Actoren

3.4 Actoren

Nu bekend is hoe de omgeving, onzekerheid en hoe de beslisser zich hier op kan aanpassen wordt ingegaan op de diverse rollen van de actoren. Aan de hand van een businessgame worden begrippen als stakeholder identificatie en stakeholder salience beschreven. Nadat de spelers van het spel zijn beschreven wordt er dieper ingegaan op het speelveld en de spelregels.

3.4.1 Stakeholder Management as a Play.

Een actor is volgens het “van Dale” woordenboek een handelende persoon of instantie. Deze paragraaf gaat over personen of instanties die van invloed zijn op besluitvorming. Voor het onderzoek is gekozen voor de engelse benaming stakeholder. In het artikel Stockholders & Stakeholders (Freeman & Reed 1984) wordt verwezen naar de eerste keer dat in een intern document van het Stanford Research

Institute het begrip Stakeholder wordt gebruikt. In hetzelfde artikel gaan ze nog verder terug in de tijd

(1932) door te kijken naar de sociale verantwoordelijkheid van het “moderne” bedrijf. Met andere woorden al vroeg in de vorige eeuw keken onderzoekers met een bepaalde blik naar mensen die invloed hadden op een/het bedrijf. Deze paragraaf zal het begrip stakeholder verder uitwerken. Het zal aan de hand van het artikel Stakeholder Management as a Play van Kalle Pajunen en Juha Näsi plaatsvinden. Het artikel verscheen in 2004 in het blad frontiers of e-business research. In het artikel wordt op speelse wijze een model geïntroduceerd waar een businessgame (spel) als metafoor is gebruikt voor

stakeholder management. Dit artikel geeft een beeld van de specifieke aspecten van het begrip stakeholder zoals het wordt toegepast in het onderzoek. In het artikel worden de huidige bekende

modellen en theorieën beschreven en geanalyseerd op basis van een spel. Het suggereert een geïntegreerd model voor stakeholder management. Door het onderwerp als een spel te beschouwen komen de meest essentiële zaken naar voren. Volgtijdelijk wordt dieper ingegaan op wie de spelers zijn, hoe het speelveld er uit ziet en als laatste wat de spelregels zijn.

3.4.2 De spelers

Maar wie zijn de spelers en wat is hun rol? Als eerste wordt aan de hand van een basale indeling inzicht gegeven in het begrip stakeholder. Vervolgens wordt aan de hand van de indeling van Mitchel een verdieping gemaakt. Mitchel identificeert stakeholders aan de hand van een of meerdere eigenschappen. In de context van stakeholder management speelt ethiek en Corporate Social Responsibility (CSR) ook wel, “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen” een essentiële rol. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wordt toegelicht onder de paragraaf spelregels. Als laatste wordt gesteld dat bij organisatie verandering van de context erg belangrijk is. De context wordt dan ook voor het voetlicht gehaald omdat het speelveld relevant is (Pettigrew en Whipp 1991).

3.4.2.1 Stakeholder identificatie

Voor de indeling wordt gebruik gemaakt van het artikel "The Stakeholder Theory of the Corporation:

Concepts, Evidence, and Implications" (Donaldson & Preston 1995). Stakeholders die invloed hebben

op een bedrijf bestaan uit investeerders, klanten, werknemers enz. Echter het alleen benoemen van wie de stakeholders zijn is voor dit onderzoek niet voldoende. Een stakeholder is dan ook in het kader van het onderzoek te omschrijven als ‘elke groep of individu die invloed kan uitoefenen op, of beïnvloed

wordt door het bereiken van de organisatie haar doelen’ (Freeman, 1984). Op die grond wordt in deze

paragraaf vanuit een theoretisch perspectief een beperkter kader beschreven van waaruit de (f)actoren die de Landmacht beïnvloeden worden gedistilleerd. De basis hiervoor is het model zoals deze is beschreven in “Theory of stakeholder identification and salience" (Mitchell et al 1997).

Het artikel beslaat de identificatie van de stakeholder en gaat vervolgens verder met de vaststelling wie er daadwerkelijk een rol heeft of belang heeft. De in het artikel opgenomen theoretisch kader is voor het onderzoek een uitgangspunt. Volgens Mitchell et al bezitten de stakeholders, binnen hun theorie, een van de door hen genoemde criteria; macht, legitimiteit en urgentie.

