Menselijk Kapitaal

Op basis van het theoretische kader kan worden verondersteld dat het mogelijke resultaat van een samenwerking zoals bij het onlangs gefuseerde Onderneming1 B.V. afhankelijk is van het menselijk kapitaal van de samenwerkende partijen. Vervolgens zijn hierbij de mate van complementariteit en de mate van gelijkheid belangrijke maatstaven voor het mogelijke behalen en behouden van een competitief voordeel. Voordat deze maatstaven de revue passeren, wordt eerst een beeld gecreëerd van het menselijk kapitaal bij Onderneming1. Het meetinstrument voor dit deel van het onderzoek is terug te vinden in Bijlage C.

Bij Onderneming1 zijn 83 mensen in dienst. Deze zijn verdeeld over zes besloten vennootschappen, drie locaties, vier afdelingen en vier functies. Een overzicht van de verdeling van de werknemers over de vier afdelingen, hun opleiding en het gemiddelde aantal dienstjaren is getoond in tabel 4.

- Tabel 4. Menselijk Kapitaal Onderneming1 -

Opleidingsniveau (in aantal werknemers) Afdeling

≤ MBO /MTS MTS / MBO ≥ HTS / HBO Totaal

Gemiddelde Dienstjaren

Afdeling1 1 18 17 36 9,7

Afdeling2 8 15 2 25 12,2

Verkoop 0 1 3 4 16,8

Indirect: Bedrijfsbureau / Staf 1 11 6 18 16,8

Totaal 10 45 28 83

Gemiddelde Dienstjaren 18,6 10,0 8,4 10,5

Op basis van het hoge gemiddelde aantal dienstjaren kan worden aangenomen dat de werknemers van Onderneming1 beschikken over veel vakspecifieke kennis. Een aantal medewerkers heeft zich dan ook opgewerkt tot een niveau dat aanzienlijk hoger ligt dan hun aanvankelijke opleidingsniveau. Zo hebben de tien medewerkers van LTS/LBO of lager niveau een gemiddeld aantal dienstjaren van 18,6 jaar. Ook een aantal aanvankelijke MTS/MBO-ers heeft zich door hard werken, ervaring en vakinzicht opgewerkt tot een werkniveau dat hoger ligt dan hun opleidingsniveau. Daaraan kan worden toegevoegd dat bijna eenderde van het bedrijf is geschoold op HTS / HBO niveau of hoger.

Over het gehele bedrijf gezien kan geconcludeerd worden dat de kennis en vaardigheden van het menselijk kapitaal op relatief hoog niveau ligt. Dit vindt zowel haar oorzaak in de opleidingen en de ervaring van de werknemers van Onderneming1. Dit betekent dus dat de middelen er in principe zijn om goed te presteren. De vraag is nu hoe deze middelen in de praktijk worden toegepast; daarom worden in de volgende secties de complementariteit en de gelijkheid van het menselijk kapitaal binnen de Onderneming1 behandeld.

Complementariteit van het Menselijk Kapitaal

De mate van complementariteit van het menselijk kapitaal beoordeeld door te kijken naar de mate waarop werknemers zich bezighouden met de functie van hun specifieke afdeling. De afdelingen Onderneming1 Afdeling1 (ex-Afdeling1oud) en Onderneming1 Afdeling2 (ex-Afdeling2oud) zijn immers gefuseerd met het doel om elkaar aan te vullen. Dit betekent bijvoorbeeld dat de mensen van Afdeling1 de uitvoerende taken overlaten aan de mensen van Afdeling2. Het is daarom interessant om te kijken in hoeverre dit in de praktijk ook daadwerkelijk wordt gedaan. Hierbij worden ook de indirecte en Sales-functie meegenomen in de analyse.

In onderstaande tabel 5 wordt een overzicht getoond van de formele functie-indeling van de werkmaatschappijen en de functies zoals die in de dagelijkse praktijk worden uitgevoerd. De formele functies zijn overgenomen van het organogram en zijn dus onderverdeeld in Afdeling1, Afdeling2, Sales en Indirect / Staf. De werkelijke functies zijn achterhaald door in gesprek te gaan met de hoofden van de formele functies en deze hun ondergeschikte werknemers in te delen in de functies die men dagelijks uitvoert. De werkelijke functies zijn onderverdeeld in direct Afdeling1, direct montage, verkoop en indirect. Hierbij is het van belang dat er dertien werknemers zijn die gedeelde functies hebben; bijvoorbeeld zowel de taak van ingenieur als van verkoper. Dit leidt ertoe dat er in werkelijkheid in totaal 99 functies worden verdeeld over de 83 werknemers van Onderneming1.

