Analyse en integratie van de uitkomst(en)

In dit deel worden de geanalyseerde gegevens uit de case samengevoegd en geïntegreerd weergegeven in relatie tot de theorie uit hoofdstuk 3. Als eerste wordt de omgeving als factor beschreven en vervolgens wordt de stakeholder als actor beschreven. Als laatste worden op basis van de factoren en actoren de diverse beslissingen gepositioneerd in de beschreven besluitvormingsmodellen.

6.3.1 Omgeving als factor

Omgevingsveranderingen kunnen voor onverwachte problemen zorgen (Pettigrew & Whipp, 1991). Met andere woorden organisaties zijn afhankelijk en worden beïnvloed door hun omgeving. In deze

paragraaf wordt een analyse uitgevoerd naar antwoorden op de vragen en hoe de omgeving is in te schatten. Het inschatten van de externe omgeving brengt een zekere mate van onzekerheid met zich mee.

Als we de in de theorie beschreven algemene omgeving beschouwen zien we het volgende beeld ontstaan: de overheid (de opdrachtgever van de Landmacht) heeft een grote invloed op de

besluitvorming. Op de vraag in welke mate de beslisser werd beïnvloed vanuit de omgeving kwam de rol van “politiek den Haag” manifeste naar voren. Hiermee worden de hogere echelons van de

Defensieorganisatie bedoeld. Technologie heeft een grote invloed op de taakstelling van de Landmacht en op de interne processen. Binnen de krijgsmacht ligt de oriëntatie erg op Network Enabled

Capabilities. Ondersteund door technologische ontwikkelingen (nadruk op ICT) wordt op een efficiënte en effectieve wijze gebruikgemaakt van informatie voor besluitvorming en bedrijfsvoering.

Invloed van de omgeving is verder vrij divers. Zo beïnvloedt de industrie de Landmacht nagenoeg niet (geen concurrentie). Dit komt ook weer terug bij de sector grondstoffen waar de landmacht niets mee

van doen heeft. De sector Human Resources is voor de Landmacht wel relevant omdat personeel een groot goed is. Denk hierbij aan opleiding en training en de relatie met vakbonden. De Landmacht heeft geen directe relatie met de sector markt. Personeel, in het kader van werving en behoud, is echter wel economisch gevoelig dus de organisatie moet wel de markt in de gaten houden voor de eigen personeelsaanwas. Zoals eerder beschreven is de beslisser erg gericht op technologische ontwikkelingen. De overheid is in feite de werkgever van de Landmacht en op die grond is de beslisser gebonden aan overheidsregels. Als belangrijke factor van invloed is de rol van de vakbonden en de politiek. De druk die werd uitgeoefend door de politiek is weliswaar door de beslissers als niet relevant gekwalificeerd, terwijl de staffunctionarissen deze druk als zichtbaar kwalificeerden. In financiële zin is de Landmacht afhankelijk van de begroting van de overheid. De sociale culturele aspecten van de omgeving zijn voor de Landmacht richtinggevend. De Landmacht kent grote internationale invloeden. De (internationale) omgeving verandert voortdurend en de Landmacht moet snel kunnen reageren lijkt evident en is daarom ook van toepassing op de Landmacht. Dit brengt een grote hoeveelheid onzekerheid voor organisaties met zich mee (Aldrich 1997). Aldrich refereert niet alleen aan de internationale omgeving maar ook aan elementen zoals bronnen, macht, politiek en andere organisaties. Dit beeld klopt aardig met de resultaten van het empirisch onderzoek.

