Samen Op Weg Naar Reproduceerbaar Succes >openbare versie<

Samen Op Weg Naar Reproduceerbaar Succes

>openbare versie<

Begeleider Drs. R.E. Bakker RA (directeur Onderneming1 & Adviesbureau1Consults)

Beoordelaars

RuG Dr. W.G. Biemans (eerste beoordelaar)

Dr. M.A.G. van Offenbeek (mede-beoordelaar)

Plaats, Duinkerkenstraat 44 Groningen

Datum, 19 november 2006

Student, René Woestenenk

Voorwoord

De scriptie die nu voor u ligt is het resultaat van een onderzoeksstage van zes maanden bij Onderneming1 B.V., de grootste klant van Adviesbureau1Consults B.V. Het vormt tevens het sluitstuk van ruim zes jaar studeren in Groningen. Met de kennis die ik in deze periode heb opgedaan – zowel binnen als buiten de muren van de universiteit – heb ik getracht een scriptie te leveren die van toegevoegde waarde kan zijn voor de dagelijkse praktijk binnen Onderneming1.

Met dit voorwoord wil ik alle mensen bedanken die hebben meegeholpen bij dit onderzoek. Allereerst alle medewerkers van Onderneming1, met in het bijzonder de mensen van het Bedrijfsbureau waarbij ik deze maanden altijd kon aanschuiven. Zonder hun medewerking had ik dit onderzoek nooit kunnen uitvoeren. Tevens wil ik mijn dank uiten aan mijn begeleiders, xxxxxxxx van Onderneming1 en de heer Biemans en mevrouw van Offenbeek namens de Rijksuniversiteit Groningen. Verder wil ik de adviseurs van Adviesbureau1Consults B.V. bedanken. Zij hebben me vanaf het begin zeer hartelijk opgevangen en ik hoop dan ook dat de toekomstige samenwerking net zo voorspoedig verloopt. Tenslotte mag ik natuurlijk mijn familie en vrienden niet vergeten, die zorg hebben gedragen voor de nodige afleiding in de weekenden en avonduren.

Groningen, november 2006

René Woestenenk

Samenvatting

Het doel van dit afstudeeronderzoek is het formuleren van een advies ten behoeve van het productontwikkelingsproces van reproduceerbare industriële product- en totaaloplossingen voor de organisatie Onderneming1 te Groningen. Dit advies is gebaseerd op een diagnose van drie facetten, namelijk de organisatie, de marktoriëntatie en het huidige productontwikkelingsproces. Deze diagnose is gestoeld op verscheidene theorieën en concepten van de Bedrijfskundige literatuur over onder meer fusies en samenwerkingsverbanden, menselijk kapitaal, marktgerichte organisaties, marktoriëntatie en New Product Development (NPD).

De belangrijkste conclusies tonen aan dat er in de praktijk nog niet optimaal wordt samengewerkt door de afdelingen binnen Onderneming1. De reden hiervoor is de lage mate van inhoudelijke gelijkheid tussen de afdelingen, alhoewel de functionele complementariteit feitelijk wel hoog is. Verder blijkt dat het leervermogen van de organisatie nog enige aandacht vergt. Een oplossing die hiervoor wordt geboden is het introduceren van Persoonlijke Ontwikkelingsprogramma’s (POP).

Op het gebied van zowel de marktoriëntatie als het productontwikkelingsproces kan er een oplossing worden gevonden in de vorm van het toepassen van een Customer Relationship Management (CRM) systeem. De huidige marktoriëntatie wordt namelijk niet op bedrijfsbreed niveau uitgevoerd, waardoor er weinig leads intern worden doorgespeeld. Met behulp van een CRM-systeem zouden bovendien nieuwe markttrends en –kansen worden herkend ten behoeve van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen.

Het uiteindelijke herontwerp van het productontwikkelingsproces van de reproduceerbare producten is gebaat bij de diverse activiteiten die momenteel worden uitgevoerd door Onderneming1, omdat hieruit mogelijke productideeën kunnen ontstaan. Hierbij is vervolgens een variant op het Stage-Gate-model gemaakt, waarbij tijdens de vier fasen, zes activiteiten en vier terugkoppelingsmomenten zijn benoemd. Op deze manier kan de voortgang van het productontwikkelingsproces op vastgelegde momenten en op basis van objectieve maatstaven worden geëvalueerd.

Met een dergelijk herontwerp is een eerste stap gemaakt voor het introduceren van een structureel proces om zowel klant- als marktspecifieke industriële reproduceerbare product- en totaaloplossingen te ontwikkelen, produceren en verkopen.

Inhoudsopgave

3.2. Organisatie: Menselijk Kapitaal ... 10

3.2.1. Fusies & Acquisities ... 10

3.2.2. Resource Based View & Cognitieve Benadering ... 11

3.3. Marktoriëntatie... 13 3.4. Productontwikkeling ... 15 3.5. Conclusie... 16 3.6. Gedetailleerd Onderzoeksmodel ... 17 ONDERZOEKSMETHODEN EN –TECHNIEKEN ... 19 4.1. Inleiding ... 20 4.2. Onderzoeksontwerp... 20

4.3. Onderzoeksmethoden & Meetinstrumenten ... 20

4.3.1. Organisatie: Menselijk Kapitaal, Lerend Vermogen en Houding ... 21

4.3.2. Marktbenadering: Marktoriëntatie & Klantenbinding ... 23

4.3.3. Productontwikkelingsproces ... 24

4.3.4. Herontwerp & Implementatieaanbevelingen ... 24

4.4. Conclusie... 24

PROBLEEMVERKLARENDE DIAGNOSE... 25

5. ORGANISATIE... 26

5.1. Inleiding ... 26

5.2. Menselijk Kapitaal ... 26

5.3. Houding en Lerend Vermogen ... 29

5.4. Conclusie... 33

6. MARKTORIËNTATIE... 34

6.1. Inleiding ... 34

6.2. Omzetcijfers 2005 ... 34

6.3. Huidige Markten ... 35

6.4. Marges per Activiteit... 38

6.5. Toekomst Markt ... 39

6.6. Conclusie... 41

7. PRODUCTONTWIKKELINGSPROCES... 42

7.1. Inleiding ... 42

7.2. Reproduceerbare Product- en Totaaloplossingen ... 42

7.2.1. Klantspecifieke Reproduceerbare Producten ... 42

7.2.2. Marktspecifieke Reproduceerbare Producten ... 43

7.3. Conclusie... 45

8. CONCLUSIE DIAGNOSE... 46

HERONTWERP... 47 9.1. Inleiding ... 48 9.2. Organisatie ... 48 9.3. Marktoriëntatie... 48 9.4. Productontwikkelingsproces ... 49 9.5. Conclusie... 53 CONCLUSIE ... 55 Inleiding... 56 Conclusie ... 56 Discussie... 57 NAWOORD ... 59 REFERENTIES... 60 Literatuur ... 60 Websites ... 63 BIJLAGEN ... 64 A. COGNITIEVE EN GEDRAGSELEMENTEN... 65

B. NEW PRODUCT DEVELOPMENT MODELLEN... 66

C. MEETINSTRUMENT MENSELIJK KAPITAAL... 67

D. MEETINSTRUMENT ENQUÊTEONDERZOEK... 68

E. VRAGENLIJST ENQUÊTEONDERZOEK... 69

F. RESULTATEN ENQUÊTEONDERZOEK... 69

I. Oordeel en houding ten opzichte van samenwerking... 69

II. Leervermogen Onderneming1 ... 71

G. INDELING MARKTSEGMENTEN... 73

H. INDELING OMZET, KLANTEN EN SEGMENTEN... 74

I. OVERZICHT MARGES PER ACTIVITEIT... 75

1

Inleiding

Het is het ideaalbeeld van elk productiebedrijf: eenmalige ontwikkelingskosten en oneindige afzetmogelijkheden. De ambitie – of droom – om dit te bereiken wordt gedeeld door de opdrachtgever van dit afstudeeronderzoek. Dit onderzoek is dan ook bedoeld als eerste stap richting het verwezenlijken van dit ideaalbeeld.

In opdracht van Adviesbureau1Consults B.V. verricht ik dit afstudeeronderzoek bij één van hun vaste klanten: Onderneming1 B.V. Het onderzoek staat in het kader van de doctorale afstudeerrichting Business Development van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Deze inleiding bevat achtergrondinformatie over de Onderneming1, de aanleiding voor het afstudeeronderzoek en de concrete managementvraag afkomstig van de directeur van de Onderneming1.

1.1. Beschrijving Onderneming1 B.V.

Onderneming1 B.V. is een onderdeel van de Zernike Group B.V. Deze organisatie laat zich kenmerken door het (inter-)nationaal vermarkten van technologie en de ondersteuning van technologisch gedreven ondernemingen, gebruikmakend van een internationaal netwerk en venture capital. Onderneming1 kent drie vestigingen, waar negentig werknemers werken aan een gemiddelde omzet van € 9 miljoen per jaar. Het bedrijf biedt onder andere als ‘system integrator’ industriële totaaloplossingen aan, gedurende alle fases van de levenscyclus van industriële installaties (zie figuur 1).

