Organisatie

Het feit dat er inhoudelijk weinig raakvlak is tussen de Onderneming1 Afdeling1 en Onderneming1 Afdeling2 hoeft in principe niet problematisch te zijn. Dit heeft te maken met de intensiteit waarop men beoogt samen te werken. Gezien de huidige situatie lijkt het niet verstandig om op andere vakgebieden samen te gaan werken dan op Electro / Besturing en Mechanisch / Montagebouw. Er zou weliswaar op de andere vakgebieden van elkaar kunnen worden geleerd, maar ik neem aan dat de kennis en methoden van de ontwerpende en de uitvoerende kant dermate uiteenlopen dat dit niet heel praktisch is. Op langere termijn kan er wel aan gedacht worden om meer overlap tussen de vakgebieden van de twee afdelingen te creëren. Dit kan bijvoorbeeld door middel van (interne) opleidingen of het aannemen van nieuw personeel. Bijkomend voordeel is dat de samenwerking tussen de afdelingen ook eventueel kan leiden tot meer interactie én sympathie tussen de afdelingen. Uit het enquêteonderzoek blijkt dat de toekomst van de samenwerking tussen Afdeling1 en Afdeling2 positief wordt ingeschat door het personeel, dus dit lijkt een goede basis voor verdere samenwerking. ‘Onbekend maakt onbemind’ luidt het spreekwoord dat momenteel ook toepasselijk is binnen Onderneming1.

In het theoretisch kader werd het lerend vermogen als eens genoemd als zeer relevante factor voor het behalen én behouden van een competitief voordeel. Binnen Onderneming1 is dit echter een heikel punt: de gemiddelde score op het leervermogen is 2,15 uit 4,00. Er vindt nog te weinig terugkoppeling plaats na het voltooien van een (deel van een) order en fouten worden regelmatig herhaald. Verder bleek dat de transparantie van de kennis en vaardigheden te wensen overlaat. Deze punten kunnen worden verbeterd door regelmatiger feedback-momenten in te lassen voor de werknemers van Onderneming1. Zodra een order of taak is voltooid, moet er de mogelijkheid zijn om door te nemen en te registreren wat er goed ging en waar ruimte tot verbetering ligt. De werknemers hebben bij de persoonlijke vragen gemiddeld zeer hoog gescoord op de persoonlijke bereidheid, transparantie en ontvankelijkheid tot leren, dus dan is het verder een kwestie van makkelijker maken van de mogelijkheid tot leren.

Een andere mogelijkheid is het introduceren van Persoonlijke Ontwikkelings Plannen (POP). Een POP is een afspraak tussen een werkgever en –nemer over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Hierbij speelt de werknemer een actieve rol in zijn eigen leerproces en loopbaanontwikkeling. De werkgever faciliteert op zijn beurt met tijd en geld. Het implementeren van POP’s dwingt de werknemer min of meer tot een groter bewustzijn van zijn persoonlijke ontwikkeling. Bovendien kan de binding met de werkgever op deze manier toenemen, doordat deze expliciet én op lange termijn meewerkt aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Wanneer de werkgever vervolgens deze ontwikkeling kan sturen in een bepaalde (vakinhoudelijke) richting, kan hier op bedrijfsbreed niveau van worden geprofiteerd; bijvoorbeeld wanneer een meer klantgerichte werkwijze wordt gestimuleerd.

9.3. Marktoriëntatie

Het theoretisch kader meldde eerder dat het vermogen tot leren een belangrijk ingrediënt is voor een marktgerichte organisatie. Het behalen en behouden van een competitief voordeel ligt in het verschiet wanneer men marktsignalen op bedrijfsbreed niveau kan internaliseren en wanneer men in staat is

R.Woestenenk P. 49 processen continu te verbeteren als gevolg van een goede klantenoriëntatie en -binding. Deze punten behoren echter nog niet tot de realiteit van Onderneming1.