6.3.1.1 Onzekerheid

De invloed die de omgeving kent, is aan de ene kant de behoefte aan informatie over de omgeving en aan de andere kant de behoefte aan middelen uit de omgeving. Deze behoefte aan informatie of middelen kan uitmonden in een zekere mate van onzekerheid. Personeel van de Landmacht moet deze onzekerheid het hoofd kunnen bieden om effectief te zijn. Op de vraag of er enige mate van onzekerheid over factoren tijdens de besluitvorming is, kwamen elementen naar voren. Enerzijds de onzekerheid vanwege de onvoorspelbare gevoelige politieke context, en aan de ander kant wat nu de precieze standpunten van hogere echelons zijn. Enerzijds intern en anderzijds extern (politiek) Verder werd het getrapt ontvangen van informatie als verstorend voor de genomen beslissingen ervaren. Informatie is met name voor besluitvorming binnen de Landmacht erg relevant. Aan de ene kant informatie vanuit de omgeving naar de organisatie. Bijvoorbeeld het inwinnen van informatie over nieuwe technologieën. En aan de andere kant die informatie vanuit de organisatie naar de omgeving. Door bijvoorbeeld een pakket van eisen voor een nieuw te verwerven systeem. Dit brengt een zekere mate van onzekerheid met zich mee die de besluitvorming beïnvloed. Op de vraag of de omgeving stabiel dan wel dynamisch was de grootse gemeenedeler dat de omgeving niet stabiel was. De omgeving wordt beïnvloed door de internationale ontwikkelingen en de wensen en eisen van de bestuursstaf en de daar aan gerelateerde media en politieke invloed. Op de vraag of de beslisser met de genomen beslissing de omgeving heeft kunnen beïnvloeden hebben alle respondenten het gevoel dat ze invloed hebben gehad op de omgeving. In relatie tot de complexiteit van de omgeving en in relatie tot de dynamiek valt op dat het model van Duncan, één op één, van toepassing is op de perceptie van de beslissers en de staffunctionarissen. Een dynamische omgeving zal een grotere instabiliteit met zich meebrengen. Soms wordt instabiliteit veroorzaakt door specifieke, onvoorspelbare gebeurtenissen. Denk hierbij aan de missie in Afghanistan die leidend is geweest in enkele (versnelde) verwervingsprocessen.

6.3.1.2 Aanpassing

In een stabiele omgeving zal een organisatie gekenmerkt worden door een strakke, door regels en procedures doordrenkte gezagshiërarchie (Burns & Stalker, 1961). Zo ook de Landmacht. De Landmacht is zeer sterk geformaliseerd. Verder is er door de aard van het werk tijdens operationele inzet de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen tot op het laagste niveau. Dit wordt ook wel een mechanistisch organisatiesysteem genoemd (Burns & Stalker, 1961). Dit in tegenstelling tot een organisch organisatiesysteem, dat gekenmerkt wordt door een verspreiding van verantwoordelijkheden naar lagere niveaus en een algehele informalisatie. Dit zal plaatsvinden in een onzekere omgeving zodat een organisatie in staat is om zich aan te passen aan veranderingen in een turbulente omgeving. Op de vraag of er enige mate van onzekerheid over factoren tijdens de besluitvorming kwamen de volgende elementen naar voren. Enerzijds de onzekerheid vanwege de onvoorspelbare gevoelige politieke

context, en aan de ander kant wat nu de precieze standpunten van hogere echelons zijn. Enerzijds intern en anderzijds extern (politiek).Verder werd het getrapt ontvangen van informatie als verstorend voor de genomen beslissingen ervaren. Verder werd binnen de aanpassing voor veel beslissingen gebruik gemaakt van een projectorganisatie. Grotendeels bestond dit uit een bestaande structuur (kenniscentrum), maar in enkele gevallen zijn daar een aparte organisatiestructuren voor opgezet.

6.3.2 Stakeholder als Actor

Op de vraag welke belanghebbenden er bij de beslissingen betrokken waren kwam een groot aantal op de specifieke casussen gerichte personen en functionarissen naar voren. Mitchell et al. identificeerden

stakeholders aan de hand van een of meer van de drie eerder genoemde relatie eigenschappen macht

(power), legitimiteit (legitimacy) en urgentie (urgency). Het alleen maar benoemen van wie de

stakeholders zijn was voor dit onderzoek niet voldoende. Vanuit het gedachtegoed van Mitchel et al.

gaan we verder met de vaststelling wie er daadwerkelijk een rol of een belang heeft. Onderstaande éénentwintig stakeholders zijn in te delen naar de eigenschappen van Mitchel et al. In onderstaande tabel zijn ze ingedeeld.

Stakeholder Indeling

1. Gebruikers zoals de bedienaar radio,schutter lange afstand e.d. Demanding

2. Commandanten van gebruikers Dependent

3. Kenniscentra Discretionary

4. Interne dienstencentra zoals de Defensie Materieel Organisatie Demanding 5. En de Dienstencentra Bedrijfsmaatschappelijk werk (DCBMW) Demanding