- Fig. 1. De Levenscyclus van Industriële Installaties -

Onderneming1 B.V. is in november 2003 gelanceerd, met de co-directeur van het bedrijf Adviesbureau1Consults B.V. als roerganger. De Onderneming1 is ontstaan na een fusie van twee bedrijven die reeds onderdeel waren van de Zernike Group; namelijk Afdeling1oud Afdeling1 B.V. en Afdeling2oud B.V. Op het moment bestaat de Onderneming1 B.V. uit vijf werkmaatschappijen: Jac Afdeling2oud B.V., IOS Afdeling2oud B.V., Jac Afdeling2oud Schoonebeek B.V., Afdeling1oud B.V. en Onderneming1 Industrieel Totaalconcept B.V. Deze vennootschappen zijn verdeeld over locaties in Groningen, Schoonebeek en Leeuwarden. Het hoofdkantoor van de Onderneming1 is gevestigd te Groningen. Onderneming1 tracht synergievoordelen te benutten door de expertise van deze verschillende onderdelen onder één dak te brengen. Dit betekent dat de afdelingen van Onderneming1 als collectief alle fasen van de levenscyclus van industriële installaties kan verzorgen; zie tabel 1 op de volgende pagina.

Tabel 1. Fasen Levenscyclus Industriële Installaties & Functies van Bedrijfsonderdelen Ontwikkeling &

Afdeling1

Prototyping & Systeembouw

Installatie Reparatie & Onderhoud Revisie & Vervanging Afdeling1oud Afdeling1 X X Afdeling2oud X X X Onderneming1 B.V. X X X X X

Door het samenvoegen van Afdeling1oud en Afdeling2oud wordt een stabiele toekomst geaspireerd voor beide werkmaatschappijen. Hieronder staan respectievelijk de visie, missie en doelstelling waarmee de Onderneming1 dit tracht te realiseren:

Visie De industrie wenst kosteneffectieve, hoogwaardige en innovatieve technologische

totaaloplossingen op het gebied van industriële systemen en installaties, teneinde doorlopend haar productiviteit te verbeteren, haar capaciteit te optimaliseren en mede daardoor haar continuïteit te waarborgen en de internationale concurrentiepositie te verbeteren.

Missie Het bieden van hoogwaardige state-of-the-art kennis en vaardigheden in technologie op de industriële process- en equipmentmarkt, zodanig dat totaaloplossingen geboden worden van ontwikkeling en Afdeling1 tot onderhoud en nazorg op een interactieve en professionele wijze.

Doelstelling Binnen drie jaar behoren tot de top drie van regionale aanbieders op de industriële process- en equipmentmarkt. Binnen vijf jaar een vooraanstaande positie behalen in Noord-Duitsland en midden-Nederland.

Deze ambitieuze doelen beoogt Onderneming1 te verwezenlijken door het integreren van de verschillende bedrijfsonderdelen. Op het moment vloeien de inkomsten van Onderneming1 uit grofweg vijf soorten activiteiten, namelijk: handel, detachering, service / onderhoud, (AFDELING3) projecten1 en reproduceerbare product- en totaaloplossingen. De verwachte groei bij deze activiteiten verschilt in dezelfde volgorde van klein naar groot. Oorspronkelijk waren de eerste vier activiteiten verdeeld over Afdeling1oud en Afdeling2oud. Sinds de samenvoeging van de organisaties en de oprichting van Onderneming1, zijn reproduceerbare product- en totaaloplossingen daar aan toegevoegd. Hierbij werkt een aantal engineers, uitvoerders en verkopers samen aan het ontwikkelen, produceren en vermarkten van producten. Deze werkwijze kan worden beschouwd als een soort voorloper van hoe Onderneming1 in de toekomst te werk wil gaan. Het is namelijk het doel dat er niet meer onafhankelijk of verdeeld wordt gewerkt zoals bij het vroegere Afdeling1oud en Afdeling2oud, maar als integraal geheel. Vandaar ook de nieuwe handelsnaam: Onderneming1.

Tijdens het samenvoegen van de besloten vennootschappen is naast het verhuizen van Afdeling1oud naar de Duinkerkenstraat te Groningen bovendien de grootte en samenstelling van het collectieve personeelsbestand gewijzigd. Het personeelsbestand van de gehele Onderneming1 bestaat op het moment uit 75,5 FTE. Deze zijn verdeeld in: directie (1 FTE), staf (4,5 FTE), management (2 FTE), middenkader (9 FTE) en uitvoering (63 FTE). Deze kunnen worden ingedeeld in drie functionele gebieden, namelijk: Afdeling1, Afdeling2 en Sales. De eerste twee kunnen vervolgens nog worden ingedeeld in een aantal specifieke disciplines, zoals te zien is in het organogram in figuur 2. De staffunctie wordt bovendien ondersteund door een tweetal consultants van Adviesbureau1Consults. Deze twee externe krachten houden zich voornamelijk bezig met het reorganiseren van de administratie en financiële verslaggeving van Onderneming1.

1

Algemeen directeur

Staf: Controller, P&O-functionaris, systeembeheerder

Afdeling2 Afdeling1 Apparatenbouw & Piping Electro, Besturing & Instrumentatie

Machinebouw Bedrijfsbureau Service & Schoonebeek Onderhoud

Montage & Metaalbewerking Sales

Fig. 2. Organogram Onderneming1

-De reorganisatie vindt haar oorzaak in de mindere financiële resultaten van de voorgaande periode. Na het samenvoegen van het voormalige Afdeling1oud en Afdeling2oud is de organisatie echter weer de goede weg ingeslagen, met stijgende cijfers als gevolg. Alhoewel het ook opvallend is dat de labels ‘Afdeling1oud’ en ‘Afdeling2oud’ nog steeds op het organogram kunnen worden geplakt als vervanging voor respectievelijk ‘Afdeling1’ en ‘Afdeling2’. Het is op dit moment dan ook zaak om deze positieve lijn door te zetten en sámen te bouwen aan een voorspoedige, stabiele toekomst.

1.2. Aanleiding Onderzoek

Dit afstudeeronderzoek zal bijdragen aan de bedrijfsvoering van Onderneming1, door op het gebied van Business Development een vraagstuk voor het bedrijf op te lossen. Dit vraagstuk vormt het uitgangspunt voor de probleembepalende diagnose die als doel heeft een gedegen probleemstelling te formuleren. De concrete managementvraag luidt als volgt:

Onderzoeken hoe de samenwerking tussen de werkmaatschappijen van Onderneming1 kan worden verbeterd. Hierbij ligt de nadruk op het onderzoeken van de mogelijkheid om het innovatieproces op het gebied van reproduceerbare product- en totaaloplossingen efficiënter en effectiever te laten verlopen.

2.1. Inleiding

De probleembepalende diagnose heeft als doel het probleemgebied af te bakenen om vervolgens het centrale organisatieprobleem, de probleemstelling en het globale conceptuele model (ook wel onderzoeksmodel) te definiëren (De Leeuw, 2000: 294).

2.2. Deelsysteem

De managementvraag geeft aan dat de samenwerking tussen de werkmaatschappijen op het gebied van het ontwikkelen en vermarkten van reproduceerbare product- en totaaloplossingen nog niet optimaal is. Om deze vraag uiteindelijk te vertalen in een effectieve onderzoeksvraag is het nuttig om gebruik te maken van een systeembenadering. Bij een systeembenadering wordt een relevant kader geschapen waarbinnen het onderzoek zich plaatsvindt: een systeem is een verzameling door de beschouwer gekozen elementen die onderling zo zijn gerelateerd, dat er geen elementen geïsoleerd zijn van de overige (De Leeuw, 2000: 96). Het systeem dat relevant is voor dit onderzoek is de gehele Onderneming1.

Vervolgens kan een systeemgrens worden getrokken om zo binnen dit systeem relaties tussen elementen onder de loep te nemen teneinde mogelijke knelpunten te signaleren (De Leeuw, 2000: 99). In het geval van Onderneming1 kunnen de verschillende werkmaatschappijen worden gezien als de relevante deelsystemen, namelijk Afdeling1, Sales en Afdeling2. Tenslotte kan worden ingezoomd op een bepaald aspect door het onderzoeksdomein te beperken tot een aantal relaties tussen de gekozen (deel-)systemen (de Leeuw, 2000: 103). Juist voor dit onderzoek is het relevant om te kijken naar de relaties tussen de deelsystemen op een bepaald aspect, namelijk de samenwerking tussen de werkmaatschappijen op het gebied van reproduceerbare product- en totaaloplossingen.

2.3. Verkennende Interviews

Een managementvraag kan volgens Cooper en Schindler (2006: 59) worden ingedeeld in drie categorieën, namelijk in termen van doelen, oplossingen of beheersmaatregelen. De managementvraag van Onderneming1 kan onder de tweede categorie worden geschaard; er wordt een oplossing gezocht omtrent de problematiek rond de reproduceerbare producten. Dit kan ook worden gedefinieerd als het managementprobleem: “de opvatting van het management over een systeem die noopt tot verbetering” (de Leeuw, 2000: 289). Een bedrijfskundig onderzoek heeft echter als doel een organisatieprobleem te behandelen; het probleem waaronder de functie van de organisatie lijdt en op een objectieve, bedrijfskundige wijze is gediagnosticeerd (de Leeuw, 2000: 287 e.v.). Alhoewel het managementprobleem vaak overeenkomt met het organisatieprobleem, heb ik een aantal verkennende gesprekken georganiseerd met personen binnen de betrokken werkmaatschappijen (de Leeuw, 2000: 289; Cooper & Schindler, 2006: 66). Ik heb daarbij gekozen voor de algemene directeur en voor representanten van achtereenvolgens Afdeling1 / AFDELING3; Afdeling1; Detachering; Sales en Personeelszaken. Door de brede selectie van respondenten kan een gedegen verkenning worden uitgevoerd met betrekking tot het uiteindelijke onderwerp voor het onderzoek.