Naar mijn mening zou een Customer Relationship Management (CRM) systeem op deze punten uitkomst kunnen bieden. Zeker gezien de kleine mate van overlap van de klantenkringen, zou men hier een beter inzicht kunnen creëren in de oplossingen die Onderneming1 mogelijk kan bieden voor de heersende problematiek bij klanten. Een systeem dat toegankelijk is voor zowel Onderneming1 Afdeling1 als Onderneming1 Afdeling2, waarin wordt geregistreerd welke werkzaamheden zijn verricht en dus welke problemen zijn opgelost, kunnen een push strategie mogelijk maken. Ter illustratie: wanneer een onderhoudsmonteur inefficiënties of ondoelmatigheden signaleert bij een klant, kan hij dit registreren in het CRM-systeem of zelfs direct doorsturen aan een bekwaam ingenieur die vervolgens een aanbieding doet aan deze klant om het probleem op te lossen. Zo kan Onderneming1 overstappen van het oplossen van symptomen van problemen naar het aanbieden van oplossingen voor de oorzaak van het probleem van de klant. Bovendien kan men met behulp van een dergelijk CRM-systeem wellicht onderhoudscontracten afsluiten - met vaste onderhoudschecks - zodat het beter mogelijk is om uitvoerende capaciteiten in te plannen.

Een andere mogelijkheid die een CRM-systeem biedt, is de monitor-functie. Met andere woorden: de mogelijkheid van het vroeg herkennen van specifieke trends in bepaalde industrieën. Dit betekent dat het mogelijk wordt om lead users vroeg te signaleren en eventueel in samenwerking met hen reproduceerbare product- en totaaloplossingen te ontwikkelen die later aan de rest van de bedrijven in die bepaalde industrie kunnen worden aangeboden. Op deze manier kan men op het gebied van reproduceerbare producten gaan werken op industrieniveau, in plaats van op klantspecifiek niveau. Bovendien is het mogelijk om te blijven werken met de huidige brede marktfocus. Uit elk van de marktsegmenten kunnen dan mogelijke leads vloeien richting Onderneming1 AFDELING3 of reproduceerbare product- en totaaloplossingen, zonder dat dit ten koste gaat van de activiteiten Detachering en Service & Onderhoud. Op deze manier wordt de stilzwijgende kennis over marktverwachtingen en ervaringen met klanten worden vertaald naar expliciete kennis die toegankelijk is voor alle relevante werknemers van Onderneming1. Het CRM-systeem functioneert in dit geval dus als een soort expliciet organisatiegeheugen, zoals eerder genoemd in paragraaf 3.3.

Mocht men toch de focus willen leggen op één specifiek marktsegment, dan zou ik kiezen voor de energiemarkt, gezien recente ontwikkelingen als Energy Valley. Hier moet echter wél de kanttekening worden geplaatst dat niet alle werknemers bekwaam zijn op dit vakgebied. Ik ben overigens van mening dat Onderneming1 aandacht moet blijven besteden aan deze laatste twee activiteiten. Ten eerste vanwege het contact met de werkvloer van de klanten en dus ook de eerdergenoemde leads voor Onderneming1 AFDELING3 en de reproduceerbare producten. Ten tweede is er natuurlijk nog de hoogte van de contributiemarges die wordt gehaald op deze activiteiten. Het zou immers zonde zijn als men deze inkomsten zou mislopen; deze kunnen worden aangewend om verder te investeren in de andere of mogelijke nieuwe activiteiten.

9.4. Productontwikkelingsproces

De empirische diagnose concludeerde dat er nog niet een expliciet, gestructureerd productontwikkelingsproces bestaat voor de reproduceerbare product- en totaaloplossingen van Onderneming1. Daarbij komt dat men nog slechts één marktgericht reproduceerbaar product kent, dat bovendien nog commercieel gelanceerd is. Daarom heb ik in het ondergaande een procedure gemaakt op basis van een Stage-Gate-model waarbij een product de vier fasen van het NPD-proces doorlopen. Het gehele herontwerp is weergegeven in figuur 15 op de volgende pagina. Dit wordt gevolgd door een toelichting van de activiteiten, per ontwikkelingsfase. Hierbij worden de activiteiten en ‘gates’ cursief gedrukt.

