HOOFDSTUK 7 CONCLUSIES
7.4 Terugkoppeling van theorie naar praktijk
In hoofdstuk 3 heb is de vraag gesteld wat de theoretische beschouwingen betekende voor het onderzoek. Daarnaast is door empirisch onderzoek inzicht gekregen in de factoren en actoren die invloed hebben op beslissingen die binnen de Landmacht worden genomen.
Vanuit de theorie is gekeken naar de invloed van de hogere echelons van de defensie organisatie en dat de invloed van de ontwikkeling van technologie erg groot is. Ook zijn Human Resources en de relatie met de markt een belangrijke factor van invloed. Verder zijn de regels van de overheid en de controle daarop door vakbonden en de politiek bepalend. Ook zijn nationale en internationale invloeden erg sterk. Verder zijn onvoorspelbare gebeurtenissen in relatie tot de gevoelige politieke context voor de beslissers een belangrijke factor van invloed. Als laatste factor van invloed is de sterke mate van centralisatie bepalend. Kortom de theorie geeft wel degelijk richting aan de bewustwording op het vlak van de omgevingsfactoren. Deze lijn kunnen we ook voor de geïdentificeerde actoren doortrekken. Immers uit het onderzoek blijkt dat de dominante, afhankelijke en gevaarlijke stakeholders zijn te identificeren. Iedere andere stakeholders vervult natuurlijk ook zijn rol. Al dan niet onder de invloed van de media. Echter uit de theorie blijkt dat beslissers beducht moeten zijn voor commissies en vakbonden. Niet in negatieve zin, echter één van deze stakeholders kan vanuit theoretisch perspectief beslissingen (zwaar) beïnvloeden. Ook interen organisatiedelen zoals de directies zijn een grote factor van invloed.
Ergo, om inzicht te krijgen in de achtergronden van die elementen die invloed uitoefenen is het gewenst om te weten op welke wijze gedragingen relaties met elkaar hebben. Een theoretische beschouwing helpt daar bij. In dit onderzoek ging het om wat en met name hoe mensen tot beslissingen kwamen. De twaalf beschreven cases uit hoofdstuk zin in belangrijke mate op de voorliggende punten onderzocht. De nadruk lag op de omgeving en de rol van de stakeholders en pas als laatste de positionering van een beslissing in een model. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat de keuze voor een besluitvormingsproces het belang van een factor of actor bepaald. Kennis van de diverse
besluitvormingsmodellen draagt daar aan bij. Niet zo zeer het benoemen van een specifiek model maar meer de wetenschap hoe de modellen zijn opgebouwd. Op deze wijze is een te nemen beslissing in te delen. Voor de beslisser in kwestie kan met deze kennis bewust worden gekeken welke factoren en actoren invloed uitoefenen op de besluitvorming.
LITERATUURLIJST
Wetenschappelijke documenten
Aldrich, Howard. E.: Organizations and Environments Prentice-Hall 1997 Stanford University Press Ansoff, H.I. 1965. Corporate strategy. New York: McGraw Hill.
Andriof, J. & McIntosh, M, 2001. Perspectives on Corporate Citenzenship. Sheffield: Greenleaf Publishing
Arnold, J, Cooper, C.L., and Robertson, I.V. 2000 Work Psychology Understanding human behaviour
in the workplace (3rd Ed).. Prentice Hall: Harlow.
Bernoulli, D. (1954). Exposition of a new theory on the measurement of risk. Econometrica, 22, 23-36. Braster, J.F.A., De kern van casestudy’s. Assen: Van Gorcum, 2000, 132 pp
Bueno de Mesquita, B. Principles of International Politics.. Washington: CQ Press, 2000 Burns,T. en G. Stalker (1961), The management of innovation, Tavistock Publications, Londen.
Blumberg, B., Cooper, et al, P.S. 2005. Business research methods. Berkshire: McGraw-Hill Education; Chun Wei Choo The Knowing Organization: How Organizations Use Information To Construct
Meaning, Create Knowledge, and Make Decisions Oxford University Press, New York, 2006
Clarkson, M.B.E. 1995. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate
social performance. Academy of Management Review, 20: 92-117.
Cronbach, L. J., Meehl, P, E. (1955). Construct Validity in Psychological Tests. Psychological Bulletin, 52, 281-302
Daft, R.L. 2004. Organization Theory and Design. Ohio: DPS Associates, Inc.