Wanneer de verkennende gesprekken bondig worden samengevat, blijkt dat men het unaniem eens is op twee punten. Ten eerste is de samenwerking tussen de werkmaatschappijen op het moment nog zeer summier. Er wordt alleen op het gebied van projecten en reproduceerbare product- en totaaloplossingen2 samengewerkt; alle andere activiteiten worden vrijwel onafhankelijk van elkaar verricht; net als in de vroegere ‘Afdeling1oud’- en ‘Afdeling2oud’-tijd. Het personeel zit letterlijk gescheiden in het bedrijfspand: er zijn twee koffiecorners; verschillende werktijden; twee personeelsverenigingen en de ex-Afdeling2oud werknemers worden beloond aan de hand van een

2

ook wel: Productafd3 (AFDELING3)

CAO terwijl de ex-Afdeling1oud mensen worden beloond op basis van het handboek van hun Ondernemingsraad. Er heerst daardoor nog ‘wij / zij – cultuur’ binnen de bedrijfsmuren. Dit heeft als gevolg dat er weinig onderlinge communicatie is en dat er niet wordt geprofiteerd van elkaars kennis, vaardigheden en klanten. De organisatie – en dan vooral de aspecten ‘samenwerking’ en ‘personeel’ – dient dus centraal te staan in het empirische onderzoek.

Ten tweede verloopt het proces van productidee tot levering van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen nog niet optimaal. Volgens alle respondenten ligt hier echter wel de toekomst van Onderneming1. Op het moment zijn de doorlooptijden nog te lang en de indirecte kosten nog te hoog. Dit komt mede doordat men nog niet lang op deze manier samenwerkt en er dus nog routines moeten worden gevormd. Het ontwikkelproces wordt ad hoc bestuurd, waardoor er weinig structurele terugkoppeling is tussen Afdeling1 en Afdeling2. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in de voorcalculatie van offertes, waarbij men nog vaak de kosten van regelmatig terugkerende productiemodules opnieuw moet berekenen. Bovendien wordt het productontwikkelingsproces op dit moment meestal nog geïnitieerd door een expliciete klantvraag, terwijl men liever een push-strategie zou hanteren om zo een stabiele flow aan reproduceerbare producten te ontwikkelen. Een mogelijke manier om dit te realiseren is door te profiteren van de kennis die de onderhoudsmonteurs en gedetacheerde ingenieurs opdoen als zij op de werkvloer van andere bedrijven komen. Er is op het moment namelijk nog weinig overlap in klantenkring tussen Afdeling1 en Afdeling2. Dit impliceert dat het productontwikkelingsproces en de marktoriëntatie zeker gelden als aandachtspunten voor het empirische onderzoek.

De uitspraken van de verkennende interviews kunnen worden ingedeeld in een aantal instrumentele en functionele uitspraken (zie tabel 2). Instrumentele en functionele uitspraken zijn met elkaar verbonden als respectievelijk oorzaak en gevolg in termen van de gewenste prestatie (de Leeuw, 2000: 289). Vervolgens heb ik een aantal theoretische thema’s verbonden aan de verschillende instrumentele en functionele uitspraken; deze zullen later van pas komen bij het formuleren van de deelvragen.

- Tabel 2. Instrumentele & functionele uitspraken -

Instrumentele uitspraken Functionele Uitspraken Theoretisch Thema Twee verschillende bedrijven onder één kap met verschillende

culturen, te weinig onderlinge communicatie en vertrouwen, maar wel met veel potentie voor de toekomst.

Lange doorlooptijden van projecten en reproduceerbare producten.

Organisatie: Samenwerking Personeel Er wordt weinig geprofiteerd van de bestaande kennis van zowel

de (onderhouds-) monteurs als de gedetacheerde ingenieurs. Weinig focus op nieuwe klanten en / of nieuwe producten; voornamelijk gestuurd door een expliciete klantvraag.

Weinig overlap tussen klanten van de verschillende werkmaatschappijen.

Potentiële groeimarkten worden niet benut door een passieve marktbenadering.

Marktoriëntatie

Weinig interactie / terugkoppeling tussen de ingenieurs en uitvoerders met betrekking tot projecten en reproduceerbare producten.

Er is geen gestructureerd proces voor productinnovatie, terwijl hier wel de ambitie van de organisatie ligt.

De geschatte kosten in de voorcalculatie van projecten komen vaak niet overeen met de werkelijke kosten; dit gaat ten koste van de winstmarge.

Innovatiebeleid leunt op toevalstreffers; geen regelmatige flow aan productideeën

Productontwikkeling

2.4. Probleemstelling

Doelstelling

Inzicht geven in de voordelen die Onderneming1 B.V. kan behalen door de samenwerking van de verschillende werkmaatschappijen met betrekking tot het productontwikkelingsproces van reproduceerbare product- en totaaloplossingen. Vervolgens op basis hiervan adviseren hoe dit innovatieproces eventueel kan worden aangepast.

Vraagstelling

Op welke wijze kunnen er meer voordelen ten behoeve van het productontwikkelingsproces van reproduceerbare product- en totaaloplossingen worden behaald door de samenwerking van de werkmaatschappijen van Onderneming1 B.V.?

De theoretische thema’s van tabel 2 worden gebruikt als vertrekpunt voor zowel het beantwoorden van deze probleemstelling als het samenstellen van het onderzoeksmodel (paragraaf 2.5.). Deze thema’s worden eerst in hoofdstuk 3 uitgewerkt om zo een geschikt theoretisch kader te creëren. Met behulp van dit theoretische inzicht worden vervolgens de onderstaande deelvragen beantwoord.

- Tabel 3. Deelvragen - Theoretisch Thema Deelvragen

Organisatie Hoe wordt er op dit moment samengewerkt binnen Onderneming1 B.V. en hoe wordt dit ervaren door de werknemers?

Marktoriëntatie Hoe ziet de markt van de Onderneming1 eruit en op welke wijze wordt deze benaderd op het gebied van reproduceerbare product- en totaaloplossingen?

Productontwikkeling Hoe vindt het productontwikkelingsproces van reproduceerbare product- en totaaloplossingen plaats?

Herontwerp Op welke wijze kunnen mogelijke aandachtspunten in het productontwikkelingsproces

worden aangepakt?

2.5. Globaal Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel in figuur 3 wordt getoond vanaf een hoog aggregatieniveau. Het toont de drie belangrijkste theoretische thema’s, het innovatieproces van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen én de onderlinge raakvlakken. Zoals uit het theoretisch kader zal blijken, zijn de drie theoretische thema’s namelijk sterk aan elkaar gerelateerd. Aan het einde van hoofdstuk drie wordt dit onderzoeksmodel getoond vanaf een lager aggregatieniveau.

Organisatie

Productontwikkeling Marktbenadering

Innovatieproces reproduceerbare product- en totaaloplossingen - Fig. 3. Globaal Conceptueel Model -

2.6. Opbouw Scriptie

De opbouw van de scriptie is weergegeven in figuur 4. Hierbij is te zien dat de managementvraag als uitgangspunt dient voor de probleembepalende diagnose van het afstudeeronderzoek. Deze analyse heeft als doel het onderwerp van het onderzoek te specificeren en bestaat uit een aantal fases. Ten eerste wordt hier het onderzoeksonderwerp afgebakend. Daarna wordt het centrale organisatieprobleem afgeleid uit een aantal verkennende interviews. Op basis van het vastgestelde organisatieprobleem wordt vervolgens de probleemstelling geformuleerd en het onderzoeksmodel samengesteld. Het derde hoofdstuk werkt de theoretische thema’s van het onderzoek verder uit teneinde een beter inzicht te krijgen in de achtergrond van de probleemstelling. Met deze kennis kan vervolgens de situatie bij Onderneming1 B.V. worden gediagnosticeerd. Eerst wordt echter de toegepaste onderzoeksmethodologie beschreven in het vierde hoofdstuk.

Aan de hand van de deelvragen die zijn geformuleerd in hoofdstuk 2 wordt de probleemverklarende diagnose uitgevoerd in het vijfde, zesde en zevende hoofdstuk. De diagnose heeft als doel de mogelijke aandachtspunten te signaleren met betrekking tot het productontwikkelingsproces van Onderneming1. Met deze bevindingen kan vervolgens in het achtste hoofdstuk een herontwerp van dit proces worden gemaakt. In dit hoofdstuk worden bovendien aanbevelingen gedaan met betrekking tot de implementatie van dit herontwerp. Het laatste hoofdstuk van dit afstudeeronderzoek geeft nog een keer bondig antwoord op de probleemstelling. Er wordt afgesloten met een terugkoppeling met het theoretische kader, om zo enkele suggesties voor verder academisch onderzoek te doen.

Hfd 10 Beknopte beantwoording PS &

Implicatie van het onderzoek

Conclusie Hfd 8 Conclusie Diagnose Hfd 5 Beantwoording Deelvraag 1 Hfd 6 Beantwoording Deelvraag 2 Hfd 7 Beantwoording Deelvraag 3 Probleemverklarende Diagnose Hfd 3 Uitwerken C.M. op basis van theorie

Theoretisch Kader Hfd 4 Beschrijving Onderzoeksmethodologie Hfd 9 Beantwoording Deelvraag 4 Herontwerp Hfd 2 Definiëren organisatieprobleem;

Formuleren probleemstelling & C.M.