Idee Generatie

De “idee generatie”-fase werd in de diagnose al genoemd als een heikel punt voor het productontwikkelingsproces van de reproduceerbare producten bij Onderneming1. Het is mijn doel dat deze fase meer wordt gestructureerd en minder afhankelijk wordt van toevalstreffers. Het eerdergenoemde CRM-systeem biedt naar mijn mening hier een passende oplossing.

Op het moment worden de gegevens al op orderniveau geregistreerd in het relatief nieuwe ERP-systeem van Onderneming1. Bovendien zijn deze gegevens bedrijfsbreed toegankelijk. Gegevens als de klant, de activiteit, een omschrijving van de werkzaamheden en materiaal- en urenlijsten worden al geregistreerd. Hierbij is het belangrijk om één belangrijk aspect toe te voegen, namelijk de contributiemarge. Op het moment is het nog niet eenvoudig inzicht te krijgen in de werkelijk behaalde marge per order, terwijl dit binnen het huidige ERP-systeem wél mogelijk is. Dit betekent dat de infrastructuur voor een CRM-systeem feitelijk al aanwezig is binnen Onderneming1; het is alleen nog zaak om iets met deze gegevens te doen.

Wanneer de afdelingshoofden van de directe afdelingen verantwoordelijk worden gesteld voor het invoeren van de ordergegevens, kan het hoofd van Sales vervolgens deze gegevens ordenen en verwerken tot nuttige marktinformatie. Ik stel daarom voor dat er een bedrijfsbrede terugkoppeling plaatsvindt, waarbij de uitgevoerde orders per kwartaal worden geëvalueerd (1. Kwartaaloriëntatie). Hierbij is het essentieel dat er vertegenwoordigers van alle directe afdelingen én Sales aanwezig zijn. Deze kwartaaloriëntaties zijn gericht op het herkennen en definiëren van achterliggende klantproblemen en trends binnen marktsegmenten. Aan het eind van elke kwartaaloriëntatie wordt besloten of men onderling leads kan uitwisselen of dat er voor een bepaald klantprobleem een concept voor een nieuw product kan worden ontwikkeld (Gate A).

Ik wil dus benadrukken dat Onderneming1 niet van de ‘oude activiteiten’ als de handel of detachering moet afstappen. Allereerst natuurlijk omdat deze activiteiten een grote contributiemarge genereren. Verder kan men aan de hand van de marktinformatie van deze activiteiten juist nieuwe klantproblemen herkennen en dus nieuwe leads creëren. De ideeën van de huidige reproduceerbare producten zijn immers ook ontstaan naar aanleiding van ervaringen met andere activiteiten. Wanneer Onderneming1 de oude activiteiten op dit moment zou afstoten - zonder de huidige pull-strategie te veranderen - is de kans groot dat men nieuwe marktsignalen niet tijdig kan herkennen.

Concept en Haalbaarheidsanalyse

De keuze om een productontwikkelingsproces te continueren kan serieuze financiële implicaties hebben. De kosten van de tweede (en soms ook van de derde) fase zijn indirect en kunnen dus niet gedeclareerd worden bij de klant. Bovendien kan uit de conceptuele fase van het traject blijken dat de oplossing van het klantprobleem te complex of te duur is om door Onderneming1 uitgevoerd te worden. De middelen die in de fase worden gemaakt, zijn in dit laatste geval voor niets geweest. Dit zijn belangrijke redenen om van dergelijke productontwikkelingstrajecten af te zien. Daarom bieden locale, nationale en internationale overheden subsidies aan, om in deze kosten tegemoet te zien. De directie van Onderneming1 heeft me gevraagd of ik hier ook aandacht aan wil besteden.