- Tabel 5. Inventarisering Functies -

Werkelijke Functies

Afdeling Direct

Afdeling1 Montage ^Direct Verkoop Indirect Totalen

% direct per functie

Afdeling1 (36) 34 1 5 2 42 78,6

Afdeling2 (25) 0 23 2 4 29 79,3

Sales (4) 0 0 4 0 4 100,0

Bedrijfsbureau & Staf (18) 0 1 5 18 24 75,0

Totalen 34 25 16 25 99 Gem.: 83,2

Uit deze gegevens is af te leiden dat er geen sprake is van een absolute verdeling van de functies over de afdelingen. Dit is in de praktijk ook niet altijd mogelijk, mede doordat sommige medewerkers een gedeelde functie hebben. Maar liefst 16 medewerkers binnen de Onderneming1 hebben – deels – een verkoopfunctie; dat wil zeggen dat zij een direct aanspreekpunt vormen voor de klant wat betreft de afname van goederen en / of diensten. Dit zijn de accountmanagers van Afdeling1, de chefs montage & onderhoud van Afdeling2 en de in- en verkoopmedewerkers van het Bedrijfsbureau die de drie magazijnen beheren.

Het gedeelte indirecte personeel is groot te noemen; namelijk een kwart van de totale functies. Dit komt mede door de drie locaties én doordat het Bedrijfsbureau is gedefinieerd als indirect personeel. De medewerkers van het Bedrijfsbureau zijn verantwoordelijk voor de verkoop vanuit de drie magazijnen en voor de planning en werkvoorbereiding van Onderneming1 Afdeling2. Het grote gedeelte indirect personeel lijkt dus niet zorgelijk, aangezien zij een wezenlijke bijdrage leveren aan de productie en verkoop van goederen en / of diensten van de Onderneming1.

In hoofdstuk vier is een percentage van 75 % gesteld als norm voor de verdeling die mogelijk leidt tot een hoge mate van complementariteit van de afdelingen. Dit percentage wordt op bedrijfsbreed niveau al bereikt. Dit betekent dat er weinig overlap tussen de werkelijke functies van de verschillende afdelingen is. Met andere woorden: de ingenieurs ontwerpen, de monteurs monteren, de verkopers verkopen en het indirecte personeel ondersteunt. De vraag rijst nu in hoeverre er gelijkheid van functies is op inhoudelijk niveau. Het heeft immers weinig nut om medewerkers te laten samenwerken als zij elkaar inhoudelijk niet kunnen aanvullen. Dit wordt bekeken in de volgende sectie.

Gelijkheid van het Menselijk Kapitaal

Zoals eerder gezegd zijn het vroegere Afdeling1oud en Afdeling2oud bij elkaar gevoegd met het doel elkaar inhoudelijk aan te vullen om zo een stabielere toekomst tegemoet te gaan. Hier dient er naar mijn mening echter wel een kanttekening te worden geplaatst. Volgens mij moet er namelijk wel enige mate van inhoudelijke gelijkheid van de vakgebieden en disciplines van het directe personeel zijn. Het heeft immers weinig zin om ontwerpers van elektronische apparaten te laten samen werken met monteurs die alleen pneumatische cilinders kunnen repareren. De aspecten die ik daarom relevant acht voor de mate van gelijkheid van het menselijk kapitaal betreft de vakinhoudelijke kennis en vaardigheden van het directe personeel van Onderneming1. Hierbij heb ik in samenwerking met de afdelingshoofden onderscheid gemaakt tussen negen vakgebieden (zie tabel 6). Deze vakgebieden kunnen vaak nog verder worden uitgesplitst in een aantal disciplines, bijvoorbeeld in onderhoud, revisie, tekenen en calculeren. Ik heb de hoofden van de verschillende afdelingen vervolgens gevraagd om de directe werknemers over de vakgebieden en bijbehorende disciplines te verdelen⁴. Hierbij konden zeven punten per medewerker worden verdeeld over de disciplines. Ter illustratie: een medewerker die goed uit de voeten kan op het vakgebied Pneumatiek en in mindere mate op het vakgebied Hydraulliek, krijgt een verdeling van bijvoorbeeld 5 en 2 punten voor respectievelijk “Pneumatiek-Montage” en “Hydrauliek-Montage”. Hierdoor is een overzicht gecreëerd dat de gedeelde vakgebieden binnen Onderneming1 toont (zie tabel 6). Het totale overzicht van deze inventarisatie is terug te vinden in Bijlage C.