Probleembepalende Diagnose

Hfd 1 Algemene beschrijving &

Aanleiding: managementvraag

Inleiding

3.1. Inleiding

In dit hoofdstuk wordt het organisatieprobleem van Onderneming1 B.V. binnen een theoretisch kader geplaatst. Hierbij spelen de eerdergenoemde theoretische thema’s een rol; deze vormen namelijk de uitgangspunten voor de verdere uitwerking van het onderzoeksmodel (zie figuur 3, tabel 2 en 3). Dit betekent dat de onderwerpen Organisatie (3.2.), Marktbenadering (3.3.) en Productontwikkeling (3.4.) aan bod komen in dit hoofdstuk. Op basis van dit theoretische kader wordt vervolgens het onderzoeksmodel vervolgens uitgewerkt in operationele termen in de volgende hoofdstukken.

3.2. Organisatie: Menselijk Kapitaal

Onderneming1 B.V. is het resultaat van een fusie van twee bedrijven. Deze paragraaf behandelt ten eerste de aspecten die komen kijken bij fusies en acquisities (3.2.1.). Daarna wordt er ingezoomd op de resources die van belang zijn voor het succes van organisaties (3.2.2.).

3.2.1.

Fusies & Acquisities

Volgens sommigen was er in de jaren ’80 en ’90 sprake van een ware ‘fusie-manie’ (Hitt e.a., 2001: 275). Tijdens deze periode gingen talloze organisaties over tot een fusie of acquisitie. In 1990 werd het wereldwijde totaalbedrag aan acquisities geschat op $464 miljard; in 1999 stond deze teller al op $3.400 miljard (Hitt e.a., 2001).

Een fusie wordt gekenmerkt door een strategie waarbij twee bedrijven overeenkomen hun operationele processen op een gelijkwaardige manier te integreren. Een acquisitie is een strategie waarbij een organisatie een deelneming of zelfs een totaalbelang in een andere organisatie realiseert (Hitt e.a., 2001: 276). De fundamentele reden waarom organisaties hun grenzen buiten hun eigen bedrijfswanden verleggen komt voort uit de hoge competitie in globaliserende markten. Deze maakt het moeilijk voor organisaties om alle kennis en middelen te benutten teneinde hun competitief voordeel te behalen én te behouden (Harrison e.a., 2001). Dit is gestoeld op het principe van synergie dat uitgaat van het principe dat het geheel meer is dan de som der delen (Hitt e.a., 2001: 292).

Synergievoordelen kunnen verschillende vormen aannemen en worden vaak nagestreefd op basis van verschillende motieven. De meest voor de hand liggende synergievoordelen zijn te meten aan de hand van financiële cijfers. Voorbeelden zijn het realiseren van schaalvoordelen of het versterken van de onderhandelingspositie ten opzichte van leveranciers en afnemers. Deze vormen kunnen het resultaat zijn van het samenvoegen van gelijksoortige fusiepartijen (Ansoff, 1965). De motieven voor een dergelijke fusie liggen vaak op tactisch niveau en komen tot uiting in het verminderen van de transactiekosten, afhankelijkheden en risico’s (Tidd e.a. 2001: 198).

Larsson en Finkelstein (1999: 16) benaderen fusies en acquisities bovendien vanuit een intermenselijk perspectief. Zij komen tot de conclusie dat de houding van de werknemers negatief gecorreleerd is met het realiseren van synergievoordelen. Zij vinden bovendien dat de weerstand onder de betrokken werknemers vooral hoog was in het geval van het fuseren van gelijksoortige organisaties. Dit komt onder meer voort uit de vrees voor ontslag vanwege overlappende functies. Ook Schweiger en DeNisi (1991:126) concluderen dat de aankondiging van fusies kan leiden tot onzekerheid onder de werknemers wat weer tot uiting komt in stress, een lagere satisfactie en lagere commitment (Ashford e.a., 1989; Schweiger & DeNisi, 1991: 126). Dit kan uiteindelijk negatieve invloed hebben op de effectiviteit van de onderneming (zie figuur 5). Volgens Schweiger en DeNisi (1991) kan dit overigens wel worden voorkomen door helder en eerlijk te communiceren met de betrokken werknemers over de verwachte gevolgen van de fusie.

- Fig. 5. Negatieve invloeden van fusie op intermenselijk niveau -(Schweiger & DeNisi, 1991)

v Stijging

Stress

Daling Satisfactie

> Daling Effecti iteit Organisatie < Onzekerheid t.o.v. Fusie

Daling Commitment

Er kan worden geconcludeerd dat de mate van gelijkheid en complementariteit van de resources – middelen, kennis en vaardigheden – van de betrokken partijen belangrijke factoren zijn voor het uiteindelijke succes van een fusie of acquisitie. Daarbij is de invloed van de werknemers op het succes van een fusie tevens niet te onderschatten.

3.2.2.

Resource Based View & Cognitieve Benadering

Deze subparagraaf behandelt de resources van organisaties die van belang zijn voor het succes van een fusie of acquisitie. Volgens de aanhangers van de Resource Based View, kan een organisatie een competitief voordeel creëren door middel van het inzetten van middelen en kennis die waardevol, schaars en moeilijk te imiteren en / of te vervangen zijn (Barney, 1991). Een resource die volgens Barney (1986) kan leiden tot een competitief voordeel is de cultuur van de organisatie. Dit komt omdat juist de organisatiecultuur lastig is om te omschrijven en moeilijk is om te veranderen. De cultuur is daardoor dikwijls een van de onderscheidende factoren van een organisatie (Smircich, 1983; Barney, 1986: 664).

Aanhangers van het cognitieve perspectief zien juist deze cognitieve elementen - zoals de organisatiecultuur - als het fundament van de organisatie: vanuit deze elementen wordt het gedrag van de organisatie bepaald (Day, 1994; Slater & Narver, 1995; Hurly & Hult, 1998; Kok e.a., 2003). Cognitieve elementen kunnen worden verdeeld in waarden en normen, kennis en vaardigheden en kennissystemen (Kok e.a. 2003: 139). Waarden en normen zijn de individuele beliefs die door de leden van de organisatie worden gedeeld. Met betrekking tot marktgerichte organisaties betekent dit bijvoorbeeld dat de gedeelde instelling van de individuele werknemers is gericht op het vertalen van marktinformatie over klanten en concurrenten naar het productontwikkelingsproces (Kok e.a., 2003: 147).

Kennis kan worden verdeeld in expliciete en stilzwijgende (tacit) kennis. Expliciete kennis vindt men terug in formules, boeken en documenten; deze kennis is relatief makkelijk te coderen en dus makkelijk over te dragen (Madhavan & Grover, 1998). Stilzwijgende kennis wordt daarentegen juist vaak omschreven als een mogelijke bron voor een competitief voordeel. Het voldoet namelijk aan de eerder genoemde eisen van waarde, schaarste, imitatie en substitutie (Barney, 1991). Stilzwijgende kennis wordt omschreven als kennis die niet expliciet kan worden vertaald en dus ook niet makkelijk overdraagbaar is. Bovendien is stilzwijgende kennis geïndividualiseerd doordat het is opgedaan door persoonlijke ervaringen en leerprocessen van individuen (Nonaka, 1994). Polanyi (1967) omschreef deze kennis dan ook als “knowing more than you can tell”. Veel waardevolle kennis van een organisatie is dus in het bezit van de individuele leden van de organisatie.

De relatie tussen de kennis en vaardigheden van werknemers en een competitief voordeel komen tot uitdrukking in de definitie ‘menselijk kapitaal’. Vanuit het perspectief van ‘Human Capital Theory’ kunnen opleiding en scholing worden gezien als bewuste investeringen in de productiviteit van individuele werknemers en de collectieve onderneming (Nafukho e.a., 2004: 546). De waarde van het menselijk kapitaal komt dan tot uiting in de educatieve achtergrond en de praktische vakkennis – ervaring – van de individuele werknemers. Dit is een belangrijke vinding, want dit betekent dat het competitief voordeel van een organisatie afhankelijk is van haar werknemers. Als dit wordt gecombineerd met de theoretische achtergrond over fusies en acquisities, kan worden gesteld dat het succes van een fusie mede afhankelijk is van de mate van gelijkheid en complementariteit van de – stilzwijgende – kennis en vaardigheden van de betrokken werknemers. Om deze afhankelijkheid van individuele werknemers in te perken, zetten organisaties kennissystemen in om de stilzwijgende kennis te coderen, te formaliseren, te de-individualiseren en te verwerken in de algemene procedures (Kok e.a., 2003: 150). Op deze manier kan de waardevolle kennis van een organisatie worden gedeeld door alle werknemers. Kennissystemen kunnen ook worden ingezet om kennis te creëren (Kok e.a., 2003: 150). Het creëren van kennis kan wel worden omschreven als organizational learning. Een organisatie is in staat om te leren omdat haar individuele werknemers in staat zijn te leren. Het leervermogen van een organisatie is echter vaak groter dan de som der delen (Fiol & Lyles, 1985; Kok e.a. 2003).

