De Haagse ziet het als haar verantwoordelijkheid om mensen op te leiden en te begeleiden naar de beroepspraktijk met voldoende bagage om als wereldburger de kleine en grote uitdagingen aan te gaan die zij in de samenleving tegenkomen. Ook student-vluchtelingen met een status, zogenoemde statushouders, zijn bij De Haagse welkom.
In de tweede helft van 2015 is op initiatief van De Haagse een (tijdelijke) landelijke taskforce Vluchtelingen Hoger Onderwijs opgericht. De taskforce bestaat naast De Haagse uit de VSNU, de Vereniging Hogescholen, UAF, ECHO, het ministerie van OCW en EP Nuffic. De taskforce richt zich met haar actieplan op de begeleiding van vluchtelingen: voor, tijdens en na de studie.
Daarnaast heeft De Haagse ook intern een taskforce ingericht, waarin we onder meer samenwerken met de gemeente Den Haag. De hogeschool richt zich daarbij op het vergemakkelijken van de doorstroom naar en in het hoger onderwijs.
In 2015 is De Haagse begonnen met de voorbereidingen voor de eerste groep vluchtelingen, die in 2016 wordt verwacht. Daarnaast onderzocht de hogeschool hoe statushoudende docenten aan de hogeschool kunnen worden verbonden, zodat ook zij een zinvolle bijdrage leveren aan de samenleving en de studenten kunnen verrijken met hun kennis, vaardigheden en een positieve mentaliteit.
5. Onze plaats in de samenleving
Onze medewerkers
6
De besturingsfilosofie gaat uit van de professional die goed sturing geeft aan zijn eigen werk.
Professionele en gemotiveerde medewerkers zijn noodzakelijk om hoogwaardig en innovatief onderwijs te bieden. De professional is intrinsiek gedreven. Dit uitgangspunt betekent veel voor de manier waarop we willen werken en sturen, en vraagt tegelijkertijd om veel verantwoordelijk-heid van de professional voor eigen ontwikkeling en bijdrage. Het betekent ook dat De Haagse Hogeschool zich inzet om medewerkers de ruimte en de mogelijkheden te bieden zichzelf te ontwik-kelen in een prettige werkomgeving. Werken vanuit de bedoeling en principegestuurd in plaats van regelgestuurd werken stonden centraal in het verslagjaar. Het opzoeken en organiseren van de dialoog en het eigenaarschap in de organisatie zijn voorbeelden van die andere manier van werken.
Vanuit een HRM-perspectief stonden in het verslagjaar twee thema’s centraal: ‘organisatieontwik-keling’ en ‘professionalisering & leiderschap’. De hogeschool voerde een aantal arbeidsvoorwaar-delijke zaken in volgens cao-afspraken. Deze zijn te vinden in de paragraaf ‘arbeidsvoorwaarden’.
De laatste paragraaf geeft tekstuele uitleg bij bijlage 6 ‘HRM-feiten en –cijfers’.
Organisatieontwikkeling
Het College van Bestuur legde de strategie en ambitie van de hogeschool vast in het instellingsplan. Wil de hogeschool die ambities realiseren, dan zijn een grotere slagkracht, meer leiderschap en meer verbinding nodig. Naar de overtuiging van het College van Bestuur voorziet een samenhangend programma voor organisatieontwikkeling daarin.
Reorganisatie
Voor de herinrichting van de organisatie koos de hogeschool voor een gefaseerde aanpak. De hogeschool deed dit vanuit een zorgvuldige afweging van de aspecten noodzaak, beheersing, complexiteit en samenhang. Vanuit die afwegingen zijn drie fasen gedefinieerd. Fase 1 (de verbeteringen van de ketenprocessen binnen vier belangrijke thema’s) en fase 2 (de herinrichting van het primaire proces) zijn in 2014 afgerond. Fase 3 (herinrichting ondersteunende processen) startte in het jaar 2015.
Fase 2
In september 2014 begon de herinrichting van het primaire proces. Hieronder viel:
de vorming van opleidingen als resultaatverantwoordelijke eenheden;
de vorming van faculteiten als herkenbare eenheden voor studenten en het beroepenveld.