- Tabel 6. Directe Werknemers & Vakgebieden - Vakgebieden Electro /

Besturing * ^{Mechanisch /} Machinebouw * ^{Pneum * Hydr * Piping Metaal} bew ^{Gas &} Olie ^{Compr Slangen Totaal}

- totale scores (zeven per medewerker) -

Dir. Afdeling1 35 182 0 0 21 0 0 0 0 238

Dir. Afdeling2 13 9 26 43 0 22 19 10 19 161

- scores gedeeld door zeven -

Dir. Afdeling1 5,0 26,0 0,0 0,0 3,0 0,0 0,0 0,0 0,0 34

Dir. Afdeling2 1,9 1,3 3,7 6,1 0,0 3,1 2,7 1,4 2,7 23

Totaal 7,6 27,4 3,0 4,3 3,0 3,1 2,7 1,4 1,4 57

* Dit zijn tevens de vakgebieden waarop de Productafd3 tot uiting komen

Uit tabel 6 kan worden afgeleid dat de inhoudelijke vakkennis feitelijk zeer verdeeld is binnen Onderneming1. Onderneming1 Afdeling1 kent vooral één kerndiscipline (Mechanisch / Machinebouw) terwijl Onderneming1 Afdeling2 en de Sales afdeling juist een zeer breed assortiment aan disciplines beheerst. Daarbij is het opvallend dat er geen overlap is op het gebied van Piping. Ook de disciplines Metaalbewerking, Pneumatiek, Hydrauliek, Gas & Olie, Compressoren en Slangen kennen geen raakvlak tussen Onderneming1 Afdeling1 en Onderneming1 Afdeling2. Met andere woorden: de uitvoerende capaciteiten van Afdeling2 hebben een geringe aansluiting met de ontwerpende capaciteiten van Afdeling1 en vice versa. De directe monteurs kunnen uit de voeten in een zeer brede verzameling aan disciplines, terwijl de directe ingenieurs juist gespecialiseerd zijn op één vakgebied. Hierbij dient bovendien te worden opgemerkt dat de directe monteurs weliswaar vele disciplines beheersen, maar zelden puur specialist zijn op één vakgebied. Met andere woorden: de kennis van Onderneming1 Afdeling2 is wel breed, maar niet al te diep.

De vakgebieden waar wél overlap bestaat tussen Onderneming1 Afdeling2 en Onderneming1 Afdeling1 zijn Electro en Mechanisch / Montagebouw. Dit zijn – niet geheel toevallig – ook de vakgebieden waarop de Productafd3 (AFDELING3) tot uiting komen. Daarnaast is er voor AFDELING3 vaak ook kennis benodigd op het gebied van pneumatiek en hydrauliek. Deze laatste vakgebieden zijn echter niet door het afdelingshoofd van Afdeling1 aangevinkt als één van de specialiteiten. Dit betekent dat op deze vakgebieden nog ruimte ligt voor verbetering.

4

Tot slot van deze paragraaf over het menselijk kapitaal kan worden gesteld dat Onderneming1 beschikt over een relatief hoog opgeleid personeelsbestand. Er is weinig overlap qua functies binnen de verschillende bedrijfsonderdelen, alhoewel er wel een relatief groot aantal indirecte medewerkers is. Dit betekent dat de potentiële complementariteit tussen de bedrijfsonderdelen hoog is: Onderneming1 Afdeling1 ontwikkelt, Onderneming1 Afdeling2 voert uit en Sales verkoopt. De mate van gelijkheid van de vakgebieden en disciplines binnen de Onderneming1 laat echter wel te wensen over. Alleen op het gebied van Electro / Besturing en Mechanisch / Montagebouw kunnen de ingenieurs en monteurs elkaar inhoudelijk ondersteunen. Dit betekent dus dat er meer aandacht moet worden besteed aan de raakvlakken van de vakgebieden en disciplines tussen Onderneming1 Afdeling1 en Onderneming1 Afdeling2, wanneer men de focus wil leggen op projecten waaraan het gehele bedrijf deel kan nemen.