Er is een drietal factoren dat organizational learning kan beïnvloeden, namelijk: bereidheid (intent), transparantie (transparancy) en ontvankelijkheid (receptivity) (Hamel, 1991; Larsson e.a., 1998). Hierbij is bereidheid een logische vereiste; men moet immers wel bereid zijn kennis te delen om zo nieuwe kennis te creëren. Ten tweede dient de mate van openheid van tussen de lerende partijen zo te zijn dat het mogelijk is om van elkaar te leren; dit vereist dus ook een zekere mate van onderling vertrouwen (Tidd e.a., 2001: 233). Tenslotte doelt de mate van ontvankelijkheid op de mate waarop de beschikbare kennis kan worden opgenomen door de organisatie. Een gerelateerde term hierbij is de ‘absorptie capaciteit’ (absorptive capacity) (Cohen & Levinthal, 1990). Vrij vertaald kenmerkt de absorptie capaciteit de mate waarin een organisatie in staat externe kennis te evalueren, te verwerken en te internaliseren. Meer over organizational learning is terug te vinden in het volgende hoofdstuk over de marktbenadering van organisaties.

3.3. Marktoriëntatie

Uit de probleembepalende diagnose blijkt dat de huidige oriëntatie van de markt nog niet de gewenste resultaten oplevert bij Onderneming1. Het onderstaande gaat in op wat de bedrijfskundige theorie voorschrijft over het functioneren en produceren op een marktgerichte manier. Empirisch onderzoek heeft namelijk aangetoond dat er een sterke relatie bestaat tussen het toepassen van een marktoriëntatie en de commerciële prestaties van een organisatie (Slater & Narver, 1994a: 22 e.v.; Kok e.a., 2003: 138; Hurly & Hult, 1998: 42). De gedachte dat marktgedreven hetzelfde is als marketinggedreven is een vaak gemaakte misvatting (Slater & Narver, 1994a). In het geval van marktgedreven organisaties betekent dit dat niet alleen de ‘marketing en sales’-afdeling gericht is op het creëren van klantwaarde, maar juist gehele organisatie. De marktoriëntatie is daarmee een bedrijfsbreed fenomeen:

“A market orientation is an externally focused business culture that makes creating superior value for buyers its top priority. That value comes from successfully exploiting core capabilities that can be developed in any functional area.”

(Slater & Narver, 1994a: 27)

Marktgerichte organisaties zijn er op gericht om een competitief voordeel te creëren door op bedrijfsbreed niveau superieure waarde te creëren voor de klant. Door hierbij tevens de nadruk te leggen op continue verbetering tracht men bovendien het competitieve voordeel te behouden. Deze eigenschappen van een marktgerichte organisatie kunnen in verband gebracht met het leervermogen van de organisatie: “the ability to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage” (de Geus, 1988, in: Slater & Narver, 1995: 66).

Interpreteren Distribueren Acquireren Toepassen

Signaleren Evalueren Signaleren

Organisatie Geheugen

- Fig. 6. Proces van een lerende organisatie (Day, 1994; Kok e.a., 2003) -

Het leerproces van een organisatie bestaat uit de in figuur 6 getoonde fasen. De manier dit leerproces plaatsvindt, wordt bepaald door de cognitieve elementen van een organisatie (Day, 1994; Kok e.a., 2003). In een marktgerichte organisatie vindt organizational learning op zo’n manier plaats dat het de marktsignalen kan internaliseren in haar processen. De mate waarop een organisatie hiertoe in staat is wordt ook wel omschreven als de absorptie capaciteit van de organisatie (Cohen & Levinthal, 1990). Hurley & Hult (1998: 44) combineren marktoriëntatie, organisationeel leren en de absorptie capaciteit met de mate van openheid van de organisatie ten opzichte van innovativiteit (innovativeness).

“A market- and learning-oriented culture […] promotes a receptivity to new ideas and innovation as part of an organization’s culture. […] Firms with greater capacity to innovate will be more successful in responding to their environments and developing new capabilities that lead to competitive advantage and superior performance.”

(Hurley & Hult, 1998: 45)

Volgens Day (1994: 41) komen de bovengenoemde - cognitieve - kenmerken tot uiting op het gebied van marktoriëntatie en klantenbinding; respectievelijk market sensing en customer linking. Marktoriëntatie laat zich definiëren als een aanpak die bestaat uit drie componenten, namelijk klantoriëntatie, concurrentieoriëntatie en interfunctionele coördinatie (Slater & Narver, 1994a: 22 e.v.; Day, 1994: 43). Elk van deze componenten is er op gericht om – potentiële – klanten te signaleren en te benaderen. Hierbij heeft het de prioriteit om op bedrijfsbreed niveau optimale waarde te genereren voor de klant. Dit houdt vervolgens in dat de verwachtingen van de klant, het imago en de kwaliteit van het product een rol spelen (Slater & Narver, 1994a). Deze factoren en hun onderlinge relaties zijn weergegeven in het ESPI Rating Framework in figuur 7 (Fulmer & Goodwin, 1998; Eskildsen e.a. 2004; Kristensen & Westlund, 2004).

De onderstaande figuur introduceert bovendien het begrip klantloyaliteit. Dit correspondeert met het tweede doel van de marktgerichte organisatie. Klantloyaliteit is een essentieel element voor de commerciële prestaties van een organisatie, want zoals Slater & Narver (1994a: 25) stellen: “Keeping an existing customer costs only about one-fifth as much as attracting a new one”. Daarbij dient natuurlijk de kanttekening te worden geplaatst dat het werven van nieuwe klanten wel degelijk haar vruchten af kan werpen, ook al kost dit vaak meer moeite. De benadering van de markt lijkt dus een afweging tussen het verwerven van nieuwe, commercieel aantrekkelijke klanten en het behouden en binden van bestaande klanten.

Klantsatisfactie Waargenomen Waarde Klantloyaliteit Imago Verwachtingen Kwaliteit Product Kwaliteit Dienst

- Fig. 7. ESPI Rating Framework (Fulmer & Goodwin, 1998; Eskildsen e.a. 2004; Kristensen & Westlund, 2004) -

Klantenbinding wordt door Fulmer en Goodwin (1998: 57) gedefinieerd als het bindingsproces van een klant aan een product of dienst van een specifieke onderneming. Waar marktoriëntatie de commerciële kansen signaleert, dient klantenbinding deze kansen op lange termijn te exploiteren. Om dit te realiseren is wederom een bedrijfsbrede aanpak vereist, waarbij klantbetrokkenheid en een goede terugkoppeling tussen front-office personeel en de klant centraal staan (Fulmer & Goodwin, 1998: 59-61).

3.4. Productontwikkeling

Uit de probleembepalende diagnose blijkt dat het productontwikkelingsproces nog niet optimaal verloopt bij Onderneming1. De vorige paragraaf meldde al dat er een sterke relatie bestaat tussen de mate van marktoriëntatie en de – commerciële – prestaties van organisaties. Deze paragraaf werkt de eerdere theorie uit door het concept marktgerichte productontwikkeling (Market-Oriented New Product Development) te beschrijven. Ook deze paragraaf toont inhoudelijke overlap met de eerdere theoretische thema’s, want volgens Kok e.a. (2003: 154; Bijlage A) vindt ook marktgerichte productontwikkeling haar oorsprong in de cognitieve elementen van de organisatie:

Market-oriented product development is a combination of [...] cognitive elements […] stimulating and facilitating […]market information processing activities on both the level of individual product development stages […] and the level of the product development process as a whole. Ondanks vele onderzoeken op het gebied van New Product Development, blijft het ontwikkelen van nieuwe, succesvolle producten een zeer lastige taak. Slechts weinig R&D-projecten eindigen als commerciële producten en tussen de 30 en 60 procent van alle nieuwe producten levert geen economische winst op (Schilling & Hill, 1998: 67).

Door het toepassen van technische en bestuurlijke kennissystemen tracht men structuur en systematiek toe te passen op het productontwikkelingsproces. Op deze manier kan enerzijds de aanwezige kennis worden beheerst en anderzijds kan het creëren van nieuwe kennis worden gestimuleerd (Kok e.a., 2003: 151). Kok e.a. (2003: 154) benadrukken daarbij dat marktgerichte productontwikkeling zeer complex is en daarom ook moeilijk te implementeren of te kopiëren is. Dit houdt overigens ook in dat deze manier van productontwikkeling mogelijk tot een te behouden competitief voordeel leidt. Voor een werkelijk superieure marktgerichte productontwikkelingsproces is een systematisch, doordacht en anticiperend ‘organisationeel leerproces’ onmisbaar. Ook in een ander onderzoek van Kok en Biemans (nog te publiceren: p. 11) wordt geconcludeerd dat het implementeren van een marktgerichte productontwikkelingsproces niet het gevolg is van het leren simpele trucs, maar van een verzameling van veranderingen in waarden, normen, kennis en vaardigheden - i.e. cognitieve elementen. Deze veranderingen dienen te worden geleid door het (top-)management van de organisatie en te worden ondersteund door middel van kennissystemen en veranderingsprogramma’s.

Marktgerichte productontwikkeling kan worden gerealiseerd door het hanteren van een kennissysteem dat de interne processen bestuurd en het uitwisselen van relevante kennis vergemakkelijkt (Kok e.a., 2003: 151). Hierbij kunnen modellen worden gebruikt die het productontwikkelingsproces overzichtelijk weergeven. Voorbeelden van dergelijke - gefaseerde - modellen zijn het Activity-Stage Model (Booz, Allen & Hamilton, 1982, in: Baker & Hart, 1999), de Product Development Funnel (Wheelwright & Clark, 1992) en het (NexGen) Stage-Gate Model (Cooper, 2006); zie Bijlage B. De fasen die in al deze modellen voorkomen zijn weergegeven in figuur 8.