Een relevante subsidie voor Onderneming1 is de Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk (WBSO). Dit is een fiscale stimuleringsregeling die een deel van de loonkosten voor speur- en ontwikkelingswerk (S&O) compenseert. Het belangrijkste beoordelingscriterium voor ontwikkelingsprojecten is of hetgeen wat ontwikkeld gaat worden technisch nieuw is voor de aanvrager. De technische nieuwheid wordt gekenmerkt door de aanwezigheid van technische onzekerheid. Met andere woorden: de technische werking van hetgeen ontwikkeld gaat worden, staat niet bij voorbaat vast.

De m

aatstaf vormt steeds het eigen technische kunnen en de eigen technische kennis van de aanvrager. Er mag drie keer per jaar een aanvraag voor WBSO bij SenterNovem worden

ingediend. Deze wordt getoetst aan de wet en de Afbakeningsregeling Speur- Ontwikkelingswerk. Een aanvraag betreft tenminste drie kalendermaanden en ten hoogste zes kalendermaanden. Bovendien dient er een S&O-administratie te worden opgezet die per project de aard, inhoud, voortgang en omvang van het project kan rapporteren aan SenterNovem. De uiteindelijke tegemoetkoming in loonkosten kan aardig opladen: een werkgever draagt per kalenderjaar 42% minder af over de eerste €110.000 aan loonkosten; over de rest 14% (website SenterNovem, 2006).

Zodra de vergadering van de kwartaaloriëntatie heeft besloten om een bepaald klantprobleem nader te onderzoeken kan een aanvraag voor WBSO-subsidie worden opgestuurd naar SenterNovem (2. Aanvraag WBSO-subsidie). Wanneer deze wordt goedgekeurd kan de tweede fase concrete vormen aannemen. Dit houdt in dat een ingenieur een schets kan maken van mogelijke oplossingen van het klantprobleem en dat de werkvoorbereider van Afdeling2 op basis hiervan een voorcalculatie van de verwachte kosten en de benodigde productiecapaciteit maakt. Bovendien moet worden gekeken naar mogelijke (veiligheids-)eisen waaraan het product moet voldoen om commercieel te kunnen worden gelanceerd. Tegelijkertijd wordt door een medewerker van Sales een verkenning gemaakt van de mogelijke klanten. Hierbij wordt de keuze gemaakt voor klantspecifieke of marktspecifieke reproduceerbare producten (2. Concept & Voorcalc.). Ik stel voor dat deze fase onder de verantwoordelijkheid komt van het hoofd van Onderneming1 AFDELING3; deze werkt immers al als overkoepelend orgaan van de samenwerking tussen Afdeling1 en Afdeling2. Het eindresultaat van de tweede fase is een realistische inschatting van de kostprijs per product en de mogelijke verkoopprijs en klanten van dit product. Dit rapport wordt gepresenteerd aan de directie die uiteindelijk besluit of het traject kan worden voortgezet (Gate B).

Ontwikkeling en Testen

Wanneer de productontwikkeling wordt gecontinueerd, dient hier de beslissing genomen te worden welke klanten men wil betrekken in de ontwikkelingsfase (4. Ontwikkeling Klant/Marktspecifiek). Naar mijn mening dient de uiteindelijke afnemer van het product zeker in deze fase van de ontwikkeling te worden betrokken. In de eerste plaats om er zeker van te zijn dat het geconstateerde klantprobleem ook daadwerkelijk wordt opgelost. Ten tweede kan met deze klant afspraken worden gemaakt over de ontwikkelingskosten in ruil voor voorkeursrechten na de lancering van het product (bijvoorbeeld een tijdelijke exclusiviteAfdeling3lausule voor afname van het specifieke product).