Donaldson, T., and L. E. Preston, 1995. "The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts,
Evidence, and Implications." Academy of Management Review 20: 65-91.
Duncan, Robert B. Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental
Uncertainty: Administrative Science Quarterly, Vol. 17, No. 3 (Sep., 1972), pp. 313-327.
Elkington John, Cannibals With Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business Journal of Business Ethics Volume 23, Number 2 / January, 2000 Springer Netherlands
Evan, W.M. & Freeman, R.E. 1988. A stakeholder theory of the modern corporation:
Kantian capitalism. In T.L. Beauchamp and N.E. Bowie (Eds.) Ethical theory and
business (Third Edition), 97-107. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Frankental, P. (2001). Corporate social responsibility – a PR invention? Corporate Communications: An International Journal, 6(1), p. 18-23.
Freeman, R. E., & Reed, D.L. 1983. "Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance." California Management Review 25(3): 88-106.
Freeman, R.E. 1994. The politics of stakeholder theory: Some future directions. Business Ethics Quarterly, 4: 409-421.
Galbraith, J. 1973. Designing Complex Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co.
Harris, Robert A. Creative Problem Solving: A Step-by-Step Approach. Los Angeles: Pyrczak, 2002. Hüttner H. e.a.: Onderzoekstypes in de communicatiewetenschap, Houten, Bohn Stafleu Van Loghum (1995)
Hoy, W.K., and Miskel, C.G. (1991), Educational Administration: Theory, Research, and Practice (4th edition), McGraw-Hill, New York, NY
Jonker, J., & Pennink, B. 2004. De kern van methodologie. Assen: Koninklijke Van Gorcum;
Kahneman, D. (2003) A Perspective on Judgement and Choice. Mapping Bounded Rationality. American Psychologist. Vol. 58, 9, 697-720
Kahneman, D. & A. Tversky (1979) Prospect Theory: An Analysis of Decision Under Risk. Econometrica, 47, 2, 263-291
Lawrence, P. R. and Lorsch, J. W. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Boston, 1967. MA: Harvard Business School Press.
March, J.G. (1997). Understanding how decisions happen in organizations, in Organizational decision
making, Zur Shapira (1997), Ed. Cambridge, England: Cambridge University Press.
Mitchell, R. K., Agle, B.R., Wood, D.J. 1997. "Towards a theory of stakeholder identification and
salience: defining the principle of who and what really counts." Academy of Management Review
Volume 22(4): 853-885.
Morgan D. Jones, 1998, The Thinkers Toolkit, 14 Powerful Techniques for Problem Solving, Three Rivers Press, New York
Pool, J. (1990). Sturing van strategische besluitvorming: mogelijkheden en grenzen. Amsterdam: VU Uitgeverij.
Pettgrew, A. 1987. Context and action in the transformation of the firm. Journal of Management Studies. Vol. 24, 649-670.
Pettigrew A. & R. Whipp (1991). Managing Change for Competitive Success. Oxford: Blackwell Business
Porter. M - Competitive Advantage: creating and sustaining superior performance (1985) Simon, H., Dantzig, G., Hogarth, R., Piott, C., Raiffa, H., Schelling, T., Shepsle, K., Thaier,
R, Tversky, A., & Winter, S. (1986). Decision making and problem solving. Washington, DC: National Academy Press.
Stokman, F.N. Besluitvormingsmodellen binnen beleidsnetwerken”. Methoden van invloedsanalyse. L.W.J.C. Huberts en J. Kleinnijenhuis (eds), 1994 , Amsterdam Meppel:
Slack. N & Lewis. M, Operations Strategy, Pearson Education, Essex 2002 Prof. Ir. J. in ‘t Veld Analyse van organisatieproblemen, EPN; Houten 1999;
Contextdocumenten (niet wetenschappelijk)
Katherine McIntire Peters: Homeland Security, The War at Home. Government Executive Washington, DC 20037, November , 2001
Sally Solo, Whirlpool how to listen to consumers , January 11, 1993, Fortune 77-79
P. Lebelle en SJ. Muller (Eds.), Besluitvorming. Wat weten wij ervan? Opstellen. (1986 Deventer, The Netherlands: Kluwer.