Idee Generatie Concept & Haalbaarheids- analyse Ontwikkeling & Testen Lancering & Evaluatie

Fig. 8. New Product Development

Eén van de meest belangrijke aspecten van New Product Development (NPD) is naar mijn mening het initiële idee. Het NPD proces begint immers altijd met een idee. Een methode om ideeën te genereren die het kunnen schoppen tot succesvolle innovaties is de Lead User methode (von Hippel, 1986). Waar de traditionele methode zich bezighield met het vergaren van informatie over alleen de behoeften van het gros van de markt, kenmerkt de Lead User methode zich door het vergaren van informatie over behoeften én ideeën voor oplossingen afkomstig van ‘lead users’ (Lilien e.a., 2002). Deze lead users zijn die ondernemingen die binnen hun marktsegment representatieve behoeften en wensen hebben, maar deze al veel eerder dan het gros van hun collega’s uiten. Vervolgens profiteren juist deze lead users het meest van de oplossing die kan worden gevonden voor deze ‘vroege’ behoeften / wensen (von Hippel, 1986: 796). Wanneer een NPD-proces wordt afgestemd op de behoeften en wensen van de lead users van een bepaald marktsegment, dan zou het mogelijk moeten zijn om dit product nog lange tijd aan te bieden aan de rest van de ondernemingen binnen dit marktsegment. Dit betekent dus dat het herkennen van de lead users binnen een bepaald marktsegment zeer lucratief kan zijn in het kader van productontwikkeling.

Verder is het voor dit onderzoek van belang dat er wordt gekeken naar reproduceerbare producten. Dit betekent dat er niet voor elk product een nieuw productontwikkelingsproces van idee naar lancering hoeft plaats te vinden. Het concept van een reproduceerbaar product is daarmee een wens voor elke ondernemer. Het produceren op basis van modules kan vervolgens grote efficiëntievoordelen met zich meebrengen.

Modulaire productie kenmerkt zich door producten die bestaan uit modules met onafhankelijke functies en een lage mate van interactie, maar die tevens collectief functioneren als een integraal geheel. De componenten binnen een enkele module vertonen daarbij grote gelijkheid wat betreft de invulling van hun rol tijdens de verschillende fasen van de productlevenscyclus (Gershenson e.a., 2003: 300). De voordelen van modulair produceren die door Ulrich en Tung (1991) worden genoemd zijn onder andere:

ƒ Schaalvoordelen als gevolg van het inzetten van dezelfde moduleontwerpen in verschillende producten;

ƒ de eenvoud van het ‘updaten’ van een product, door het aanpassen op moduleniveau; ƒ het reduceren van de doorlooptijd van het productontwikkelingsproces.

Afsluitend kan gesteld worden dat enerzijds het vinden van hét commerciële idee en anderzijds het vermogen om de efficiëntie en effectiviteit van het productontwikkelingsproces te vergroten relevante aspecten zijn voor New Product Development. Met behulp van de gevonden literatuur over het NPD-proces en modulair produceren kan wellicht een verbetering van het productontwikkelingsNPD-proces van reproduceerbare producten worden gerealiseerd.

3.5. Conclusie

De voorgaande paragrafen wijzen op de invloed die de cognitieve elementen hebben op het gedrag van de organisatie. Marktgerichte organisaties worden gedreven door de normen en waarden, kennis en vaardigheden van hun werknemers. Deze dienen allen gericht te zijn op het creëren van superieure waarde voor de klant. Deze cognitieve elementen zijn echter lastig waar te nemen of te meten. Daarom kan worden gekeken naar de gedragsaspecten van een organisatie; deze zijn immers het gevolg van de cognitieve elementen. Voor dit onderzoek betekent dit dat er in ieder geval drie interessante gebieden zijn voor de diagnose van het centrale organisatieprobleem, namelijk: organisatie, marktbenadering en productontwikkeling.

die stilzwijgende kennis kunnen beheren, toepassen en creëren. Daarbij komt dat een fusie van gelijke partijen kan leiden tot schaalvoordelen, verbetering van marktpositie en dus tot een competitief voordeel op korte termijn. Fusies van complementaire partijen kunnen daarnaast leiden tot het creëren van nieuwe kennis en vaardigheden én mogelijk tot het behalen en behouden van competitief voordeel op langere termijn. Bovendien mogen de intermenselijke aspecten niet worden vergeten: de houding van de werknemers ten opzichte van de interne samenwerking is dan ook een belangrijke factor voor het succes hiervan.

In het geval van marktoriëntatie is het van belang dat de externe marktsignalen op bedrijfsbreed niveau worden geïnternaliseerd door de organisatie. Vervolgens ligt de nadruk op het organisationeel leren van deze signalen. Dit komt tot uiting in de mate van respectievelijk marktoriëntatie en klantenbinding.

Op het gebied van marktgerichte productontwikkeling ligt de nadruk op de mate van effectiviteit en efficiëntie van het productontwikkelingsproces. Voor een superieur, marktgericht productontwikkelingsproces is een systematisch, doordacht en anticiperend ‘organisationeel leerproces’ onmisbaar. Binnen dit NPD-proces worden vier fasen gespecificeerd. Hierbij is de eerste fase – idee generatie – een zeer belangrijke, aangezien dit het fundament vormt voor de gehele toekomst van het product. Een mogelijkheid om de efficiëntie van uiteindelijke productieproces te vergroten is het gebruik maken van een modulaire werkwijze. Dit brengt meerdere voordelen met zich mee, waaronder de mogelijkheid om de doorlooptijd van het productontwikkelingsproces te reduceren.

3.6. Gedetailleerd Onderzoeksmodel

In deze paragraaf krijgt het globale onderzoeksmodel concretere vorm. Door de signalen uit de probleembepalende diagnose te combineren met de bovengenoemde theoretische achtergrond, kunnen specifieke aspecten worden aangewezen die relevant zijn voor de problematiek bij Onderneming1. Door aandacht aan deze aspecten te besteden, kunnen mogelijke knelpunten in de empirische diagnose worden blootgelegd en in het herontwerp worden aangepakt. In figuur 9 worden deze aspecten nog eens overzichtelijk weergeven in het gedetailleerde onderzoeksmodel, dat bovendien nog wordt toegelicht.

Organisatie: Samenwerking

Productontwikkeling Marktoriëntatie

Ontwikkelingsproces reproduceerbare product- en totaaloplossingen

Mate van gelijkheid & complementariteit van het

Menselijk Kapitaal Lerend Vermogen Houding ten opzichte van _samenwerking

Klantenoriëntatie Klantenbinding

Effectiviteit Efficiëntie

- Fig. 9. Gedetailleerd Onderzoeksmodel -

4.1. Inleiding

Zoals de titel al doet vermoeden, staan in dit hoofdstuk de onderzoeksmethoden en –technieken centraal. Dit betekent dat achtereenvolgens het onderzoeksontwerp, de onderzoeksmethoden en de meetinstrumenten per hoofdstuk worden toegelicht. Hierbij worden bovendien aspecten als validiteit en betrouwbaarheid behandeld.

4.2. Onderzoeksontwerp

Het ontwerp van dit onderzoek volgt de structuur van de regulatieve cyclus (Van Aken, 1994; figuur 10). Dit houdt in dat er een probleem wordt gekozen vanuit een bestaande probleemkluwen. Dit probleem wordt gediagnosticeerd en op basis hiervan wordt achtereenvolgens een ontwerp gemaakt en een ingreep doorgevoerd. Tenslotte wordt deze ingreep geëvalueerd waarna de cyclus weer van voren af aan kan beginnen. Dit onderzoeksontwerp toont vele gelijkenissen met het DOV-model van De Leeuw (2000: 291). Dit laatste model toont alleen de fases diagnose, ontwerp en veranderen, waarbij tevens een probleemsituatie als uitgangspunt dient. Bovendien maakt De Leeuw (2000: 294) onderscheid tussen een probleembepalende en een probleemverklarende diagnose. Dit onderscheid is ook in dit onderzoek gemaakt; eerst wordt het organisatieprobleem bepaald aan de hand van verkennende interviews in hoofdstuk 2, waarna naar de mogelijke oorzaken wordt gezocht in de theorie en de empirie in respectievelijk hoofdstuk 3 en 5.

Probleemkeuze Probleemkluwen Diagnose Ontwerp Evaluatie Ingreep / Verandering

- Fig. 10. Regulatieve Cyclus (Van Aken, 1994) & DOV-model (De Leeuw, 2000)-

Het enige verschil tussen de regulatieve cyclus en het ontwerp van dit onderzoek is dat de twee laatste fases – ingreep / verandering en evaluatie – niet volledig worden doorlopen. In plaats hiervan worden implementatieaanbevelingen gedaan omtrent het oplossen van het organisatieprobleem. Dit vanwege de randvoorwaarde dat het onderzoek is gebaseerd op een stageperiode van zes maanden.

4.3. Onderzoeksmethoden & Meetinstrumenten

4.3.1. Organisatie: Menselijk Kapitaal, Lerend Vermogen en Houding

In hoofdstuk 5 wordt de probleemstelling vanuit het perspectief van de organisatie benaderd. Dit vindt plaats door middel van een inventarisatie van het menselijk kapitaal en door middel van een enquêteonderzoek onder alle werknemers van Onderneming1. Deze twee onderzoeksmethoden worden hieronder toegelicht.