De keuze voor de ontwikkelpartner is afhankelijk van de keuze voor een marktspecifiek of een klantspecifiek reproduceerbaar product. Wanneer het conceptontwerp heeft aangetoond dat met één productontwerp meerdere klanten kunnen worden geholpen, dient men de lead users binnen dit marktsegment te herkennen en proberen te betrekken in het productontwikkelingsproces. Mocht het klantprobleem en de oplossing zeer klantspecifiek zijn, dan is er ook slechts één mogelijke ontwikkelingspartner en afnemer.

Zodra het ontwerp van Onderneming1 Afdeling1 voltooid is, kan Onderneming1 Afdeling2 beginnen met de constructie van het prototype (5. Prototype & Test). Voordat dit wordt gedaan, dient er echter wel met de klant of lead user te worden overlegd (Gate C). Als tijdens de ontwikkeling van het ontwerp eventuele complicaties zijn opgetreden, kan men altijd nog besluiten het traject te beëindigen. Bovendien dient de voorcalculatie uit de tweede ontwikkelingsfase te worden herberekend. Wanneer dan de verwachte materiaal- of montagekosten toch veel hoger uitvallen, kan men het traject ook voortijdig afkappen.

Wanneer er uiteindelijk toch een Prototype is gebouwd, dient deze in samenwerking met de klant uitgebreid worden getest. Niet alleen het functioneren van het product, maar ook de mogelijke veiligheidseisen dienen hierbij te worden getest. Bij Gate D wordt uiteindelijk bepaald of het product voldoet aan de functionele en veiligheidseisen. Hier valt ook het besluit om het product commercieel te lanceren.

Lancering & Evaluatie

Wanneer men deze ontwikkelingsfase heeft bereikt is uit de voorgaande fasen gebleken dat er voldoende afzetmogelijkheden zijn en dat het product naar behoren functioneert. De laatste stap is het feitelijke introduceren van het product aan de markt (6.Lanceren & Evaluatie). In het geval van klantspecifieke producten is dit vrij eenvoudig: de klant heeft in de tweede fase reeds aangegeven hoeveel producten hij wenst af te nemen. In dit geval is het dus zaak aan deze wens te voldoen en om na te gaan of de producten ook in de praktijk functioneren zoals ze zijn ontworpen.

In het geval van de marktspecifieke producten is de lancering een stuk ingewikkelder. Aangezien de productie van marktspecifieke marktproducten enorme vormen kan aannemen, kan naargelang de grootte van de afzetmarkt worden besloten om de productie en / of verkoop activiteiten uit te besteden aan een derde partij. Hierbij dienen de afspraken met de lead user die als ontwikkelingspartner heeft meegewerkt natuurlijk ook in acht genomen te worden.

Zodra het product is gelanceerd, dient er wederom evaluatie plaats te vinden met (een deel van) de klanten. Hierbij kunnen er mogelijk verbeterpunten voor het oorspronkelijke ontwerp verschijnen. Naast een ontwerptechnische evaluatie zou men ook kunnen denken aan een evaluatie vanuit marketingperspectief.

9.5. Conclusie

In de voorgaande paragrafen zijn mogelijke oplossingen geboden voor de aandachtspunten die werden gesignaleerd in de empirische, verklarende diagnose. Aan de hand hiervan kan tevens de vierde deelvraag worden beantwoord:

“Op welke wijze kunnen mogelijke aandachtspunten in het productontwikkelingsproces worden aangepakt?”

Op het gebied van de organisatie bleken de raakvlakken tussen de interne afdelingen en het leervermogen van de organisatie als geheel duidelijke aandachtpunten. Deze kan men aanpakken op het niveau van de individuele werknemer. Door aandacht te besteden aan de persoonlijke ontwikkeling van de werknemers kan zowel de binding met de organisatie als het leervermogen worden verbeterd. Bovendien kan Onderneming1 wellicht haar werknemers zo laten ontwikkelen en bijscholen dat er meer inhoudelijke raakvlakken ontstaan tussen Onderneming1 Afdeling1 en Onderneming1 Afdeling2.

