is dat er nadruk op
sturing van de noodhulp ligt. Het gebiedsgebonden politiewerk neemt een belangrijke plaats in in
strategische beleidsstukken, maar in de praktijk ligt de nadruk op de noodhulp. De noodhulp is echter reactief van aard en valt maar in bepaalde mate te sturen. Het proactief werken wat in
gebiedsgebonden politiewerk en Informatie-Gestuurde Politie centraal staat, ontbreekt nog grotendeels bij de Politie Brabant/Noord. Het derde knelpunt is dat sturing met opdracht zeer beperkt is. Er worden in de briefing bijna geen informatie-gestuurde opdrachten uitgezet; veelal gaat het om werkverzoeken of buurtonderzoeken. De opdrachten zijn echter een manier om uitvoerders gericht informatie te laten verzamelen of een bepaalde taak uit te laten voeren die vervolgens in de debriefing teruggekoppeld moeten worden.
IV. Welke verklaringen kunnen worden gegeven voor de huidige knelpunten in de cultuur- en leiderschapsaspecten van Informatie-Gestuurde Politie bij de Politie Brabant-Noord?
Uit de analyse van de drie teams bleek dat er weinig verschillen zijn in de knelpunten tussen de teams. Bij de verklaringen is om deze reden voornamelijk ingegaan op de verklaringen voor de
gemeenschappelijke knelpunten. De verklaringen voor de knelpunten zijn in vier soorten verklaringen gegroepeerd. Ten eerste wordt slechts een klein deel van de knelpunten in het korps Brabant-Noord verklaard door de ‘grid’ en ‘group’ cultuurtheorie van Hood. De cultuurtheorie van Hood heeft betrekking op de fundamentele verschillen waarop publieke organisaties zijn ingericht. Door de fundamentele verschillen over opvattingen en perspectieven over hoe organisaties het beste kunnen worden vormgegeven en problemen kunnen worden opgelost, heeft elk type een specifieke cultuur en manier waarop gestuurd wordt. Problemen in de sturing van de politie zijn veelal te herleiden tot onderlinge spanningen tussen sturingsmodellen. Deze spanningen is in de teams vooral terug te zien in de nadruk die ligt op het reactief werken in de Noodhulp die tegenover het proactief werken van Informatie-Gestuurde Politie en het gebiedsgebonden politiewerk staat. Daarnaast bestaat er een verschil in verwachtingspatronen over sturen tussen uitvoerders en operationeel leidinggevenden en zijn operationeel leidinggevenden voor de uitvoering van werkzaamheden afhankelijk van uitvoerders. De andere drie soorten verklaringen worden niet door de theorie gedekt. De tweede groep van
verklaringen heeft betrekking op de complexiteit, hoeveelheid en werkbaarheid van de informatie. In de huidige situatie wordt ontzettend veel informatie uitgewisseld. Er lijkt echter niemand overzicht te hebben over al deze informatie. Voor de briefing en de informatie-gestuurde opdrachten betekent dit een belangrijk obstakel. Als er namelijk geen overzicht is, is het moeilijk om de briefing met actuele en essentiële informatie te vullen en informatie-gestuurde opdrachten uit te zetten. En wanneer de briefing weinig tot geen essentiële informatie bevat en er geen of weinig opdrachten worden uitgezet, heeft de debriefing weinig meerwaarde. Het ontbreken van de juiste informatie kan hierdoor bijdragen aan de ‘kantinecultuur’ van de briefing en debriefing. Informatie-Gestuurde Politie vereist kortom van uitvoerders en operationeel leidinggevenden dat zij op een zeer professionele manier kunnen omgaan. Voor leidinggevenden geldt dat zij overzicht over alle informatie moeten hebben om de briefing met actuele en essentiële informatie voor de uitvoering van het werk kunnen vullen en de informatie-gestuurde opdrachten op te stellen die bijdragen aan de tekorten aan informatie of de oplossing van problemen. Voor uitvoerders geldt dat zij alleen informatie hoeven te weten die van belang is voor de uitvoering van hun werkzaamheden die dienst. Momenteel wordt door uitvoerders een scala aan informatie gedeeld en nagelezen in het bedrijfsprocessensysteem. Er is echter een verschil tussen de informatie die uitvoerders moeten weten in de noodhulp en in het gebiedsgebonden politiewerk. Ook
Hoofdstuk 8: Slotbeschouwing
van uitvoerders wordt dus een zeer professionele houding ten aanzien van informatie gevraagd. De derde groep is het wantrouwen in de leiding. Het niet volledig open zijn over zakelijke informatie heeft veelal betrekking op het verzwijgen van fouten die op straat zijn gemaakt. De reden die uitvoerders hiervoor aangeven is de angst dat er koppen zullen gaan rollen of dat het een negatieve uitwerking zal hebben op de beoordeling. Daarnaast is het wantrouwen in de leiding terug te zien in team Noord-West bij het op eigen initiatief afleggen van verantwoording. Onder uitvoerders is het niet geaccepteerd dat je op eigen initiatief verantwoording aflegt, omdat het een vorm van profileren is. Ten vierde zijn er een aantal organisatorische verklaringen. Hierbij gaat het onder andere om de administratieve rompslomp bij invulling va de informatie-gestuurde opdrachten en problemen rondom de afstemming van de briefing en debriefing op de diensten. Daarnaast hebben deze verklaringen betrekking op de beperkte sturing en communicatie vanuit de top, waardoor de teams zeer veel vrijheid hebben bij de implementatie.