Huidige Markten

In paragraaf 3.3. werd al eerder gemeld dat een marktgerichte organisatie zich kenmerkt door cognitieve kenmerken die tot uiting komen via marktoriëntatie en klantenbinding. Deze twee aspecten worden daarom hieronder behandeld voor de afzonderlijke afdelingen van Onderneming1, te beginnen met Onderneming1 Afdeling2.

Onderneming1 Afdeling2

Onderneming1 Afdeling2 is actief op een vrij breed assortiment aan activiteiten. Dit bleek ook al uit de analyse van de functies en disciplines in het vorige hoofdstuk. De afdeling Afdeling2 verzorgt vier fasen uit de industriële levenscyclus, namelijk: systeembouw, installatie, reparatie & onderhoud, revisie & vervanging. Bovendien heeft Afdeling2 een algemene verkoopbalie voor vele technische componenten. Ook kan Afdeling2 nog vele soorten slangen en compressoren samenstellen en leveren. Dit vindt allemaal plaats op de drie locaties, namelijk Schoonebeek, Leeuwarden en Groningen. Hierbij staan de monteurs van Afdeling2 Groningen zeven dagen per week, 24 uur per dag klaar om service te verlenen in Groningen en omstreken. De grootste inkomstenbron van Onderneming1 Afdeling2 wordt op het moment gevormd door Service & Onderhoud.

Geografisch gezien vloeit het leeuwendeel van de omzet van Onderneming1 Afdeling2 van bedrijven uit de regio Groningen. Enige uitschieters zijn xxxxxxx en xxxxxxx, met locaties in respectievelijk xxxxxxx (Duitsland) en xxxxxxx (Polen). Voor de xxxxxxx, de grootste externe klant, wordt daarnaast op locaties door heel Nederland gewerkt. De rest van de inkomsten wordt gegenereerd bij klanten binnen een straal van ongeveer 75 kilometer vanaf Groningen. Mede door de verkoop van losse onderdelen en door eenmalige servicebeurten, waren er in 2005 maar liefst 531 kleine debiteuren die minder dan € 5.000,00 spenderen, maar wel 9 % van de totale jaaromzet van Onderneming1 vertegenwoordigen. Gemiddeld geven deze kleine debiteuren € 986,00 uit.

De benadering van de markt van Onderneming1 Afdeling2 geschiedt vooral op basis van een pull strategie. De productie wordt aangestuurd door expliciete klantvragen; zeker als het gaat om Service & Onderhoud en de verkoop van losse componenten aan de verkoopbalie. Het gaat dan vaak ook om herhaalorders: veel klanten van zijn al jarenlang bij Onderneming1, tot ver in de geschiedenis van de ‘Afdeling2oud-tijd’. In de praktijk betekent dit vaak dat de klant direct contact opneemt met de magazijnbeheerder c.q. de chef van de monteurs. Deze beoordeelt dan of er genoeg capaciteit is om aan deze vraag te voldoen. Eén keer in het jaar wordt er met deze klanten contact opgenomen door een verkoper, die eventueel nieuwe prijsafspraken maakt. Daarnaast komen de verkopers in actie wanneer deze klanten vragen om revisie of vervangen van één van hun machines. Bovendien tracht men tevens de signalen van de onderhoudsmonteurs te vertalen naar concrete aanbiedingen aan de klant. Het hoofd van de Sales afdeling gaf hierbij overigens aan dat er nog geen systematiek bestaat voor het bijhouden van de werkzaamheden bij specifieke klanten. Een Customer Relationship Management (CRM) systeem ontbreekt op dit moment nog. Bovendien vindt onderhoud nu nog plaats naar aanleiding van expliciete klantvraag. Het hoofd van de Verkoop gaf aan dat structurele servicecontracten, waarbij monteurs preventief controleren, een bron van inkomsten zou kunnen zijn. Dit laatste punt en het CRM-systeem zijn zeker aandachtspunten op het gebied van klantenbinding.

Het werven van nieuwe klanten wordt gedaan door middel van onder meer vakbeurzen, mailingen en klantbezoeken. Bovendien heeft men het doel om leads van (gedetacheerde) medewerkers van Afdeling1 te vertalen naar offertes van Onderneming1 Afdeling2. Op deze manier kan de samenwerking met Onderneming1 Afdeling1 concreet leiden tot een stijging van de omzet. Dit laatste gebeurt op dit moment echter nog te weinig. Dit vormt zeker een aandachtspunt voor de klantoriëntatie binnen Onderneming1 Afdeling2.