6. Militaire Geestelijke Gezondheidszorg (MGGZ) Demanding

7. Arbo-dienst Demanding

8. Projectleiders Discretionary

9. Organisatieonderdelen zoals het personeelscommando Dominant

10. Directie Planning & Control Dominant

11. Directie Operaties met inbegrip van alle stafsecties Dominant

12. Beslissers Definite

13. Onderzoeksinstellingen zoals TNO, Thales Discretionary

14. Vertegenwoordigers van de industrie Discretionary

15. Vertegenwoordigers van de andere krijgsmachtdelen Discretionary

16. Rekenkamer Dangerous

17. Staffunctionarissen binnen de Landmacht. Dependent

18. Medezeggenschapscommissies en medezeggenschapsraden Dangerous

19. Vakbonden Dangerous

20. Bestuursstaf (DAOG, DOPS en DOBBP) Dominant

21. Media Non

In relatie tot de figuur van Mitchel et al. is de indeling als volgt. Van alle belanghebbenden blijkt dat invloed die stakeholders uit kunnen oefenen samenhangt met de kenmerken die ze bezitten. De invloed is beperkt als een stakeholder maar één van deze kenmerken bezit. Met name die stakeholders die alleen de macht zouden hebben. Dit betekent de mogelijkheid of capaciteit om iemands wil aan een ander op te leggen (Arnold et al, 1998). En dan met name gericht op het behalen van eigen voordeel. Wat opvalt na de analyse is dat de typologie macht (power) niet alleen voorkomt. Er is dus geen enkele stakeholder die op basis van macht de besluitvorming kan beïnvloeden. Ook is er een non-stakeholder die geen directe macht , urgentie of legitimiteit kent. De media is echter wel een relevante actor van invloed omdat ander stakeholders er erg heftig op reageren. Dit in tegenstelling tot de typologieën urgentie en legitimiteit. Hier is de grootse groep aan stakeholders in te plaatsen. Dit zijn volgens Mitchel et al. de zogenaamde latent stakeholders. E.e.a. wordt inzichtelijk gemaakt in figuur 8

Als eerste een vijftal stakeholders die in te delen zijn als demanding stakeholder. Hier is alleen maar sprake van urgentie, ze hebben verder geen macht of legitimiteit. Deze stakeholders worden ervaren als vervelend, maar niet gevaarlijk. In deze groep vallen gebruikers, Arbo-dienst en de dienstencentra van de krijgsmacht. Deze functionarissen en instellingen hebben alleen een bepaalde mate van aandacht voor het gebied waarin beslissingen worden genomen. De tweede grote groep valt onder de typologie

discretionary stakeholders. Dit zijn de kenniscentra, de projectleiders, onderzoeksinstellingen,

vertegenwoordigers van de industrie en vertegenwoordigers van de andere krijgsmachtdelen. Zij beschikken wel over legitimiteit, maar hebben onvoldoende macht of urgentie om invloed uit te oefenen. Zij geven sturing aan processen of geven input die mogelijk van invloed is op de besluitvorming. De stakeholders worden belangrijker in het proces wanneer ze twee eigenschappen bezitten en dan noemen Mitchell et.al. deze expectant stakeholders. In dit geval zijn dat de dependent

stakeholders. Kenmerkend voor de dependant stakeholders is hun afhankelijkheid van andere stakeholders omdat zij niet machtig zijn. In deze categorie vallen de commandanten van gebruikers en

de staffunctionarissen binnen de Landmacht. Zij hebben alles in huis behalve de macht om beslissingen te nemen. Zij dragen bijvoorbeeld wel bij aan de voorbereidingen van de diverse beslissingen. Een tweede groep zijn de dominant stakeholders, die zowel macht als legitimiteit bezitten. Dit zijn de organisatieonderdelen zoals het Personeelscommando, de Bestuursstaf, de Directie Planning & Control en de Directie Operaties met inbegrip van alle stafsecties. Ze zijn dominant omdat ze met legitieme redenen machtig zijn Dat maakt hen belangrijke stakeholders die niet genegeerd kunnen worden. Zij hebben een doorslaggevende rol in het besluitvormingsproces op het niveau van de staf van de Landmacht. De derde groep zijn de dangerous stakeholders. Dit zijn onder andere de rekenkamer, medezeggenschapscommissies en vakbonden. Zij hebben op zich niet zoveel met de besluitvorming te maken maar kunnen door hun machtige positie en tijdgevoeligheid een relevante factor zijn. Met name bij het bewaken van regelgeving zijn ze gevaarlijk maar noodzakelijk voor een goede besluitvorming.