3.4.2.2 Stakeholder Salience

Mitchell et al. hebben onderscheid gemaakt in stakeholders en hun relatieve mate van belangrijkheid. Hij baseert de typologie op drie eigenschappen, de samenstelling van stakeholders kan in de tijd veranderen. Er kunnen nieuwe stakeholders gaan deelnemen in het proces en betrokken raken, terwijl andere niet langer betrokken willen zijn en verdwijnen. Mitchell et al. identificeren stakeholders aan de hand van een of meer van de drie eerder genoemde relatie eigenschappen macht (power), legitimiteit (legitimacy) en urgentie (urgency). In figuur 3 wordt de samenhang schematisch weer gegeven.

- Macht betekent de mogelijkheid of capaciteit om iemands wil aan een ander op te leggen (Arnold et al, 1998) en dan met name gericht op het behalen van eigen voordeel. Er is wat betreft het begrip macht, in relatie tot stakeholders, al veel gepubliceerd. In het eerder aangehaalde memorandum van Stanford (Freeman & Reed, 1983) werd al aangegeven dat wanneer stakeholders stoppen met een

bedrijf te ondersteunen de organisatie feitelijk op kan houden met te bestaan. Met andere woorden indien klanten niets meer willen afnemen een investeerder zich terug trekt, ontstaat een situatie dat een bedrijf niet meer kan bestaan.

- Legitimiteit is meer een sociaal goed en wordt verkregen wanneer de handelingen van een

stakeholder ‘bevestigd’ worden door andere stakeholders. Evan & Freeman (1990) betitelden hun stakeholders als degene die de contracten waren aangegaan en daarmee een legitieme claim op de

organisatie konden leggen. De belangen van een stakeholder moeten legitiem zijn (Clarkson, 1995). Zo mogen er geen claims, rechten of belangen in een bedrijf of organisatie zijn en geeft dan een hoge mate van legitimiteit aan de belangen van stakeholders.

- Urgentie zegt iets over het belang dat een stakeholder heeft bij een verandering. In het model is pas bij het verschijnen van Mitchell een plek verworven voor het begrip urgentie. In Mitchel wordt aangegeven dat er twee voorwaarden zijn waaraan moet worden voldaan. Als eerste moet een relatie of claim "tijdgevoelig" zijn. Tijdgevoeligheid houdt verband met de mate waarin het niet tijdig reageren op een claim of relatie onacceptabel is voor de stakeholder. Verder moet een claim op of relatie met andere stakeholders belangrijk of kritiek zijn voor een stakeholder. Denk hierbij aan het aspect eigendomsverhouding. Ook kan emotie een belangrijke rol spelen. Zeker als het om familiebedrijven gaat.

Door het combineren van de criteria (macht, legitimiteit en urgentie) kan een achttal stakeholders worden onderscheiden. Belangrijk hierbij is de dynamiek van de stakeholders. Door de eigenschappen te combineren ontstaat de typologie van de stakeholders. Wanneer een stakeholder slechts een van de drie eigenschappen bezit worden het zogenaamde latent stakeholders genoemd en zijn ze nauwelijks belangrijk. Wanneer er alleen maar de eigenschap macht aanwezig is wordt de stakeholder dormant (slapend) genoemd. Wanneer een stakeholder alleen legitimiteit bezit dan noemen Mitchell e.a. deze

discretionary (discreet). Stakeholders met alleen urgentie worden demanding (veeleisend) genoemd.

De stakeholders worden belangrijker in het proces wanneer ze twee eigenschappen bezitten Dan noemen Mitchell e.a. deze expectant stakeholders. Expectant stakeholders met de eigenschappen macht en legitimiteit worden dominant stakeholders genoemd; alleen legitimiteit en urgent worden dependent

stakeholders genoemd en met alleen macht en urgentie worden dangerous stakeholders genoemd. De

belangrijkheid van de stakeholders is erg hoog wanneer alle eigenschappen aanwezig zijn bij de

stakeholder, dan worden ze definitive stakeholders genoemd.