Onderneming1 Afdeling1

Onderneming1 Afdeling1 is een ingenieurs- en adviesbureau op het gebied van werktuigbouwkunde en is gevestigd op één locatie in Groningen. Hier nemen de ingenieurs de eerste fase van de industriële levenscyclus voor hun rekening, namelijk “Ontwikkeling & Afdeling1”. De inkomsten van Afdeling1 stromen van vijf activiteiten: Piping, Apparatenbouw, Machinebouw, Electro en Detachering. De omzet steunt echter voornamelijk op de pijler van Detachering: ruim 80 % van de omzet van 2005 stamt van Detachering. Op het moment zijn maar liefst 19 van de 35 directe ingenieurs – deels – gedetacheerd. De directie heeft echter de strategische beslissing genomen om niet langer de prioriteit bij Detachering op lange termijn te leggen. Op het moment profiteert men namelijk niet van de kennis en vaardigheden van de gedetacheerde werknemers, terwijl deze wel van pas zouden kunnen komen in het vervaardigen van bijvoorbeeld Productafd3. Overigens wordt er niet geheel van de Detacheringsactiviteiten afgestapt: het is de bedoeling ingenieurs alleen te detacheren voor periodes van maximaal zes maanden, waarna er wordt gerouleerd van werkplek. Op de oude manier leveren de gedetacheerden niet het gehoopte aantal leads op voor AFDELING3. Het is ook opvallend dat er nog weinig leads van de monteurs en verkopers van Afdeling2 komen. Dit terwijl juist deze laatste twee groepen medewerkers de eersten zijn die mogelijke problemen met machines en apparaten op de werkvloer van klanten signaleren. Op deze manier tracht men dus nieuwe klanten te benaderen.

De benadering van klanten door Onderneming1 Afdeling1 vindt plaats op basis van een combinatie van een push en een pull strategie. Hierbij verstuurt één van de vijf accountmanagers een aantal keer per jaar een promotie-mailing naar bedrijven in de regio. De selectie van deze potentiële klanten vindt plaats op basis van gegevens van de Kamer van Koophandel. Daarnaast staat Onderneming1 Afdeling1 vermeld binnen het Quel-netwerk (website Quel, 2006), waar industriële inkopers en toeleveranciers elkaar kunnen vinden. Wanneer er een expliciete klantvraag volgt, geschiedt de rest van het verkoopproces op offerte-basis. Deze marktbenadering lijkt niet de meest effectieve manier om klanten te acquireren, maar is wellicht inherent aan het werken op offertebasis. Daarom tracht de directie in de nabije toekomst meer een push-strategie te hanteren, door de focus te verleggen van lange termijn detachering naar meer korte termijn detachering en inhouse-projecten.

Op het gebied van klantenbinding is Onderneming1 Afdeling1 op het gebied van Detachering in ieder geval zeer sterk. Dit blijkt al uit één van de reacties die ik kreeg op het verzoek voor de enquête van een gedetacheerde ingenieur: “[Ik] Ben geen dag op kantoor geweest in de […] jaar die ik voor Onderneming1 werk […] Als je gedetacheerd bent hoor je in principe nergens bij.”

Een dergelijke klantenbinding gaat echter gepaard met de eerdergenoemde nadelen, wat heeft geleid tot de strategische beslissing om niet langer te kiezen voor detachering op lange termijn. In plaats daarvan wordt overgestapt naar detachering op korte termijn detachering, waarbij ingenieurs niet langer dan zes maanden bij één klant verblijven en bovendien rouleren qua klant. Hierbij zijn meerdere voordelen denkbaar: Onderneming1 creëert meer binding met haar eigen ingenieurs, die op hun beurt een bredere kennis en ervaring opdoen. Bovendien kan Onderneming1 Afdeling1 zo meer bedrijfsspecifiek informatie inwinnen van klanten, dat eventueel weer kan leiden tot meer leads voor Productafd3 of reproduceerbare product- en totaalconcepten.

Er is echter ook één groot nadeel verbonden aan deze veranderde aanpak van detachering, namelijk het risico dat de klant geen genoegen neemt met dergelijke kortstondige detacheringsprojecten. De klant moet immers telkens weer een nieuwe Onderneming1-ingenieur wegwijs maken en inwerken, terwijl

zij eerder een vast toegewezen ingenieur kregen toegewezen. De toekomst moet uitwijzen in hoeverre de voordelen opwegen ten opzichte van dit relatief grote nadeel.

Onderneming1 Afdeling3 (AFDELING3)

Onderneming1 is sinds 2003 actief op de markt als industriële “System Integrator”, door totaaloplossingen aan te bieden waarbij de opdrachtgever nauw samenwerkt met één aanspreekpunt. In het geval van een AFDELING3-project worden alle fases van de industriële levenscyclus voor rekening genomen door de Onderneming1. Dit betekent dat het ontwerp wordt gemaakt door Onderneming1 Afdeling1, waarna Onderneming1 Afdeling2 het prototype, de productie en de installatie voor zijn rekening neemt. Het betreft dan eenmalige, klantspecifieke totaaloplossingen; ook wel speciale machinebouw genoemd. Hierbij werken de betrokken ingenieurs en monteurs samen in één team, teneinde zo effectief en efficiënt mogelijk een oplossing voor het klantprobleem te verzorgen. De twee bedrijfsonderdelen factureren daarbij intern hun kosten tegen een verkoopprijs die net boven de kostprijs ligt. Op deze manier kunnen enerzijds Afdeling2 en Afdeling1 hun productiecapaciteit volledig benutten en anderzijds kan Onderneming1 AFDELING3 een scherpe prijs aanbieden aan haar klanten.