Als laatste staan in het centrum van het model de definitive stakeholders die een legitieme en urgente claim hebben en ook nog beschikken over macht. In dit geval zijn het de beslissers van de Landmacht. Wat verder relevant is voor de analyse is de onderlinge samenhang van de stakeholders en de relaties die ze onderhouden. Binnen Defensie kennen we de lijn, staf, functionele, horizontale of de diagonale relatie (LD-1). De hiërarchische verhouding in de lijn tussen commandanten en ondergeschikten is hierin belangrijk. De stafrelatie betreft het ongevraagd en gevraagd advies geven aan de lijnfunctionarissen aan wie zij is toegevoegd. Deze stafbevoegdheid is alleen maar een adviesbevoegdheid. De functionele relatie is de bevoegdheid om dwingende aanwijzingen voor de uitvoering te geven voordat de lijn geraadpleegd moet worden. Horizontaal overleg is het tussen functionarissen op eenzelfde hiërarchisch niveau. Als laatste de overlegrelatie tussen functionarissen op verschillende hiërarchische niveaus uit verschillende afdelingen die tot een advies of tot een gecoördineerde uitvoering van een gezamenlijke taak moeten komen (projectorganisatie). Deze relaties zijn naast de indeling van Mitchel; voor de begripsvorming relevant. In bijlage 4 wordt met behulp van een relatiediagram de onderlinge samenhang inzichtelijk gemaakt (formeel en informeel –illustratief- ). In figuur 8 zijn alle stakeholders gepositioneerd in het raamwerk van de stakeholders salient. Wat opvalt na analyse is dat in de clustering een patroon is te herkennen. Zo zien we in het krachtenveld Urgency dat de stakeholders meer vanuit het zorgperspectief van de organisatie en het individu kijken. Terwijl de bestuurders bijna allemaal zijn onder te brengen onder de typologie Legitimacy. Ook valt op dat stakeholders die de financiële controle uitvoeren op het scheidsvlak onder de Dominant Stakeholders zijn onder te brengen. Diegene die een meer controlerende taak hebben (vakbonden e.d.) zijn onder te brengen in de dangerous stakeholders.

6.3.2.1 Speelveld

Bij organisatieverandering is de context erg belangrijk (Pettigrew & Whipp 1991). Zij onderscheiden de externe en de interne context als de omgeving. De externe context bestaat weer uit een algemene omgeving (overheid, sociaal culturele ontwikkelingen, economische omstandigheden, stand van de techniek en financiering) en een taakomgeving (afnemers, concurrenten, arbeidsmarkt, toeleveranciers). Deze punten zijn in het vorige deel behandeld. Binnen de interne context worden onderscheiden de strategie, structuur en cultuur van de organisatie.

De missie en de operationele doelstellingen van de Landmacht zitten besloten in haar taakstelling te weten: wereldwijd een bijdrage leveren aan vrede, veiligheid en stabiliteit; het verdedigen van het Nederlandse grondgebied en dat van de NAVO-bondgenoten; en het ondersteuning van civiele autoriteiten bij rechtshandhaving, rampenbestrijding en humanitaire hulp, zowel internationaal als nationaal. In de bijlage staat de organisatiestructuur in de vorm van een organogram weergegeven en kenmerkt zich door een divisiestructuur die is gebaseerd op de output van de organisatie. Door de variërende taakstelling is de Landmacht echter in staat om de organisatie (tailor-made) aan te passen op de dan benodigde structuur. De Landmacht is zo ingericht dat de uitvoering van de opgedragen taken met minimale wijzigingen kan plaatsvinden. De Landmacht is als deel van de Nederlandse krijgsmacht gehouden aan de richtlijnen zoals de politiek deze stelt (Daft 2004).

Dat de Commandant der Strijdkrachten (CDS) namens de minister verantwoordelijk is voor de uitvoering van de militaire operaties heeft voor de structurele dimensies de volgende consequenties. De Landmacht is zeer sterk geformaliseerd. Een en ander komt tot uiting in functieomschrijvingen voor nagenoeg alle functies (27.500!). Verder een duidelijke beschreven workflow voor bijna alle lagen van de organisatie. Dit komt tot uiting in geschreven werkinstructies tot op individueel niveau. Verder is er een sterke neiging om alles in beleidsstukken vast te leggen. Ook kent de Landmacht een sterke mate van horizontale specialisatie en een hoge mate van autonomie voor individuen. Verder is er door de aard van het werk tijdens operationele inzet de bevoegdheid tot het nemen van beslissingen tot op het laagste niveau gedelegeerd. Echter in de vredesomstandigheid is er een sterke mate van centralisatie.