We kunnen vaststellen dat macht, legitimiteit en urgentie de drie criteria zijn waaraan stakeholders kunnen worden geïdentificeerd. Duidelijk is dat wanneer een stakeholder die aan één criterium voldoet een andere claim legt op een organisatie of diens activiteiten dan een stakeholder die aan meerdere criteria voldoet. Het verschil is door Mitchell uitgewerkt in het deel van zijn theorie dat zich richt op

stakeholder salience. Op basis van de verschillende combinaties van deze kenmerken onderscheiden

Mitchell et al de acht soorten stakeholders. Deze acht soorten stakeholders hebben elk hun eigen specifieke eigenschappen en claims.

In Mitchell et.al blijkt dat de invloed die stakeholders uit kunnen oefenen samenhangt met de kenmerken die ze bezitten. De invloed is beperkt als een stakeholder slechts één van de kenmerken bezit, de invloed is gemiddeld als een stakeholder twee kenmerken bezit. En er is sprake van een veel invloed indien de stakeholder alle drie de kenmerken bezit. Soms kunnen kenmerken verschuiven met de daarbij behorende consequenties Stakeholders kunnen ontbrekende kenmerken verwerven om op die manier hun relatieve belang ten opzichte van anderen te vergroten. Een manier om het relatieve belang te bereiken is het vormen van coalities met andere, belangrijkere stakeholders.

3.4.3 Het speelveld

Bij organisatieverandering is de context erg belangrijk (Pettigrew & Whipp 1991). In het artikel van Kalle Pajunen en Juha Näsi geven zij aan dat kennis van Pettigrew essentieel is indien iemand iets met het de context (het speelveld) wil doen. Pettigrew en Whipp beschrijven de context als volgt.

Ze onderscheiden de externe en de interne context als de omgeving. De externe context bestaat weer uit een algemene omgeving (overheid, sociaal culturele ontwikkelingen, economische omstandigheden, stand van de techniek en financiering) en een taakomgeving (afnemers, concurrenten, arbeidsmarkt en toeleveranciers). Binnen de interne context worden de strategie, structuur en cultuur van de organisatie onderscheiden. De strategie beschouwen zij als de schakel tussen de interne en de externe context. Hiermee wordt de afstemming tussen de organisatie en de omgeving vormgegeven. Een strategie is hierbij een langere termijn plan met doelstellingen, wegen en middelen om zo deze doelstellingen te bereiken. Bij de structuur wordt de formele organisatie beschreven met verdeling van taken en coördinatie van werkzaamheden. Onder cultuur wordt verstaan het min of meer samenhangende geheel van voorstellingen, opvattingen, waarden en normen die mensen als lid van de maatschappij door leerprocessen hebben verworven. Hierdoor wordt in hoge mate hun gedrag beïnvloed, waardoor zij zich onderscheiden van anderen. De een richt zich op de interne lijnen van het spel (internal context) terwijl de anderen zich richten op de buitenkant (external context).

3.4.4 De spelregels.

In de context van stakeholder managementspel speelt ethiek en Corporate Social Responsibility (CSR), ook wel “Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen” een essentiële rol. Vanuit het CSR perspectief zijn de doelstelling en de wijze waarop deze doelen moeten worden behaald erg moreel beladen. Ondanks de strenge regelgeving rondom “het zaken doen”, moet stakeholdermanagament zich blijven richten op de ethische en zelfs de filantropische aspecten (Carroll 1991, Donaldson & Preston 1995). De interactie moet formeel en informeel in balans zijn. Voorgaande punten spelen ook een relevante rol bij de afwegingen van de militaire beslisser. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (CSR) is een zeer ruim begrip is. Er doen veel definities de ronde. Zo stelt Frankental (2001) dat in generieke termen “a company is responsible for its wider impact on society”. Hiermee raakt hij de essentie van CSR. Volgens Andriof and McIntosh (2001) “CSR include four distinct areas, which are the environment, the

workplace, the community and the marketplace”. Bedrijven kunnen actief aan de slag binnen deze