Om de verbinding tussen onderwijs en onderzoek te versterken, zijn per 1 april 2015 de lectoraten organisatorisch ondergebracht bij de faculteiten. De lectoren besteden hun tijd aan deels onderzoek binnen de faculteit, aan het versterken van het onderwijs en bijdragen aan de professionele ontwikkeling van docenten. Daarnaast richten de lectoren zich op de thema’s van de onderzoeksplatsforms. Eind 2015 is het sociaal plan behorend bij de reorganisatie fase 2 met instemming van de werknemersorganisaties afgesloten.
Fase 3: herclustering en herinrichting van de ondersteunende processen
In december 2014 legde het College van Bestuur de Hogeschoolraad een plan voor over de herinrichting van de ondersteunende processen (fase 3). Dit plan betrof de ondersteunende medewerkers bij de faculteiten en de diensten.
Volgens het plan zou de hogeschool eerst een aantal hoofdlijnen vaststellen en de eindverantwoordelijkheden voor de centrale diensten benoemen. Deze eindverantwoordelijke directeuren zouden dan samen met de faculteiten de volgende stap zetten. De Hogeschoolraad gaf in januari 2015 aan hiermee niet te kunnen instemmen. Hun belangrijkste overweging was dat het onderwijs als gebruiker en klant te weinig betrokken werd. Het College van Bestuur besloot uiteindelijk het plan terug te trekken en een ander proces in te zetten. Hierbij betrok De Haagse het onderwijs intensiever aan de voorkant. Ook werkte de hogeschool de inrichting uit tot een volwaardig ontwerp, zodat
Bij de oorspronkelijke planning was de reorganisatie op 1 januari 2016 afgerond. Het College van Bestuur heeft dit tijdspad bij het nieuwe plan aangehouden. Dit om te zorgen voor de continuïteit in de organisatie, vanwege de instellingstoets kwaliteitszorg in 2016 en omdat al lange tijd voor medewerkers een mate van onzekerheid hing rondom de inrichting van de ondersteuning.
De verantwoordelijkheid voor het ontwerptraject en het proces van betrokkenheid van het onderwijs lag bij een aantal regisseurs en zij kregen hierbij stevige ondersteuning. Het plan was ambitieus en vroeg veel in een korte tijd.
Goede procesondersteuning, korte lijnen en ruimte voor de regisseurs om zich te focussen op het traject zorgden voor haalbaarheid. In juni 2015 werden een nieuw ontwerp en reorganisatieplan aangeboden aan de Hogeschoolraad. Het plan zette in op professionalisering van de ondersteunende dienstverlening. Professioneel betekent hier dat er meer helderheid, samenhang en kwaliteit komt in de organisatie van de ondersteuning van het onderwijs. Het onderwijs kan zich daardoor meer richten op de kerntaken.
Om deze ambitie waar te maken, zijn verschillende stappen nodig:
nieuwe structuur van de faculteitsbureaus en diensten;
organisatie van de dienstverleningspakketten;
herinrichting van de hogeschoolbrede en ondersteunende processen;
organisatie en sturing van deze processen;
een andere manier van werken.
Het overleg met de Hogeschoolraad en de vakbonden leverde voor een aantal diensten en het sociaal plan twee grote inhoudelijke wijzigingen op. Als eerste dat de diensten HRM en FEZ niet worden samengevoegd. De tweede wijziging had betrekking op de plaatsing van medewerkers. Medewerkers die een voorkeur hebben voor een functie met vergelijkbare taken en dezelfde functieschaal als de functie die ze hebben, worden geplaatst op deze voorkeur.
Dit is analoog aan het principe ‘mens volgt werk’. Met deze wijzigingen stemden de Hogeschoolraad en de vakbonden met het nieuwe plan in. Daarmee startte het reorganisatieproces vanaf 1 november 2015. De Haagse rondde het selectieproces van het management van de diensten al in het verslagjaar af. En benoemde het management van de diensten per januari 201. De plaatsing van de overige medewerkers vindt begin 2016 plaats.