De strategie beschouwen zij als de schakel tussen de interne en de externe context. De Landmacht kent een open systeem benadering. De Landmacht streeft geen groei en acquisitie na. De omgeving verwacht echter wel dat de Landmacht maximaal efficiënt en effectief werkt. Dit wordt ingegeven door de overheid en de internationale partners (VN/NAVO). Verder is het duidelijk dat een stabiele organisatie en effectieve interne communicatie een relatie hebben met het verwachtingspatroon van de omgeving. Met name de overheid speelt hierin een duidelijke rol. Wet en Regelgeving zijn hier een duidelijk voorbeeld van. De Landmacht heeft hier duidelijk mee te maken en is bijvoorbeeld binnen deze kaders gedwongen om een goed personeelsbeleid te voeren. In een organisatie van 27.500 personen is dit van essentieel belang.

6.3.2.2 Spelregels

In de context van stakeholder managementspel speelt ethiek en maatschappelijk verantwoord ondernemen een essentiële rol. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een zeer ruim begrip. Zeker in relatie tot de Landmacht. De respondenten hebben aangegeven zich niet te konden identificeren met het begrip ondernemerschap. Ze gaven aan dat zij zich verantwoordelijk voelden voor de beslissing, maar niet het gevoel hadden dat ze ondernemer waren. Dit sluit aan bij het concept van verantwoordelijkheden van Carroll en Buchholtz. Zij beschreven de economische, juridische, ethische en filantropische verantwoordelijkheden. Zo raken de economische verantwoordelijkheden de beslisser om goed met het geld van de belastingbetaler om te gaan. En aan de ander kant de juridische verantwoordelijkheden in relatie tot het personeel binnen bijvoorbeeld goed werkgeverschap. Uit de resultaten blijkt dat niemand heeft nagedacht over het vraagstuk mensenrechten. Een enkeling stelde dat bij het werken binnen een geweldsorganisatie zoals de Landmacht dit erg moeilijk is te kwantificeren. Tijdens inzet vallen er slachtoffers. Dat wil niet zeggen dat beslissers er niet over nadenken. Zij worden ook gestuurd door hun eigen persoonlijke ethiek en de geldende normen en waarden binnen de landmacht.

6.3.3 Besluitvormingsmodellen

Om inzicht vanuit de gepresenteerde antwoorden te genereren moet er antwoord worden gegeven op de vragen of de beslissers doelgericht en rationeel handelde. Verder moet inzichtelijk worden gemaakt of problemen worden oplost met behulp van vuistregels of heuristieken. Of houden de beslissers wel rekening met de complexiteit in de wereld. Immers, rationele besluitvormingstheorieën zijn een beperkte weergave van de praktijk. Er bestaat ook zoiets als beperkte rationaliteit (bounded rationality) en tevredenheid met niet-optimale besluiten (satisficing). Met andere woorden was de besluitvorming normatief of descriptief.

Op basis van de volgende criteria wordt een indeling gemaakt voor de genomen beslissingen. De twaalf beslissingen zijn getoetst aan de begrippen criteria, meerdere oplossingen, de weging van de criteria en was er wel of geen probleem. Verder is er gekeken of er meerdere opties en/of alternatieven waren en welke externe factoren een rol speelden. Verder of er doelen waren gesteld en of de daaruit

voortvloeiende consequenties zijn beschouwd.

Als we de antwoorden nader beschouwen stellen we vast dat de beslissers doelgericht handelen. Dit in tegenstelling tot de staffunctionarissen die daar in veel gevallen vraagtekens bij zetten. Ook kon alle beschikbare informatie kon worden verwerkt. Beslissers vonden van wel en de staffunctionarissen gaven aan dat niet alle (beschikbare) informatie werd gebruikt. Hier is dus een discrepantie in beleving van de beslisser en de staffunctionaris. Dit kan worden verklaard door de rol die de beslisser speelt. Als de beslisser zelf geen beslissingen hoeft te nemen maar we alle voorbereidingen treft dan vormt de beslisser zich daar een mening over. Dit is een mooi voorbeeld van het concept van begrensde rationaliteit. Zo kunnen niet alle mogelijke gevolgen van een handelswijze worden overzien. Daarnaast worden niet alle potentiële keuzemogelijkheden in de beoordeling betrokken. De beslisser redeneert

hierbij vanuit de informatie die hij of zij krijgt aangedragen terwijl de staffunctionaris het gehele pallet aan beschikbare informatie in behandeling heeft gehad.

Als we vervolgens de vraag of problemen worden opgelost met behulp van vuistregels beschouwen zien we dat dit niet het geval is geweest. Dit gold ook voor de vraag of de beslisser zich bewust was welke beslissingstrategie de beslisser toepaste. Een groot deel was men zich niet van bewust. Dit kan