Inventarisatie Menselijk Kapitaal

Uit het theoretische kader blijkt dat het menselijk kapitaal essentieel is voor het succes van een organisatie. Het menselijk kapitaal kan worden geoperationaliseerd in meetbare termen als de genoten opleiding, het aantal dienstjaren en de vakgebieden en disciplines die worden beheerst. Daarbij kunnen bij Onderneming1 vier afdelingen, vier functies, negen vakgebieden en 26 onderliggende disciplines worden onderscheiden. De indeling in afdelingen en functies is gemaakt aan de hand van het organogram van Onderneming1. De indeling van de vakgebieden en disciplines is gemaakt na advies van afdelingshoofden van zowel Afdeling2 als Afdeling1.

Voor dit onderzoek is het interessant om te kijken naar de mate van complementariteit en gelijkheid van het menselijk kapitaal van de afdelingen binnen Onderneming1. De mate van complementariteit wordt bepaald aan de hand van de verhouding tussen de afdeling waar gewerkt wordt en de functie die daar wordt vervuld, de zogenaamde functionele complemtariteit. De indeling van de afdelingen is afgeleid van het organogram van Onderneming1. De indeling van de werkelijke functies is gemaakt door de afdelingshoofden van Afdeling1 en Afdeling2. Voor een hoge mate van mogelijke complementariteit dient er niet te veel overlap te bestaan tussen werkelijke functies van de werknemers van de verschillende afdelingen.

In totaal zijn er 83 medewerkers bij Onderneming1, verdeeld over zes besloten vennootschappen en drie locaties. Deze 83 medewerkers kunnen verder worden verdeeld in de vier werkmaatschappijen, namelijk Afdeling1 (36), Afdeling2 (25), Sales (4) en Staf / Bedrijfsbureau 3 / Administratie (18). De vier mogelijke werkelijke functies zijn conform verdeeld in (i) direct Afdeling1 (ii) direct montage (iii) verkoop (iv) indirect. Hierbij kan één medewerker meerdere functies bekleden. Voor dit onderzoek ga ik uit van een gewenst percentage van 75% van werknemers die direct bezig zijn met de functie waarvoor de afdeling is bedoeld. Met andere woorden: 75 % van de medewerkers van de functies zijn direct te identificeren met hun afdeling: respectievelijk als ingenieur, monteur, verkoper of indirecte medewerker. Wanneer dit percentage bereikt wordt, kan gesteld worden dat er niet veel overlap is tussen de functies en dat er voldoende potentie bestaat voor een hoge mate van functionele complementariteit.

Deze ruimte om elkaar aan te vullen kan worden benut door een zekere mate van gelijkheid van disciplines of vakgebieden. Idealiter zouden de disciplines binnen Onderneming1 worden ondersteund door medewerkers van zowel Afdeling1 als Afdeling2 als Sales. Op die manier kan iedere werknemer voor zijn of haar eigen functie excelleren op zijn of haar eigen vakgebied. Het inventariseren van de beheerste vakgebieden en disciplines is gerealiseerd met behulp van de inzet van de afdelingshoofden. Nadat de aanwezige vakgebieden en disciplines zijn gecategoriseerd, hebben de afdelingshoofden zeven punten per werknemer verdeeld over de mogelijke 26 disciplines. Op deze manier konden nuances worden aangebracht in mogelijke meerdere disciplines die het directe personeel binnen Onderneming1 beheerst. Vervolgens zijn deze 26 disciplines samengebracht in de negen vakgebieden waaronder zij geschaard worden. Op deze manier wordt een goed overzicht gecreëerd van de mate van

3

Formeel gezien hoort het Bedrijfsbureau niet bij de indirecte afdeling, maar bij Onderneming1 Afdeling2. Later bij het enquêteonderzoek worden deze medewerkers wel onder Onderneming1 Afdeling2 geplaatst. De medewerkers van het Bedrijfsbureau zijn indirecte medewerkers, aangezien zij de montagewerkzaamheden ondersteunen in de vorm van werkvoorbereiding, planning en inkoop.

gelijkheid van de vakgebieden van al het directe personeel binnen Onderneming1. Het meetinstrument voor de mate van gelijkheid en complementariteit is terug te vinden in Bijlage C.

Houding ten opzichte van Samenwerking & Leervermogen

Middels een enquêteonderzoek wordt de houding ten opzichte van de samenwerking van de bedrijfsafdelingen én het leervermogen van de organisatie als geheel gemeten. Ik heb voor een enquête gekozen omdat dit alleen zo de mening van de werknemers over hun persoonlijke houding ten opzichte van de samenwerking kan worden gepeild. Verder maakte het theoretische kader al eens duidelijk dat het leervermogen van een organisatie stamt van de individuele werknemers; ook daarom is het dus relevant om juist de werknemers te vragen voor het onderzoek. Ik heb verder gekozen voor een schriftelijke enquête omdat men zo zelf het tijdstip van invullen kan kiezen en zo dus ook de tijd kan nemen om over de vragen na te denken. Het meetinstrument, de vragenlijst en de resultaten van het enquêteonderzoek zijn terug te vinden in achtereenvolgens Bijlage D, E en F.

De gehele organisatie Onderneming1 geldt als doelpopulatie voor het enquêteonderzoek. Het was bovendien aanvankelijk de bedoeling om álle werknemers van Onderneming1 mee te nemen in het enquêteonderzoek. Dit is echter helaas niet gelukt: in totaal zijn er 45 ingevulde enquêtes meegenomen in het onderzoek, zelfs na meerdere ‘call back’-sessies. Deze relatief lage respons komt overeen met 55,4 % van het totale personeelsbestand. De redenen van deze lage respons zijn onder meer de vakantieperiode en het gebrek aan tijd en wil om mee te werken. Dit laatste geldt voornamelijk voor de medewerkers van de vestiging Onderneming1 Schoonebeek (respons: 1 van 8) en voor de gedetacheerde ingenieurs (respons 6 van 19). Het enquêteonderzoek is dus helaas niet zeer representatief voor álle medewerkers, maar het meest voor de medewerkers van de vestiging Groningen. Daar is de respons namelijk 39 van 56 werknemers: 69,6 %. Desondanks dient er bij het verwerken en analyseren van de gegevens dus wel de kanttekening worden geplaatst dat het hier niet gaat om de gehele doelpopulatie. Vervolgens kunnen de respondenten worden ingedeeld in vier categorieën: Afdeling1, Afdeling2, sales en indirect. Dit is conform met de indeling van de afdelingen van Onderneming1. Op deze manier kan worden gekeken of de houding ten opzichte van de samenwerking verschilt per afdeling.

Het enquêteonderzoek is direct afgeleid van de theoretische aspecten van het lerend vermogen van een organisatie en de houding van het personeel ten opzichte van fusies en samenwerkingsverbanden, zie paragraaf 3.2. Het meetinstrument bestaat uit 28 bondig geformuleerde stellingen, die kunnen worden beoordeeld aan de hand van een vierpuntsschaal (geheel mee oneens, grotendeels mee oneens, grotendeels mee eens, geheel mee eens). Ik heb bewust gekozen voor een symmetrische antwoordmogelijkheid, om zo neutrale en ‘don’t know’ antwoorden te voorkomen. Desondanks is er een gemiddeld aantal ‘missing values’ van 3,7 over de 28 vragen. Uitschieters waren de vragen over stress (6), plezier (7) en commitment (8) met respectievelijk 6, 8 en 10 ‘missing values’. De reden hiervoor is hoogstwaarschijnlijk de persoonlijke aard van de vragen.

De 28 vragen corresponderen met de zes factoren die in het theoretische kader worden genoemd (zie Bijlage D):

A. Verwachting samenwerking vraag 1 t/m 4 Cr. Alpha 0,894

B. Houding ten opzichte van samenwerking vraag 5 t/m 8 Cr. Alpha 0,614

C. Leervermogen vraag 9 t/m 13 Cr. Alpha 0,812

D. Bereidheid vraag 14 t/m 18 Cr. Alpha 0,788

E. Transparantie vraag 19 t/m 23 Cr. Alpha 0,717

F. Ontvankelijkheid vraag 24 t/m 28 Cr. Alpha 0,690

Om te verifiëren of de vier vragen per factor betrouwbaar zijn, wordt de Cronbacher’s alpha genomen als meetinstrument. Hierdoor wordt de homogeniteit van de vragen gemeten; als de vragen goed zijn geformuleerd, zullen de vier antwoorden per factor een hoge Cronbacher’s alpha opleveren. De alpha kan een waarde hebben die uiteenloopt van 0 tot 1,00, waarbij 0 betekent dat er totaal geen samenhang is tussen de vragen en 1,00 dat de vragen elkaar volledig overlappen (Baarda & de Goede, 1997: 165 & 203). Een waarde van 0,700 is volgens Iacobucci en Duhachek (2003) een geschikte drempelwaarde voor een adequate homogeniteit van de antwoorden. Hierbij dient een kanttekening geplaatst te worden bij de vier vragen over de houding ten opzichte van de samenwerking. Deze vragen beslaan de vier fasen van negatieve houding ten tijde van een fusie en / of samenwerking, gebaseerd op figuur 5 van paragraaf 3.2.1. Dit betekent dat de vragen niet allemaal gaan over één concept, maar om vier: namelijk zekerheid, stress, plezier en binding. Tezamen zeggen de antwoorden wel iets over de houding ten opzichte van de samenwerking, maar ze hoeven niet allemaal dezelfde score op te leveren. Het afnemen van de binding van een bedrijf gebeurt volgens Schweiger & DeNisi (1991) immers pas in een latere fase dan het afnemen van de zekerheid. De Cronbacher’s alpha hoeft bij deze set van vier vragen dus niet de drempelwaarde van 0,700 te halen; de gemiddelde scores zijn hier vooral relevant.