Verder blijkt uit de diagnose dat de marktoriëntatie op bedrijfsbreed niveau niet optimaal is bij Onderneming1. Door middel van het toepassen van een CRM-systeem kan dit echter wel worden verbeterd. Onderneming1 gebruikt op het moment al een ERP-systeem dat ook deze functie kan vervullen, maar in de praktijk gebeurt dit niet. Door het juist toepassen van een CRM-systeem – als ware het een expliciet organisatiegeheugen – kan men leads tussen de afdelingen uitwisselen en markttrends en bijbehorende lead users vroeg signaleren en registreren. Een dergelijk CRM-systeem lijkt van essentieel belang voor een organisatie met een zeer brede verdeling van activiteiten zoals Onderneming1. Wanneer marktsignalen op orderniveau worden geregistreerd, kan men bovendien door middel van periodieke oriëntaties mogelijke achterliggende klantproblemen herkennen en definiëren. Dit is de eerste stap naar een structureel productontwikkelingsproces voor klant- of marktspecifieke reproduceerbare product- en totaaloplossingen.

De opzet voor een dergelijk structureel productontwikkelingsproces die ik hier gemaakt hebt toont zes activiteiten met vier ‘gates’, verdeeld over vier fasen. Hierbij wordt vooral aandacht besteed aan de financiering van het proces, aan het betrekken van de klant of lead user in het project en aan vaste ontkoppelmomenten. Tijdens deze laatste ontkoppelmomenten kan men op basis van objectief

vastgestelde maatstaven het ontwikkeltraject afbreken. Dit kan op drie momenten: (i) wanneer de voorgecalculeerde kosten van het concept veel hoger zijn dan de verwachte omzet (gate B); (ii) wanneer er tijdens het ontwerpen complicaties optreden of de materiaal- en / of montagekosten veel hoger worden dan voorgecalculeerd (Gate C) en (iii) wanneer het prototype niet kan worden bevrijd van bugs of om andere redenen waardoor het uiteindelijke product niet aan de technische en veiligheidseisen kan voldoen (Gate D). Tenslotte vindt er ook nog een evaluatie met (een deel van) de klanten plaats, waardoor de technische functionaliteit en de marketingaanpak kan worden beoordeeld en eventueel worden aangepast.

Wanneer dit herontwerp bewust en consequent wordt toegepast binnen Onderneming1, heeft men naar mijn mening een goede uitgangspositie om op structurele basis succesvolle klant- en marktspecifieke reproduceerbare producten te ontwikkelen.

Inleiding

Tot slot van dit afstudeeronderzoek beantwoord ik in dit laatste hoofdstuk de onderstaande probleemstelling nog eens op beknopte wijze. Deze scriptie wordt afgesloten met een aantal discussiepunten voor de Bedrijfskundige vakliteratuur.

Inzicht geven in de voordelen die Onderneming1 B.V. kan behalen door de samenwerking van de verschillende werkmaatschappijen met betrekking tot het productontwikkelingsproces van reproduceerbare product- en totaaloplossingen. Vervolgens op basis hiervan adviseren hoe dit innovatieproces eventueel kan worden aangepast.

Op welke wijze kunnen er meer voordelen ten behoeve van het productontwikkelingsproces van reproduceerbare product- en totaaloplossingen worden behaald door de samenwerking van de werkmaatschappijen van Onderneming1 B.V.?

-Fig 16. Probleemstelling Afstudeeronderzoek (zie Hoofdstuk

2)-Conclusie

De bovenstaande hoofdvraag vertrekt vanuit de veronderstelling dat er binnen Onderneming1 wordt

In document Samen Op Weg Naar Reproduceerbaar Succes >openbare versie< (pagina 53-70)