BS/DGFC/DIO 2003. Besturingsmodel (maatregel 13 SAMSON), den Haag oktober 2003; BS/DGFC/DIO 2006. Brochure Besturen bij Defensie, OBT den Haag 2006;
Agenda 2000, hoe Nederland onderhandelt met Europa, Ministerie van buitenlandse zaken inspectie
ontwikkelingssamenwerking en beleidsevaluatie | 2003
Opleidings & Trainingscommando, Leidraad Opleiden en Trainen, Platijn Casparie, Zwolle 2005 Nederlandse Defensie Doctrine (NDD). Plantijn Casparie Zwolle 2005;
Landmacht Doctrine Publicatie (LDP) Nummer 1 1996 SDU uitgevers;
Plan voor de Taak, Organisatie en Werkwijze van de Staf Commando Landstrijdkrachten (PTOW) versie 4.0 van augustus 2004 (intern document)
Pennink, B.J.W. Sheets colleges. Colleges 29 maart 2006 t/m 26 april 2006; Vries, J de Sheets colleges. Colleges 31 januari 2007 t/m 14 maart 2007.
Internet http://www.mindef.nl/binaries/Rijksbegroting_Defensie_2007_tcm15-67063.pdf http://www.mindef.nl/binaries/Defensie_Matrieel_Projecten_tcm15-77048.pdf http://mpbundels.mindef.nl/10_serie/10_10_3/hoofdstuk_3.htm www.mindef.nl www.landmacht.nl http://www.research.nl/index.cfm/23,0,105,113,html http://www.mindef.nl/actueel/parlement/kamerbrieven/2000/4/091000_financieel.aspx http://www.12manage.com/methods_burns_mechanistic_organic_systems_nl.html http://www.adburdias.nl/mvo-watis.htm http://www.johnelkington.com/ http://www.virtualsalt.com. http://www.ericsson.com/technology/whitepapers/3064_C4isr_b.pdf
Bijlagen
1 Organogram Defensie
2 Organogram Koninklijke Landmacht 3 Organogram staf CLAS (Landmacht) 4 Relatiediagram onderlinge samenhang 5 Defensie Materieel procedure
6 Vragenlijst / enquête 7 Reflectie op het onderzoek
Bijlage 1: Organogram Ministerie van Defensie
Koninklijke Landmacht = Commando Landstrijdkrachten
Bijlage 2: Organogram Koninklijke Landmacht
Bijlage 3: Organogram van de staf Commando Landstrijdkrachten (Landmacht)
Toelichting afkortingen:
Kabinet
Persoonlijke Staf
Sectie Algemene Ondersteuning Afdeling Juridische Zaken Sectie Communicatie
Bureau Protocol en Ceremonieel Bureau Bijzondere Opdrachten Bureau Reserve Personeel
Chef-Stafgroep
Afdeling Bestuursondersteuning Bureau Vliegveiligheid Management Sectie Interne Zaken
Sectie Documentaire Informatie Voorziening
Directie Operaties
Afdeling Operationele Gereed stelling Sectie G1 (personeel) Sectie G2. (inlichtingen) Sectie G3 (operaties) Sectie G4 (logistiek) Sectie G5 (planning) Sectie G6 (verbindingen) Sectie G8 (financiën)
Sectie G9 (civiel-militaire samenwerking) Sectie Gezondheidszorg t.b.v. operaties Sectie Juridische Zaken t.b.v. operaties Sectie Communicatie t.b.v. operaties
Directie Planning & Control
Afdeling Bedrijfsvoering
Afdeling Management Controle Afdeling Financiële Controle
Afdeling Onderzoek Interne Beheersing
Directie Operationele Ondersteuning
Afdeling Facilitair Management Afdeling Materieellogistiek Afdeling Gezondheidszorg Afdeling Informatievoorziening
Bijlage 4: Relatiediagram onderlinge samenhang
(formeel)
Bijlage 5: Defensie Materieelverwerving Procedure
De volgende tekst is een uittreksel uit de introductie van de bundel “Hoofdlijnen van het Defensie Materieel Proces. Voor een uitgebreide brochure zie www.mindef.nl
Investeringen in Defensiematerieel, informatiesystemen en vastgoed zijn complex. Er zijn veel betrokkenen, niet alleen binnen Defensie maar ook daarbuiten: bewindslieden, verschillende ministeries, het parlement, de media, nationale onderzoeksinstellingen en industrieën, buitenlandse overheden en industrieën, en organisaties voor internationale samenwerking. Projecten kunnen zich over vele jaren uitstrekken, terwijl de internationale verhoudingen, de technologie en de markt niet stil blijven staan. Met investeringsprojecten kan zeer veel geld zijn gemoeid. Voor de sturing en beheersing van investeringsprojecten zijn spelregels nodig, onder andere met de bedoeling een toereikende (juist en volledig) en tijdige informatievoorziening aan de bewindslieden en de Tweede Kamer. Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw voorziet, naast de in de begroting opgenomen informatie, het Defensie Materieel Proces (DMP) hierin. Het DMP is van toepassing op alle investeringsprojecten, strategisch en niet-strategisch, met een financiële omvang van meer dan 5 miljoen euro. Onder ‘strategisch materieel’ wordt begrepen al het materieel waarop artikel 296 van het EG-verdrag betrekking heeft. Niet-strategisch materieel betreft daarmee onder meer zaken als tenten, aggregaten en eenvoudige bedrijfswagens, alsmede bedrijfsvoeringprojecten voor onder meer vastgoed en ICT. De informatievoorziening over niet-strategische projecten verloopt via de begroting en het departementaal jaarverslag.
