Toekomst Markt

Om een beeld te scheppen van de mogelijke toekomst van de markt van Onderneming1 heb ik rapporten van Economische Zaken en van de stichtingen Energy Valley en Eemsdelta gebruikt. Deze tonen de macro-economische intenties van de verschillende regio’s van Nederland. Op basis van deze toekomstverwachting tracht ik de potentiële markt voor Onderneming1 aan te geven.

In macro-economisch opzicht is Noord-Nederland de minst ontwikkelde regio van Nederland. In september 1997 presenteerde de commissie Langman een rapport waarin de relatieve achterstand in Noord-Nederland werd geschat op 43.000 arbeidsplaatsen (website Samenwerkingsverband Noord Nederland, 2006). Door middel van verschillende maatregelen van het Rijk, zoals het Kompas voor

9

Dit is de marge die AFDELING3 in rekening brengt bovenop de aanneemsommen van Afdeling2 en Afdeling1.

het Noorden, is sinds 1996 getracht deze economische achterstand in te lopen. De daadwerkelijke effectiviteit van dit additionele beleid wordt echter betwijfeld. Sinds 1996 is het faseverschil tussen het Noorden en de rest van het land nauwelijks te zijn afgenomen, ondanks een structurele versterking van de economische structuur van Noord-Nederland. Er zijn in het Noorden in de periode 1995-2002 zo’n 120.000 banen bijgekomen, het merendeel in de zakelijke dienstverlening. Daarom is er besloten om het beleid om aanwezige achterstanden weg te werken niet te continueren. In plaats daarvan wordt er gefocused op sterke punten binnen Nederlandse regio’s (website Economische Zaken, 2006: 19 e.v.).

Het economische perspectief in het Noorden ligt in het verder versterken van bestaande sectoren (bijvoorbeeld door het versterken van het innoverend vermogen) en het behoud van unieke landschappelijk kwaliteiten (toerisme). Een nieuw perspectief voor het Noorden is een grotere oriëntatie op Duitsland en de Oostzeelanden. Bovendien wordt er met de aanleg van een snelle OV-verbinding met de Randstad naar het Noorden een betere bereikbaarheid beoogd (website Economische Zaken, 2006: 19 e.v.).

Het Noorden heeft niet echt een dominant cluster, maar agribusiness, de chemie-concentraties in Delfzijl en Emmen, de energiegerelateerde activiteiten en de metaalverwerkende industrie nemen wel een stevige positiev in de Noordelijke economie in. Kansrijke ontwikkelingen die worden genoemd zijn Energy Valley, LOFAR, Eemdsdelta en WETSUS (Waterzuivering), zie figuur 14 (website Economische Zaken, 2006: 49).

Energy Valley is naar mijn mening een zeer interessante ontwikkeling voor Onderneming1. De stichting Energy Valley is een publiekprivate samenwerking tussen de noordelijke overheden en bedrijven als de Nederlandse Gasunie N.V. en de Nederlandse Aardolie Maatschappij. De stichting speelt actief in op ontwikkelingen op het gebied van duurzame energie en energiedistributie om daarmee nieuwe markten aan te boren. Daarnaast zullen nieuwe technieken en procesinnovaties op het gebied van conventionele en duurzame energie belangrijke impulsen moeten geven aan Energy Valley.

In 2004 is een drietal ontwikkelingspijlers ten opzichte van Energy Valley benoemd:

1. Uitbouw bedrijfsactiviteiten; dat wil zeggen de uitbouw van de gascluster, de elektriciteitsproductie toeleverende industrie (subcontractors), nieuwe bedrijfsactiviteiten en versterkte samenwerking tussen MKB en grootbedrijven;

2. Duurzame energie. Hiermee wordt gedoeld op ontwikkeling en toepassing van nieuwe technologieën die aansluiten bij de transitie naar een duurzame energiehuishouding.

3. Versterking kennisinfrastructuur. Deze dient ter ondersteuning van beide voorgaande pijlers, zowel voor de versterking van het innovatieklimaat als voor de creatie van voldoende adequaat personeel (Energy Valley, 2006: 6).

