Analyse van de cases

6.2.1 NEC

De beslissing voor het extra beschikbaar stellen van budget is genomen binnen de vigerende regelgeving. Belangrijke oorzaak is dat door de technologische ontwikkelingen er een te kort is ontstaan aan begrote financiële middelen. Technologie is duur en de omgeving in de vorm van internationale partners brengt een hoge mate van druk met zich mee. Er was voor de beslisser een meer dan gemiddelde onzekerheid. Dit omdat hij enerzijds een hoge mate van behoefte aan informatie had over de omgeving en dat hij middelen nodig had uit de omgeving. De omgeving waarbinnen de beslissing is genomen is te kenschetsen als complex maar wel stabiel. Dit heeft te maken met de minimale invloed op de bedrijfsvoering. Doordat de beslisnemer kon beschikken over een projectorganisatie heeft hij kunnen anticiperen op deze onzekerheid door differentiatie en integratie. Verschillende afdelingen binnen de Landmacht hebben zich gespecialiseerd in elementen van het NEC. Op deze wijze is efficiënt en doelgericht omgegaan met de onzekerheid. Dit alles onder aansturing van een strakke projectorganisatie met een formele structuur en de daarbij behorende controle. In de projectorganisatie is door de hoge mate van informalisatie sprake van een meer organisch organisatiesysteem.

Van de 21 stakeholders die zijn geïdentificeerd waren er vijf die geen directe invloed op de besluitvorming hebben uitgevoerd. Dit waren de dienstencentra en de medezeggenschapraden die geen rol spelen bij de verwerving van nieuw materiaal. De overige stakeholders zijn in te delen naar de clusters gebruikers, verwerving en managers van kennis, controllers en als laatste de beslisser. De nadruk in termen van Mitchel et al. zijn ze als volgt in te delen.

- Gebruikers zijn demanding

- Verwerving en managers kennis zijn discretionary - Controllers zijn dominant

- Beslisser is definite

Tijdens deze beslissing ligt de nadruk op die stakeholders die macht en legitimiteit hebben. De verwerver en controllers versterken elkaar op basis wederzijdse bevestiging. De grootse druk wordt veroorzaakt door de stakeholder die over de juiste besteding van het geld gaat.

Het gedrag dat de beslisser toonde is ingegeven door de factoren en actoren. Alhoewel er is gewerkt met criteria en dat er meerdere oplossingen in beschouwing zijn genomen zijn de diverse criteria niet gewogen. Verder zijn er wel doelen, zijn er geen consequenties geïnventariseerd en is er niet gekeken

naar de direct meetbare gevolgen. Was het hiermee de beste beslissing? Nee, maar de meeste belangen werden gediend en er was sprake van enige mate van manipulatie vanuit de controllers hoek. Verder is het onderwerp hoog in de organisatie verankerd en is de genomen beslissing te kenschetsen als strategisch.

6.2.2 Radio’s

De beslissing dat er een nieuwe radio komt is genomen binnen de vigerende regelgeving. Een belangrijke oorzaak is dat de verschillende typen radio’s over een paar jaar technisch zijn verouderd. Operationele omstandigheden noodzaken de verwerving van een nieuw radiosysteem. Ook dit is een door de snel ontwikkelende technologie gedreven project. Ook hier is sprake van druk uit de internationale omgeving omdat alle radio’s met elkaar moeten kunnen communiceren. Ook hier was voor de beslisser een meer dan gemiddelde onzekerheid. Enerzijds was er sprake van een hoge mate van behoefte aan informatie over de nieuw te verwerven radio’s en dat hij middelen (kennis) nodig had uit de omgeving. De omgeving waarbinnen de beslissing is genomen is te kenschetsen als complex maar wel stabiel. Ook dit heeft te maken met de minimale invloed op de bedrijfsvoering. Doordat de beslisnemer ook in dit geval kon beschikken over een projectorganisatie heeft hij kunnen anticiperen op deze onzekerheid door differentiatie en integratie. Verschillende afdelingen binnen de Landmacht hebben zich gespecialiseerd in elementen van de nieuw te verwerven radio’s Op deze wijze is efficiënt en doelgericht omgegaan met de onzekerheid. Dit alles onder aansturing van een strakke projectorganisatie en een formele structuur met de daarbij behorende controle. Ook hier bestaat een projectorganisatie die zich kenmerkt zich als een meer organisch organisatiesysteem.