Het DMP wordt ten minste eenmaal in de vijf jaar geëvalueerd om het, onder meer op basis van “lessons learned”, aan te passen aan nieuwe inzichten en regelgeving en aan wijzigingen in de besturingsstructuur van Defensie. De voorlaatste aanpassingen van het DMP dateren uit 2002. In 2006 is het DMP opnieuw geëvalueerd en aangepast, waarover de Tweede Kamer is geïnformeerd met de brief van 16 juni 2006 (Kamerstuk 27 830 nr. 39). De vaste commissies voor Defensie en voor de Rijksuitgaven van de Tweede Kamer hebben op 15 december 2006 een notitie over het DMP aan Defensie verzonden, waarop Defensie een reactie heeft gegeven met de brief van 30 maart 2007 (Kamerstuk 27 830, nr. 43). Op 26 juni 2007 is hierover met de Tweede Kamer een algemeen overleg gevoerd (Kamerstuk 27 830, nr. 44).
Op basis van dit algemeen overleg is het DMP verder bijgesteld. Tijdens het algemeen overleg is toegezegd dat in het DMP aandacht zou worden besteed aan de wapenbeheersings- en wapenexportaspecten. Deze aspecten worden behandeld in paragraaf 4.1.2. De opsplitsing van de evaluatiefase (DMP-E) in twee afzonderlijke evaluatiemomenten is beschreven in paragraaf 4.5. De gang van zaken wat betreft het eventueel combineren van de DMP-fasen B, C en D is beschreven. in hoofdstuk 5. In paragraaf 5.2.1 is het nieuwe materieel projectenoverzicht beschreven. De brochure is toegespitst op de hoofdlijnen van het aangepaste DMP en de informatievoorziening aan de Tweede Kamer.
Bijlage 6: Vragenlijst / Enquête: Besluitvorming
Enquête gebaseerd op de 80 vragenlijst die mede is gebruikt bij de gestructureerde interviews met beslissers
Beste collega,
Binnen mijn afstudeeropdracht aan de Rijksuniversiteit in Groningen in het vakgebied bedrijfskunde ben ik aangekomen op een punt dat ik een onderzoek moet uitvoeren. Ik doe onderzoek naar die factoren en actoren die leiden tot het nemen van besluiten binnen staf CLAS. De onderzoeksvraag die ik wil beantwoorden is:
Welke (f)actoren beïnvloeden de besluitvorming binnen de vredesbedrijfsvoering van de Landmacht?
Voor mijn onderzoek is het relevant om inzicht te verkrijgen in die factoren en actoren die de besluitvorming beïnvloeden. Belangrijk aspecten hierbij zijn de argumenten en criteria op basis waarvan de beslisser de beslissing neemt. Ik heb uw hulp, als beslisser of als staffunctionaris, hierbij nodig. Ik verzoek u om de volgende vragenlijst naar eer en geweten in te vullen.
De gegevens worden anoniem verwerkt. Daarna worden de vragenlijsten vernietigd. De bevindingen worden verwerkt in een eindverslag en u kunt na afloop, als u daar in bent geïnteresseerd, inzage in krijgen.
Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 30 minuten in beslag. U kan/mag de vragenlijst uitprinten en handmatig invullen of de antwoorden in het document zelf opnemen en daarna dit document via de mail retourneren.
Handmatig graag via de post naar Lkol H.J. de Jong,
>> Straatnaam << >> postcode en plaats << Digitaal
naar hj.d.Jong.02@mindef.nl of harolddejong@home.nl Ik dank u bij voorbaat hartelijk voor de moeite,
Met vriendelijke groet, Harold de Jong Luitenant-kolonel 06- >> nummer <<
Algemeen
Ben u bevoegd om beslissingen te nemen? Ja Nee
Bent u stafofficier ? Ja Nee
Bent u betrokken bij een van de volgende beslissingen?
Onderwerp Ja Nee
De beslissing om op te treden in netwerken (Network Enabled Capabilities) De beslissing om nieuwe radio’s te verwerven.
De beslissing om informatievoorziening en daarmee de commandovoering te verbeteren d.m.v een Battlefield Management Systeem
De beslissing om iedereen die wordt uitgezonden te voorzien van een set individuele gehoorbescherming (Autoplastieken).
De beslissing tot de verwerving van nieuwe richtmiddelen voor de SLA De beslissing om personeel na uitzending op Kreta te laten adapteren. De beslissing om op gescheiden locaties staf CLAS onder te brengen. De beslissing om PRM bij de personeelsfunctionaris onder te brengen. De beslissing om de leidraad O&T samen te stellen (LOT)
De beslissing om meer met simulatoren op te leiden en te trainen De beslissing tot oprichting van het OTCOPN
De beslissing om bestaande processen binnen het CLAS te verbeteren.
De volgende vragen gaan over de beslissingen waar u bij betrokken bent. Het geniet de voorkeur om deze vragen te beantwoorden vanuit perceptie van deze beslissingen uit de vorige vraag. Mocht u daar niet bij betrokken zijn (geweest) dan kunt u de vragen vanuit een generieke beslissituatie beantwoorden. Veel vragen zijn met Ja en nee te beantwoorden. Verzoek is bij vragen die toelichting behoeven de daartoe bestemde ruimte te gebruiken.
Ja Nee
Handelden de beslissers doelgericht ?
Werden de problemen opgelost door middel van vuistregels ? Kon alle beschikbare informatie worden verwerkt ?
Was u zich bewust van welke beslissingstrategie u toepaste ? Heeft u vooraf criteria vastgesteld ?
Heeft u verschillende oplossingen of opties in beschouwing genomen ? Heeft u in de besluitvorming de criteria gewogen ?
Komt het voor dat u een besluit neemt zonder dat er een echt probleem is? Komt het voor dat er oplossing zich aandient zonder dat er echt probleem is ? Heeft u alle opties in overweging kunnen nemen bij dit besluit ?
Waren er externe factoren die uw besluit hebben beïnvloed. Zo ja welke waren dit dan?
Ja Nee Stond u onder tijdsdruk en heeft dit de beslissing beïnvloed?
Was de oplossing acceptabel?
Hebt u alle alternatieven gelijktijdig overwogen?
Had u een hoger rendement uit de beslissing kunnen halen? Waren er tijdens de besluitvorming doelen geformuleerd?
Heeft u de potentiële oplossingen en de consequenties tegen elkaar afgewogen? Heeft u de besluitvorming in kleine stapjes genomen
of was er een robuust besluit? Was u tevreden met de beslissing? Was de beslissing het beste besluit of was er meer uit te halen?
Heeft u in een dilemma gestaan tijdens de besluitvorming? Waren er diverse belangen bij de besluitvorming?
Is uw gedrag gedurende het besluitvormingsproces gewijzigd? Was er sprake van manipulatie door mensen uit uw omgeving? Had u een eigen belang bij de beslissing?
Was er sprake van conflicterende belangen?
Heeft u moeten onderhandelen om tot een besluit te komen? Heeft u moeten toegeven in de besluitvorming?
Was er sprake van enige mate van consensus in het uiteindelijke besluit? Lag de uitkomst van de beslissing dicht bij uw wensen?
Was u zich bewust van de consequenties van de beslissing? Heeft u rekening gehouden met de directe omgeving? Was het een moeilijk besluit?