Vooral het eerste punt is natuurlijk interessant voor Onderneming1. Ten eerste omdat Onderneming1 een unieke positie heeft ten opzichte van de Nederlandse Gasunie N.V. Onderneming1 Afdeling2 is namelijk één van de twee bedrijven die onderhoud – mogen – verrichten aan xxxxxx. Ten tweede zal in 2009 de oliewinning bij Schoonebeek worden hervat xxxx (website Energy Valley, 2006). xxxxx Het werkplan van Energy Valley meldt expliciet dat men de samenwerking met het regionale MKB wil versterken. Gezien de binding die Onderneming1 nu al heeft met de grootste bedrijven binnen Energy Valley, lijkt dit een zeer goede mogelijkheid om te kunnen profiteren.

Verder biedt de ontwikkeling in de regio van de Eemshaven wellicht mogelijkheden voor Onderneming1. Naast een omvangrijk chemiepark is er een ‘Metalpark’ in ontwikkeling. Verder wordt vooral de verbindingsweg tussen de Oostzeelanden, Duitsland en de Randstad genoemd als mogelijke bron van inkomsten (website Eemsdelta, 2006). Bestaande klanten in deze regio zijn – xxxxxxxxxxxxxx Deze klanten zijn vooral te scharen onder het Process en Industry marktsegment.

6.6. Conclusie

Dit hoofdstuk vormt een antwoord op de tweede deelvraag die de marktbenadering behandeld. Deze deelvraag luidt:

“Hoe ziet de markt van de Onderneming1 eruit en op welke wijze wordt deze benaderd op het gebied van reproduceerbare product- en totaaloplossingen?”

De omzet van Onderneming1 stroomt voor de helft van Onderneming1 Afdeling2. De markt van het gehele bedrijf is zeer verdeeld te noemen, waarbij Care, Industry, Consumer en Energy de grootste marktsegmenten.

De benadering van de klanten van deze markten vindt voornamelijk plaats op basis van een pull strategie. Vaak worden de processen geïnitieerd door een expliciete klantenvraag. Nieuwe klanten worden geacquireerd via mailings en vakbeurzen. Verder heeft men de ambitie leads te laten uitwisselen door de verschillende afdelingen. Dit is mogelijk doordat de ingenieurs en monteurs regelmatig op de werkvloer van klanten zijn en dus ook mogelijke knelpunten vroeg kunnen signaleren. Op deze manier is het mogelijk naast een pull strategie ook een push strategie te hanteren, door klantoplossingen aan te bieden voor de geconstateerde knelpunten. Op dit moment volgen er echter nog te weinig leads van de ingenieurs en monteurs. Een CRM-systeem zou hier mogelijk een ondersteunende functie kunnen bieden. De binding met de klanten is goed te noemen. Typerend hiervoor is de detacheringactiviteit, waarbij sommige ingenieurs al jarenlang bij dezelfde klanten vertoeven.

Van de huidige activiteiten wordt op het moment de hoogste contributiemarge behaald op de ‘oude activiteiten’, zoals Service & Onderhoud en (externe) Projecten bij Onderneming1 Afdeling2 en Detachering bij Onderneming1 Afdeling1. De marges op de AFDELING3-projecten zijn aanzienlijk kleiner. Vanuit strikt bedrijfseconomische gronden op korte termijn, dient Onderneming1 haar pijlen te richten op Detachering en Service & Onderhoud. Dit terwijl de ambitie van de directie van Onderneming1 bij de Productafd3 en de reproduceerbare product- en totaaloplossingen ligt. Deze laatste activiteiten staan bij Onderneming1 nog in haar kinderschoenen. Wellicht dat men door meer ervaring en kennis over deze twee activiteiten op te bouwen op langere termijn wel een hogere marge kan behalen. Momenteel zin er twee succesvolle reproduceerbare producten, met aardige doch niet zeer opvallende contributiemarges. Het is voor deze categorie producten interessant om de relevante lead users te signaleren. Zo is het mogelijk om in de toekomst een zo groot mogelijke afzetmarkt te bereiken.

De markt die ik beschouw als interessant voor de toekomst van Onderneming1 is de energiemarkt, met als lead users de xxxxxxxx. De benadering van deze klanten lijkt mij niet al te moeilijk, gezien de huidige binding op gebied van Service & Onderhoud en Projecten met Onderneming1 Afdeling2. Wellicht dat het daarom ook mogelijk is om voor deze lead users reproduceerbare producten te ontwikkelen, die later ook aan andere spelers binnen de energiemarkt kunnen worden aangeboden.

Voordat de voorgaande bevindingen kunnen worden verwerkt in een herontwerp, dient eerst de huidige structuur van het productontwikkelingsproces van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen inzichtelijk gemaakt te worden. Dit wordt gedaan in het volgende hoofdstuk.