Van de 21 stakeholders die zijn geïdentificeerd waren er vier die geen directe invloed op de besluitvorming hebben uitgevoerd. Dit waren de dienstencentra en de medezeggenschapraden die geen rol spelen bij de verwerving van nieuw materieel. Wat hier wel van invloed is, was de rol van de dienst. Omdat dit een radiosysteem is dat direct van invloed is op het menselijk gestel heeft de Arbo-dienst een duidelijk mening over de specificaties van het systeem. Voor de rest is er een grote gelijkenis met de beslissing rondom de budgetten van het NEC. Ook tijdens deze beslissing ligt de nadruk op die stakeholders die macht en legitimiteit hebben. De verwerver en controllers versterken elkaar op basis wederzijdse van bevestiging. De grootse druk wordt veroorzaakt door de stakeholder die over de juiste besteding van het geld gaat. Immers de beslissing om over te gaan op de aankoop van nieuwe radio’s gaat gepaard met veel geld.

Het gedrag dat de beslisser toonde is ingegeven door de factoren en actoren. Alhoewel er is gewerkt met criteria en dat er meerdere oplossingen in beschouwing zijn genomen is in dit geval deels de criteria gewogen. Verder zijn er doelen geformuleerd en zijn er deelconsequenties geïnventariseerd. Was het hiermee de beste beslissing? Nee, maar er werd niet gekeken naar belangen van derden en was er geen sprake van manipulatie. Ook in dit geval is de beslissing om tot de aankoop van nieuwe radio’s over te gaan een strategische beslissing geweest die hoog in de organisatie is genomen.

6.2.3 BMS

De beslissing die voorlag bij het Battlefield Management Systeem was de keuze van de leverancier en het gerelateerd uitstel van het project. De achtergrond van deze beslissing ligt besloten in het doel om de informatievoorziening en commandovoering op het militair tactische niveau te optimaliseren. Het behelst een totaalpakket van voertuigen, computersystemen en procedures.

Operationele omstandigheden nopen naar de verwerving van een dergelijk managementsysteem. De kosten zijn vrij hoog en potentiële leveranciers hebben een voorstel ingediend bij het Ministerie van Economische Zaken. Ook dit is een door de snel ontwikkelende technologie gedreven project. Van de aanbieders is in het kader van de DMP- procedure een keus gemaakt voor een leverancier en is gekozen voor een vertraging van de projectvoering. Bij dit project is er geen internationale druk maar door de inbedding in de DMP procedure was er wel sprake van onzekerheid voor de beslisser. Ook hier is

sprake van behoefte van informatie uit de omgeving dat technisch allemaal kan. Verder werd de omgeving gekenschetst als complex maar wel stabiel. Ook hier de beslisser, door behulp van een projectorganisatie door differentiatie en integratie, kunnen anticiperen op onzekerheid.

Verschillende afdelingen binnen de Landmacht hebben zich gespecialiseerd in elementen van het BMS en de daarbij behorende aspecten Op deze wijze is ook in dit geval efficiënt en doelgericht omgegaan met de onzekerheid.

Van de 21 stakeholders die zijn geïdentificeerd waren er vijf die geen directe invloed op de besluitvorming hadden. Dit waren de dienstencentra en de medezeggenschapraden die geen rol spelen bij de verwerving van nieuw materieel. Wat hier wel van invloed was, was de rol van de Arbo-dienst. Ook tijdens deze beslissing ligt de nadruk op die stakeholders die macht en legitimiteit hebben. De verwerver en controllers versterken elkaar op basis wederzijdse bevestiging. De grootse druk wordt veroorzaakt door de stakeholder die over de juiste besteding van het geld gaat. Immers de beslissing om over te gaan op de aankoop van een dergelijk BMS-systeem gaat gepaard met veel geld.