Verder wordt de relatie tussen de verwachting van de samenwerking en de persoonlijke houding onder de loep genomen. Bovendien wordt enerzijds gekeken naar de relatie tussen het leervermogen en de verwachting van de samenwerking en anderzijds naar de relatie tussen het leervermogen en de drie factoren die de literatuur voorstelde (bereidheid, transparantie en ontvankelijkheid).

4.3.2. Marktbenadering: Marktoriëntatie & Klantenbinding

Alvorens de marktbenadering door Onderneming1 wordt behandeld, wordt een beschrijving gemaakt van de huidige markt van de verschillende afdelingen op basis van de omzetcijfers van 2005. De omzetcijfers van de verschillende bedrijfsafdelingen zijn afkomstig van de financiële administratie van Onderneming1. Het kan zijn dat er enige discrepanties zijn met de officiële jaarcijfers van Onderneming1, vanwege onderhanden werk waarderingen en (deel-)facturatiemomenten. Volgens de directie vormen de cijfers echter wel een representatief beeld van de werkelijkheid.

Deze omzet wordt vervolgens verdeeld over de klanten en hun bijbehorende marktsegmenten. Deze laatste indeling is deels gebaseerd op een eerdere marktanalyse die is verricht door Onderneming1. De klanten zijn ingedeeld aan de hand van de categorisatie van deze marktanalyse en / of op basis van hun BIK-code. Dit laatste is de codering die de Kamer van Koophandel (KvK) hanteert om de activiteiten van de ondernemingen te categoriseren (website KvK, 2006). Een overzicht van de klanten, hun marktsegment, hun vestigingslocatie, hun aandeel van de omzet 2005 en hun BIK-code is weergegeven in Bijlage H. Uit deze inventarisatie van de klanten wordt duidelijk in hoeverre er overlap bestaat tussen de klanten van de verschillende afdelingen van Onderneming1. De opzet van het leveren van industriële totaaloplossingen was immers om de gehele levenscyclus bij een enkele klant te kunnen bedienen. Vervolgens wordt geëvalueerd op welke manier de huidige klanten en marktsegmenten zijn benaderd. Met andere woorden: hoe zijn de huidige klanten ooit klant geworden en hoe zorgt Onderneming1 ervoor dat deze klanten ook klant blijven?

Aangezien de omzetcijfers van een bedrijf niet veel zeggen over de feitelijke resultaten, worden de marges van de activiteiten van Onderneming1 ook berekend. Dit wordt gedaan door selecte steekproeven van per activiteit te verrichten. Hierbij heeft terugkoppeling met de afdelingshoofden plaatsgevonden om te bepalen of de geselecteerde (service-) orders een representatieve indruk geven voor de gehele activiteit. Per activiteit worden de nacalculaties van deze orders geëvalueerd door te bekijken welke contributiemarge hierop wordt gehaald. De contributiemarge is het verschil tussen de verkoopprijs en de directe kosten. Het totale overzicht van deze berekeningen is getoond in Bijlage I. Hiermee kan worden vastgesteld welke activiteiten het meest commercieel aantrekkelijk zijn.

Het voorgaande gaat over de activiteiten en de prestaties in het verleden, naar mijn mening is er echter ook een koppeling met de toekomst benodigd. Daarom wordt er gekeken naar de verwachte

ontwikkelingen van de markt van Onderneming1. Dit wordt gedaan op basis van rapporten van Economische Zaken (EZ), het Samenwerkingsverband Noord Nederland (SNN), de stichting Energy Valley (EV) en de stichting Eemsdelta (Ed) (websites van resp. EZ, EV en Ed). Dit zijn macro-economische vooruitzichten op langere termijn vanuit het perspectief van (lokale) overheden en invloedrijke instituten en bedrijven uit de regio Noord-Nederland.

4.3.3. Productontwikkelingsproces

In het zevende hoofdstuk staat het productontwikkelingsproces van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen van Onderneming1 centraal. Het is hierbij essentieel om te benadrukken dat reproduceerbare product- en totaaloplossingen worden gedefinieerd in termen van ontwikkeling en productie. Het achterliggende principe is hierbij dat deze producten eenmalige ontwikkelingskosten vergen, waarna ze eindeloos kunnen worden geproduceerd en geleverd. Ik maak in hoofdstuk 6 en 7 daarbij onderscheid tussen klant- en marktspecifieke reproduceerbare product- en totaaloplossingen. De eerste is gericht op individuele klanten, terwijl de tweede soort juist gericht is op twee of meer klanten binnen een markt of marktsegment.

Ten eerste heb ik de huidige reproduceerbare product- en totaaloplossingen geïnventariseerd en geplaatst in één van de vier eerdergenoemde fasen van het NPD-proces. Daarbij heb ik bij de reeds gelanceerde producten berekend wat de werkelijk behaalde contributiemarge is en is er voor de nog niet gelanceerde producten een inschatting gemaakt over de periode tot de lancering en de reeds gemaakte ontwikkelingskosten. Verder heb ik voor dit gedeelte van het onderzoek een semi-gestructureerd interview gehouden met de persoon bij Onderneming1 die aan de basis stond van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen, namelijk Herman Copinga (Sales). Tenslotte heb ik nog gesproken met de mensen die betrokken zijn bij het project ‘Reproduceerbaar product3’. Op basis van deze gesprekken is het productontwikkelingsproces van de reproduceerbare product- en totaaloplossingen in kaart gebracht. Hierbij ligt de nadruk op het signaleren van mogelijke verbeterpunten. De uitkomsten van de gesprekken zijn getoond in Bijlage J.

4.3.4. Herontwerp & Implementatieaanbevelingen

De empirische diagnose sluit ik af met een beknopte samenvatting van de gesignaleerde verbeterpunten op het gebied van de organisatie (menselijk kapitaal), marktbenadering en productontwikkelingsproces bij Onderneming1. Het negende hoofdstuk combineert deze verbeterpunten met de theoretische achtergrond van het derde hoofdstuk. Op basis van de theorie worden aanbevelingen gedaan ten behoeve van het productontwikkelingsproces. Hierbij wordt zeer bewust een bedrijfsbrede aanpak gehanteerd, omdat alle drie facetten van Business Development tot uiting komen in de heersende problematiek bij Onderneming1.

4.4. Conclusie

Probleemverklarende Diagnose

5. Organisatie

5.1. Inleiding

Zoals gezegd behandelt dit hoofdstuk de eerste deelvraag, betreffende de samenwerking binnen Onderneming1 B.V. Niet alleen de samenstelling van de samenwerking wordt beschreven, maar ook de houding van de werknemers ten opzichte van deze samenwerking en het lerend vermogen van de collectieve onderneming worden onderzocht.

5.2. Menselijk Kapitaal

Op basis van het theoretische kader kan worden verondersteld dat het mogelijke resultaat van een samenwerking zoals bij het onlangs gefuseerde Onderneming1 B.V. afhankelijk is van het menselijk kapitaal van de samenwerkende partijen. Vervolgens zijn hierbij de mate van complementariteit en de mate van gelijkheid belangrijke maatstaven voor het mogelijke behalen en behouden van een competitief voordeel. Voordat deze maatstaven de revue passeren, wordt eerst een beeld gecreëerd van het menselijk kapitaal bij Onderneming1. Het meetinstrument voor dit deel van het onderzoek is terug te vinden in Bijlage C.

Bij Onderneming1 zijn 83 mensen in dienst. Deze zijn verdeeld over zes besloten vennootschappen, drie locaties, vier afdelingen en vier functies. Een overzicht van de verdeling van de werknemers over de vier afdelingen, hun opleiding en het gemiddelde aantal dienstjaren is getoond in tabel 4.

- Tabel 4. Menselijk Kapitaal Onderneming1 -

Opleidingsniveau (in aantal werknemers) Afdeling

≤ MBO /MTS MTS / MBO ≥ HTS / HBO Totaal

Gemiddelde Dienstjaren

Afdeling1 1 18 17 36 9,7

Afdeling2 8 15 2 25 12,2

Verkoop 0 1 3 4 16,8

Indirect: Bedrijfsbureau / Staf 1 11 6 18 16,8

Totaal 10 45 28 83

Gemiddelde Dienstjaren 18,6 10,0 8,4 10,5

Op basis van het hoge gemiddelde aantal dienstjaren kan worden aangenomen dat de werknemers van Onderneming1 beschikken over veel vakspecifieke kennis. Een aantal medewerkers heeft zich dan ook opgewerkt tot een niveau dat aanzienlijk hoger ligt dan hun aanvankelijke opleidingsniveau. Zo hebben de tien medewerkers van LTS/LBO of lager niveau een gemiddeld aantal dienstjaren van 18,6 jaar. Ook een aantal aanvankelijke MTS/MBO-ers heeft zich door hard werken, ervaring en vakinzicht opgewerkt tot een werkniveau dat hoger ligt dan hun opleidingsniveau. Daaraan kan worden toegevoegd dat bijna eenderde van het bedrijf is geschoold op HTS / HBO niveau of hoger.