Was er een risico afweging in de besluitvorming? Werd uw besluit beïnvloed door regelgeving? En zo ja door wie of wat?
Heeft u zich in uw besluit laten leiden door milieu aspecten
Of waren er nog andere aspecten die u in uw besluit hebben gestuurd? Zo ja, welke waren dit dan?
Is uw besluit ingegeven door beschikbare financiële middelen? Werd uw besluit versneld door bijvoorbeeld nieuwe technologieën? Zo ja en welke waren dat?
Waren er voldoende financiële middelen
Werd uw besluit beïnvloed door internationale organisaties (b.v NAVO) Was er een beïnvloeding doorandere krijgsmachtdelen
Werd uw besluit onder druk van de vakbonden beïnvloed? Werd u beïnvloed door buitenlandse krijgsmachten?
Was er een mate van onzekerheid over omgevingsfactoren tijdens de besluitvorming? Zo ja welke waren dit dan?
Was er enige mate van politieke druk op de besluitvorming?
Had u voldoende informatie over de omgeving die uw besluit kon beïnvloeden? Zo ja wie of wat waren dat dan?
Werd u afdoende ondersteund (Kcen of TNO)
In welke mate was er sprake van onzekerheid door informatiegebrek? In welke mate werd u beïnvloed door de omgeving?
Was in uw ogen de omgeving stabiel?
Of was de omgeving dynamisch (veel verandering)? Heeft u met uw besluit de omgeving kunnen beïnvloeden?
Ja Nee Heeft u onderzoek gedaan naar de wensen van de gebruiker(s)?
Heeft u informatie verzameld van buiten de organisatie? Heeft u informatie vrijgegeven naar derden voor dit besluit? Heeft u van een of meerdere kenniscentra gebruik gemaakt?
Op welke wijze werd tussen de kenniscentra gecoördineerd (projectorganisatie?) Kwam deze organisatie vanuit een kenniscentrum of extern?
Was er sprake van een strikte hiërarchie?
Kunt u aangeven welke belanghebbende er bij de beslissing betrokken waren? Welke belanghebbende zijn betrokken bij de beslissingen binnen de Landmacht? Welke belangen hebben de belanghebbende bij deze beslissingen?
Welke belanghebbende kunnen bij dit beslismoment door macht de beslissing beïnvloeden?
Welke belanghebbende hebben bij dit beslismoment door legitimiteit de beslissing beïnvloeden?
Welke belanghebbende hebben een hoge mate van urgentie de beslissing beïnvloeden? Hoe zijn volgens u de betrokken belanghebbende te typeren?
Welk potentieel gedrag kunnen deze belanghebbende vertonen? Heeft het gedrag van een belanghebbende uw besluit beïnvloed? Had u bij het nemen van de beslissing een ethisch dilemma? Had u het gevoel dat u bezig was als een ondernemer?
Denkt u bij het nemen van besluiten aan zaken zoals mensenrechten?
Bent u tijdens het besluitvormingstraject geconfronteerd met veranderende regelgeving? Heeft u uw persoonlijke mening in het proces betrokken?
Tot zover de vragenlijst.
Als u nog opmerkingen heeft of specifieke vragen over de vragenlijst dan verzoek ik u deze in het onderstaande kader te vermelden.
Opmerkingen / vragen.
Ik dank u hartelijk voor uw tijd en uw bereidheid deze vragenlijst in te vullen.
Met vriendelijke groet, Harold de Jong
Bijlage 7: Reflectie op het onderzoek
Een goede gewoonte na een onderzoek is om eens over de schouder te kijken en te bezien welke aspecten niet naar wens zijn verlopen. Of om met de nieuwe inzichten, anders ingevuld zouden kunnen worden. Voor deze reflectie heb is gebruik gemaakt van “de kern van methodologie” (Jonker & Pennink 2004). In hoofdstuk 7 geven zij een samenvatting aan in de vorm van vragen die in mijn optiek de basis zijn voor elke reflectie van onderzoek.
De kern van de reflectie zijn de volgend onderwerpen: - Centrale vraag
- Rol van de theorie - Gebruikte data
- Beoordeling van het onderzoek
Centrale vraag: de vraag die wordt gesteld (Welke actoren en factoren beïnvloeden de besluitvorming
binnen de vredesbedrijfsvoering van de Landmacht?) is een open vraag. Immers de onderzoeker kan de