Het gedrag dat de beslisser toonde is ingegeven door de factoren en actoren. Alhoewel er is gewerkt met criteria en dat er meerdere oplossingen in beschouwing zijn genomen zijn de diverse criteria niet gewogen. Verder zijn er wel doelen zijn, zijn er geen consequenties geïnventariseerd en is er niet gekeken naar de direct meetbare gevolgen. Was het hiermee het beste beslissing? Nee, maar de meeste belangen werden gediend en er was sprake van enige mate van manipulatie vanuit de controllershoek. Met name door de rol van het ministerie van economische zaken die graag ziet dat de Nederlandse industriële belangen worden behartigd. Verder is het onderwerp hoog in de organisatie verankerd en is deze beslissing te kenschetsen als strategisch.

6.2.4 Otoplastiek

De beslissing is het ter beschikking van otoplastieken aan de individuele militair en het ter beschikking stellen van aanvullende fondsen voor de ontwikkeling (innovatie) van nieuwe beschermingsmiddelen. De beslissing die voorlag bij de aankoop van otoplastieken was de keuze tussen verschillende gehoorbeschermingsmiddelen. De achtergrond van de beslissing ligt besloten in de rol van de werkgever om beroepsziekten bij het personele te voorkomen.

Operationele omstandig heden vereisten een degelijk pakket aan maatregelen en beschermingsmiddelen. Naast de hardware is verder onderzoek naar andere (en betere) middelen essentieel. Ook dit is een door de snel ontwikkelende microtechnologie gedreven project. Van de aanbieders is versneld een keuze gemaakt voor een leverancier en is gekozen voor verder onderzoek. Bij dit project was er geen sprake van internationale druk. Verder werd de omgeving gekenschetst als simpel en stabiel. Er was dan ook geen sprake van echte onzekerheid, anders dan de interne processen en procedures die het nemen van een beslissing in tijd hebben beïnvloed. Omdat de beslisser ook hier door een projectorganisatie werd ondersteund is geanticipeerd op de gepercipieerde onzekerheid.

Van de geïdentificeerde stakeholders waren er vier die geen directe invloed op de besluitvorming hebben uitgevoerd. Dit waren de dienstencentra en de medezeggenschapraden die geen rol spelen bij de verwerving van nieuw materiaal. Wat hier wel van invloed was, was de rol van de Arbo-dienst en de MGGZ. Omdat dit over bescherming van personeel gaat is de medische stand nadrukkelijk betrokken bij de beslissing van de hardware en is zeker betrokken bij het aanvullend onderzoek. Voor de rest is er een grote gelijkenis met de beslissingen rondom de andere materieelprojecten. Ook tijdens deze beslissing ligt de nadruk op die stakeholders die macht en legitimiteit hebben. De verwerver en controllers versterken elkaar op basis van wederzijdse bevestiging. De grootse druk wordt veroorzaakt door de stakeholder die over de juiste besteding van het geld gaat. Verder komt in dit geval de urgentie met de MGGZ duidelijk om de hoek kijken.

Het gedrag dat de beslisser toonde is ingegeven door de factoren en actoren. Alhoewel er is gewerkt met criteria is er maar een oplossing in beschouwing genomen. De diverse criteria die zijn gesteld zijn wel gewogen. Alhoewel er wel doelen zijn gesteld, zijn er geen consequenties geïnventariseerd en is er niet gekeken naar de direct meetbare gevolgen. Er was een oplossing, want de otoplastiek kwam op de markt en er is een probleem bij gezocht dat was op te lossen. Was het hiermee de beste beslissing? Ja, de meeste belangen werden gediend en er was geen sprake van manipulatie. Verder is het onderwerp hoog in de organisatie verankerd omdat het krijgsmachtbreed zal worden doorgevoerd. Hierdoor is de beslissing te schetsen als strategisch.