In het business plan van 2003 werd als doel gesteld om binnen drie jaar te behoren tot de top drie van regionale aanbieders op de industriële process- en equipment markt. Het volgende doel was om binnen vijf jaar een vooraanstaande positie te behalen in Noord Duitsland en midden Nederland. Deze doelen tracht Onderneming1 AFDELING3 te behalen door de focus te leggen op de markten Care, Energy, Consumer en Food. Zoals gezegd werkt men voor AFDELING3-projecten ook op offertebasis, waarbij bewust is gekozen voor een prijsstelling die conformeert met een penetratiestrategie van de markt. Dat wil zeggen dat de marges niet altijd bijzonder hoog zijn; de prioriteit ligt bij het vestigen van een naam voor het leveren van kwalitatief hoogstaande industriële totaaloplossingen.

Sinds 2003 zijn de projecten van Productafd3 (AFDELING3) uitgegroeid tot een wezenlijk deel van de totale activiteiten. Mede vanwege de werkwijze op basis van concrete interne facturatie is het relatief eenvoudig om het financiële resultaat van Onderneming1 AFDELING3 te benaderen. Zo dient de omzet van Onderneming1 AFDELING3 minimaal even groot te zijn als de som van de bedragen die door Afdeling2 en Afdeling1 in rekening zijn gebracht. In 2005 bedroeg de totale omzet van Onderneming1 AFDELING3 € 881.000 in verhouding tot de gefactureerde bedragen van Afdeling2 en Afdeling1 van respectievelijk € 240.500 en € 648.500. Dit betekent dat er minimaal een verlies is geleden van € 8.000, waarbij indirecte kosten als afschrijvingen en personeelskosten nog niet eens zijn meegenomen. Dit kan echter berusten op een bewuste beslissing van de directie om de prioriteit in de beginjaren van Onderneming1 AFDELING3 te leggen bij het verwerven van marktaandeel in plaats van het behalen van financieel succes op korte termijn.

In tabel 11 worden naast de klanten van AFDELING3 voor het jaar 2005 ook de gedeelde klanten van Afdeling2 en Afdeling1 naast elkaar gezet. Hieruit kan worden afgeleid dat van de totale omzet

afkomstig van gedeelde klanten € 2.390.278 bedraagt. Dit lijkt een groot bedrag - het komt immers overeen met 37,1 % van de totale omzet - maar de verdeling van de omzet van deze klanten over de drie afdelingen van Onderneming1 is zelden evenredig. Alleen xxxxxxxxxx was in 2005 klant van zowel Afdeling1, Afdeling2 en AFDELING3. Dit bevestigt de eerdere bevindingen dat er nog weinig leads worden uitgewisseld tussen de onderlinge afdelingen.

Tot en met augustus 2006 zijn er inmiddels ongeveer 75 offertes van Onderneming1 AFDELING3 geaccepteerd door 15 verschillende klanten. De meeste klanten zijn gevestigd in Noord-Nederland, alhoewel er ook één grote klant uit Noord-Brabant komt. Deze klanten zijn geacquireeerd door middel van een actieve vertegenwoordiging op onder meer vakbeurzen, persoonlijke contacten en door het aanschrijven van huidige klanten van Onderneming1 Afdeling2 en Onderneming1 Afdeling1.

Reproduceerbare Product- en Totaaloplossingen

Zoals in hoofdstuk vier toegelicht, worden reproduceerbare producten binnen deze scriptie gedefinieerd als producten die slechts één keer hoeven te worden ontwikkeld en in principe eindeloos kunnen worden geproduceerd en afgenomen. Bij Onderneming1 bestaan er twee soorten reproduceerbare producten: klantspecifieke en marktspecifieke reproduceerbare producten. De eerste soort is gericht op een specifieke klant, die een concrete bestelling heeft geplaatst en vaak ook betrokken is geweest bij de ontwikkeling van de producten. Deze producten worden gezamenlijk ontworpen en geproduceerd door Onderneming1 Afdeling1 en Onderneming1 Afdeling2. Er worden op het moment twee klantspecifieke reproduceerbare producten geproduceerd en afgenomen. Deze producten worden elk door een afzonderlijke klant afgenomen. De tweede soort is daarentegen gericht op een segment van of zelfs een gehele markt. Onderneming1 kent momenteel één marktspecifiek reproduceerbaar product, de Reproduceerbaar product3, maar deze is nog steeds in ontwikkeling.

Het is de ambitie van de directie van Onderneming1 om meer van deze reproduceerbare product- en totaaloplossingen te produceren en leveren. Dit is onder meer de aanleiding voor dit afstudeeronderzoek. Het ontwikkelingsproces - van idee tot lancering - komt dan ook uitgebreid aan bod in het volgende hoofdstuk. Voordat dit wordt gedaan is het naar mijn mening echter essentieel om eerst naar de feitelijke prestaties van de huidige activiteiten te kijken. Het management heeft weliswaar de wens om meer reproduceerbare producten te ontwikkelen, maar wellicht zijn de huidige marges van de andere activiteiten wel zo hoog dat het onverstandig zou zijn hier van af te stappen. Daarom een berekening van de marges per activiteit in de volgende paragraaf.