genoemde deelgebieden. Moir (2001) voegt nog twee belangrijke gebieden toe. Dit zijn ethiek en mensenrechten. Carroll (Carroll en Buchholtz, 2003) beschrijft CSR als een concept dat vier sociale verantwoordelijkheden kent. De vier sociale verantwoordelijkheden zijn economische, juridische, ethische en filantropische verantwoordelijkheden. Ook voor militaire beslissers zijn dit belangrijke factoren tijdens het nemen van een beslissing. Economische verantwoordelijkheden zijn gericht op het produceren van goederen en diensten tegen een prijs die de samenleving wenst. Bijna vanzelfsprekend zijn de juridische verantwoordelijkheden, bedrijven moeten opereren binnen de gestelde wettelijke kaders. Ethische verantwoordelijkheden gaan over zaken die niet in de wet zijn vastgelegd. Hierbij gaat het om begrippen zoals normen en waarden waar iedereen binnen en buiten het bedrijf voorstaat. Verandering van ethiek, waarden en/of normen kunnen op termijn weer leiden tot een aanpassing van bijvoorbeeld wetten en/of regelgeving. Als laatste de filantropische verantwoordelijkheden. Dit zijn alle activiteiten die in algemene zin niet door een wet zijn opgedragen of in het bedrijfsdeel zijn vastgelegd. Echter de samenleving verwacht van een bedrijf op sommige aspecten dat de beslisser zich vrijgevig opstelt en zo zijn filantropische verantwoordelijkheid neemt. Het onderscheid met ethiek is dat filantropie niets met moraal of ethiek heeft te maken (Carroll & Buchholtz, 2003). Belangrijk is dat de verschillende delen niet separaat moeten worden beschouwd maar dat het één voortbouwt op het ander. De definitie van de vier verantwoordelijkheden en de piramide geeft ook een stakeholder model weer, met daarbinnen de verantwoordelijkheden die de stakeholders raken. Bijvoorbeeld de economische verantwoordelijkheden raken de eigenaren en de werknemers. Juridische verantwoordelijkheden raken naast de eigenaren ook de klanten. De relevantie van verantwoordelijkheden voor de stakeholders hangt in hoge mate af van de activiteiten van de onderneming. Welke van de genoemde, en andere, groepen voor een onderneming (het meest) relevant zijn zal dan ook door haarzelf vastgesteld moeten

worden. Stakeholders hebben per definitie belang bij de onderneming. Dat kan zijn een belang bij het voortbestaan (dat geldt bijvoorbeeld voor: aandeelhouders, klanten en werknemers)⁶. Het draait niet om een ééndimensionale kijk, maar om een driedimensionale. Het gaat om de combinátie van aandachtsgebieden. Er is dus ook niet een ‘belangrijkste’ aandachtsgebied. Belangrijk is ook dat winst één van de aandachtsgebieden is dit aloude doel is dus niet ingewisseld geraakt. Ondernemingen die zich op alle drie de doelen richten, boeken consistent uitstekende resultaten op zowel mensen als aarde als winst! De definitie met de vier verantwoordelijkheden wordt in figuur 4 schematisch

Verschillende stakeholders kunnen tegenstrijdige verwachtingen hebben. Dit vraagt om bewuste keuzes van de onderneming. Enerzijds over de zwaarte van ieder belang en anderzijds de haalbaarheid van de verwachtingen. Hoe die keuze uitvalt is afhankelijk van enerzijds de visie van de onderneming (wat ziet zij als haar bestaansreden). Anderzijds is dit afhankelijk van wat de directie vindt dat ‘hoort’ en wordt gestuurd door de persoonlijke ethiek van de directie en de geldende normen en waarden binnen de onderneming. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet een éénmalige actie of een project, maar een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering en de langetermijnstrategievorming. In de bedrijfsvoering betekent het dat elke beslissing gewogen zal moeten worden op de toegevoegde waarde aan alle drie de bottom lines (People, Planet, Profit). Om alle managers op die manier te laten beslissen is net zo makkelijk of moeilijk als het ooit was om iedereen te laten wennen om alleen winstgericht te beslissen. Het kader voor die beslissingen komt in de langetermijnstrategie tot uitdrukking.