6.2.5 GLA

Richtmiddelen voor het geweer lange afstand (GLA). De beslissing die is genomen is de samenvoeging van meerdere kleinere projecten in relatie tot de richtmiddelen. Een belangrijke oorzaak is dat de huidige richtmiddelen over een paar jaar technisch zijn verouderd. In dat licht waren er diverse deelprojecten die zich met het nacht en dagdeel bezig hielden. Met name het gedeelte voor het gebruik bij nacht bestond uit diverse projecten. Operationele omstandigheden noodzaken de verwerving van een nieuw richtsysteem en de samenvoeging van de diverse deelprojecten. Ook dit is een door de snel ontwikkelende technologie gedreven project. Er was weliswaar geen sprake van internationale druk, echter de synchronisatie van technologische capaciteiten voor dit soort wapensystemen tijdens internationale inzet was wel een belangrijke drijfveer.

Voor de beslisser was er een meer dan gemiddelde onzekerheid. Enerzijds was er sprake van een hoge mate van behoefte aan informatie over de nieuw te verwerven richtmiddelen en dat hij daardoor kennis nodig had uit de omgeving. De omgeving waarbinnen de beslissing is genomen is te kenschetsen als complex maar wel stabiel. Dit heeft te maken met de minimale invloed op de bedrijfsvoering. Doordat de beslisnemer kon beschikken over een projectorganisatie heeft hij kunnen anticiperen op deze onzekerheid door differentiatie en integratie. Met name een samenvoeging van andere disciplines zoals de inbedding in het Soldier Modernisation Programme (dat ook een rol speelt bij de ontwikkeling van gehoorbeschermingsmiddelen). Verschillende afdelingen binnen de Landmacht hebben zich daarnaast gespecialiseerd in elementen van de nieuw te verwerven richtmiddelen en het wapen waarvoor het moet worden gebruikt. Op deze wijze is efficiënt en doelgericht omgegaan met de onzekerheid. Dit alles onder aansturing van een strakke projectorganisatie met een formele structuur en de daarbij behorende controle.

De rol van de stakeholders is één op één te vergelijken met de verwerving van de nieuwe radio’s. Waarbij de industrie hier bij kennismanagement en dienstverlening een belangrijke rol speelt als

dicretionaire stakeholder. Ook tijdens deze beslissing ligt de nadruk op die stakeholders die macht en

legitimiteit hebben. De verwerver en controllers versterken elkaar op basis wederzijdse bevestiging. Ook hier wordt de grootste druk veroorzaakt door de stakeholder die over de juiste besteding van het geld gaat. Immers, de beslissing om over te gaan op de aankoop van nieuwe richtmiddelen gaat gepaard met veel geld.

Alhoewel er is gewerkt met criteria is er maar een oplossing in beschouwing genomen. Te weten de samenvoeging van diverse deelprojecten De diverse criteria die voorafgaande aan de beslissing zijn gesteld, zijn wel gewogen. Alhoewel er wel doelen zijn gesteld, zijn er geen consequenties geïnventariseerd en is er niet gekeken naar de direct meetbare gevolgen. Er was een oplossing, want de samenvoeging van de deelprojecten lag duidelijk voor de hand. Op het moment dat er een projectorganisatie geformeerd werd is deze toegewezen aan dit project. Er was een oplossing en het probleem (de samenvoeging) is er bij gezocht. Was het hiermee de beste beslissing? Ja, de meeste belangen werden gediend want alle deelprojecten kwamen tot hun recht. Verder was er geen sprake van manipulatie. Verder is het onderwerp hoog in de organisatie verankerd omdat het krijgsmachtbreed zal worden doorgevoerd. Hierdoor is deze beslissing te schetsen als strategisch.

6.2.6 Adaptatie

De beslissing die in relatie tot de adaptatie is genomen was tweeledig. Enerzijds de keuze voor het eiland Kreta. En anderzijds de keuze tot adaptatie mits langer dan 30 dagen in het inzetgebied. Adaptatie is onder de huidige druk van de maatschappij essentieel bij de terugkeer uit het inzetgebied van onze militairen. Alhoewel de internationale partners soortgelijke activiteiten bij terugkeer uitvoeren was er in dit geval geen internationale druk. Er was geen druk uit de directe omgeving anders dan dat de vakbonden een deugdelijke adaptatieperiode vereisten. De omgeving was hiermee niet complex en feitelijk niet dynamisch. Hierdoor was er sprake van een erg lage tot geen onzekerheid bij het nemen van de beslissingen.

De beslisser kon beschikken over zijn eigen staffunctionarissen en beschikte over alle relevante informatie. Er was geen aanvullende informatie noodzakelijk anders dan de gegevens over de locatie op Kreta en de onderbouwing waarom er na dertig dagen moest worden geadapteerd.

De rol van de stakeholders was erg gericht op die stakeholders uit de zorgketen en waren bijna per definitie demanding. In dit geval is er een hoge mate van urgentie. Commandanten, staffunctionarissen en leden van de vakbond speelden hierbij een duidelijke ondersteunende rol. Het personeelscommando had als dominant stakeholder een doorslaggevende rol.

Tijdens deze beslissing is er overduidelijk gewerkt met meerdere oplossingen, duidelijk gestelde criteria en de daarbij behorende weging. Deels zijn er externe factoren gewogen en zijn er alternatieven als criteria geformuleerd. De keuze voor de oplossing is ingegeven door het lage niveau in de organisatie en het effect dat er mee wordt bereikt op uitvoerend en daarmee tactisch niveau. Het gaat hier om het welzijn van de enkele man.

6.2.7 Locaties van de staf

De beslissing om vanuit twee gescheiden locaties het primaire proces van de Landmacht aan te sturen is ingegeven door een beperking op het gebied van infrastructuur. Met andere woorden het was geen echte beslissing om gescheiden op te treden, het was meer een beslissing om geen nieuwbouw voor de staf te realiseren. Bij de indeling van de infrastructuur is wel bewust gekozen om een onderscheid te maken tussen de primaire en ondersteunende processen van de Landmacht.

Bij deze beslissing was er geen sprake van internationale druk. Verder werd de omgeving gekenschetst als dynamisch maar niet complex. Er waren wel staffunctionarissen die door de, in hun ogen grote, verschillen tussen de primaire en ondersteunende processen de omgeving als dynamisch kenschetsten. Immers komen deze processen op elk niveau voor binnen de diverse organisatorische lagen van de Landmacht. Er was derhalve geen sprake van echte onzekerheid, anders dan de interne processen en procedures die het nemen van een beslissing in tijd hebben beïnvloed. Omdat de beslisser ook hier door een projectorganisatie werd ondersteund is geanticipeerd op de gepercipieerde onzekerheid.

Wat hier van grote invloed was, was de beschikbaarheid van infrastructuur en de rol van de directie planning en control , medezeggenschapsorganen en de vakbonden. Dit omdat bij de keuze voor een of meerdere locaties personeel zou moeten verhuizen en dat diverse werkrelaties in een andere structuur zouden worden ingebed.

Het gedrag is ook hier van de beslissers ingegeven door de factoren en actoren. Er is gewerkt met criteria is en er zijn meerdere oplossingen in beschouwing genomen. De diverse criteria die zijn gesteld zijn gewogen. Er zijn doelen geïdentificeerd en de consequenties zijn geïnventariseerd en er is nadrukkelijk gekeken naar de direct meetbare gevolgen. Was het hiermee de beste beslissing? Dat weten we niet. Dit zal moeten blijken uit de ervaringen die ermee worden opgedaan. Ondertussen is inzichtelijk geworden dat door de dislocatie een aantal processen minder goed lopen dan initieel

voorzien. De meeste belangen worden gediend en er was geen sprake van manipulatie. Verder is het onderwerp laag in de organisatie ingebed omdat het alleen voor de Landmacht geldt. Hierdoor is de beslissing meer een tactische beslissing dan een operationeel beslissing.

6.2.8 PRM

De beslissing dat PRM integraal onderdeel is geworden van de Personeelsfunctionaris van de eenheden. De achtergrond lag in het feit dat met alle huidige regelgeving commandanten beperkt werden in hun optreden. Door één van de functionarissen van de staf een inventarisatie te laten maken van de risico’s die worden gelopen door het personeel kan een commandant een betere afweging maken in zijn besluitvormingsproces. Daar waar in het verleden werd gezegd dit mag niet omdat de regels zo zijn