Indirecte kosten

De hogeschool beschouwt de kwaliteit van de bedrijfsvoering en de ondersteunde processen als voorwaardelijk voor goed onderwijs en goed onderzoek. En is van mening dat een verhouding van 64:36 (referentiewaarde 2011) deze kwaliteit waarborgt. Om die reden zette de hogeschool bij het maken van de prestatieafspraken in op stabilisatie van de toen geldende verhouding onderwijzend personeel (OP) en onderwijs beheerpersoneel (OBP) van 64:36 (= ratio van 1.77, zie tabel 1).

Deze verhouding is al enige jaren stabiel mede doordat het College van Bestuur nadrukkelijk stuurt op deze norm. Sinds een jaar wijkt de verhouding licht af ten opzichte van de prestatieafspraak.

Deze ontwikkeling is vooral toe te schrijven aan de groeiende studentenpopulatie tot 2015. Daarmee nam ook het aantal docenten toe. De formatie-uitbreiding bij de diensten bleef in die periode 8 Waaronder vier opleidingen die vanuit het didactische concept voor een forse praktijkcomponent in de

propedeuse hebben gekozen. Het ministerie heeft (in haar brief van 7 maart 2016, referentie 903118) aangegeven dat dergelijke, vanuit de instelling begeleide stagecomponenten als contacturen kunnen worden meegeteld.

relatief beperkt. De afwijking is in het afgelopen jaar meer toegenomen door de reorganisatie van de ondersteunende diensten. Vanwege de reorganisatie ging de hogeschool behouden om met het vervullen van vacatures. Om die reden is de verhouding nu 66:34 (= ratio van 1.90, zie tabel 1). De verwachting is echter dat na afronding van de reorganisatie de verhouding weer verschuift naar 64:36. Dit met het oog op aankomende vacatures voor onderwijs beheerpersoneel.

2.6 Conclusie

Op basis van bovenstaande analyse blijkt het instellingsvoorstel voor de onderwerpen kwaliteit en studiesucces inderdaad ‘merendeels ambitieus, realiseerbaar en uitvoerbaar’ te zijn geweest, zoals de reviewcommissie al in haar advies stelde. We kijken terug op een inspirerende en turbulente periode waarin we - ook tijdens een periode van forse groei en een ingrijpende reorganisatie - in staat bleken het leeuwendeel van onze ambities en voornemens uit te voeren. We zijn er trots op. Tegelijkertijd stellen we vast dat er nog veel valt te verbeteren.

De Haagse Hogeschool profileert zich als een breed toegankelijke hogeschool midden in de Haagse leef- en werkomgeving. Dit zagen we onder andere terug in een bijzonder hoge instroom van studenten in de afgelopen jaren, met een grote mate van diversiteit binnen de snel groeiende populatie⁹. De lat binnen de geboden opleidingen legde de hogeschool hoger, geheel in lijn met de stijgende accreditatie-eisen voor de opleidingen. Tegelijkertijd blijft succesvol studeren een onderwerp dat binnen de instelling onverminderd aandacht en inspanning verdient. De afgelopen jaren zien we een daling van het aantal studenten dat erin slaagt om binnen vijf jaar een diploma te behalen. Een ontwikkeling waar we niet tevreden mee zijn. Ook slaagden we er nog niet in om bij de accreditatie vaker beoordeeld te worden als ‘goed’ in plaats van ‘voldoende’.

Met het nieuwe instellingsplan Wereldburgers in een lerende samenleving¹⁰ scherpte de hogeschool daarom het profiel aan (zie verder hoofdstuk 3 Profilering). De kern van het werk voor de komende jaren ligt bij de verhoging van de kwaliteit van het onderwijs met het oog op het vergroten van het studiesucces van de studenten. De hogeschool wil nog meer studenten naar een hoog niveau van afstuderen begeleiden. Dat willen we bereiken door iedere student op te leiden als een internationaal georiënteerde wereldburger die goed uit de voeten kan in de netwerksamenleving. Alles wat we doen, moet hierop gericht zijn. En als hogeschool zijn we alleen geloofwaardig als we zijn wat we aan de studenten willen meegeven. We willen een kwalitatief hoogwaardige hogeschool zijn die studenten uitdaagt om te groeien, om verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen loopbaan, voor de opleiding en voor de samenleving. Een hogeschool die in een internationaal georiënteerd netwerk van bedrijven en instellingen actief is. En waar we samen onderwijs en onderzoek vormgeven rond relevante maatschappelijke thema’s. Een hogeschool ten slotte die een lerende omgeving vormt, een omgeving die gericht is op het leren van elkaar en het steeds beter willen doen.

Om de gewenste kwaliteitsverhoging te realiseren, voerde De Haagse Hogeschool een forse

transformatie van de organisatie door. Deze is gericht op het versterken van slagkracht, verbinding en samenwerking. In 2014 voegde de hogeschool veertien academies samen tot zeven faculteiten en in 2016 startte een reorganisatie bij alle diensten en faculteitsbureaus. Dat zijn belangrijke voorwaarden voor verdere kwaliteitsverhoging. Daarnaast gaat de hogeschool een sterke impuls geven aan het primaire proces door meer docenten aan te trekken en zo meer aandacht te geven aan de studenten.

9 Zie ook het rapport van de Inspectie over Bouwkunde, waarin groei en diversiteit als specifieke onderscheidende elementen van De Haagse Hogeschool worden geschetst.

10 Wereldburgers in een lerende samenleving. De Haagse Hogeschool op weg naar 2020. Instellingsplan. Den Haag: De Haagse Hogeschool. Februari 2015.

De hogeschool investeert de komende tijd maar liefst 40 miljoen euro om ruim 100 fte docenten aan te nemen. Want als we ergens van overtuigd zijn, dan is het dat kwaliteit en succes worden gemaakt in de klas, in de interactie tussen studenten en docenten.

Kwalitatief goed onderwijs ontstaat binnen de opleidingen, binnen een context met als kenmerk een open en lerende kwaliteitscultuur. De basis voor deze cultuur vormt het goede gesprek over de voortgang van het onderwijs. Daarbij stellen we vast dat goed onderwijs niet slechts een zaak is van individuele docenten, maar van teams die opleidingen vormgeven en verzorgen. Binnen de opleidingen zoeken de teams telkens naar het juiste evenwicht in instrumenten, zodat ze studenten gericht begeleiden naar het gewenste hoge eindniveau. De teams overleggen hierover en geven daar vervolgens opvolging aan. Het College van Bestuur geeft daarbij het goede voorbeeld door zelf regelmatig in gesprek te gaan met de managementteams van de faculteiten. Het Haagse besturingsmodel krijgt zo tot op de werkvloer van de opleidingen betekenis.

Om aan onze ambities invulling te geven, kiezen we voor focus op het functioneren van de opleidingsteams. Onderling verbonden docenten geven kwalitatief goed onderwijs. Slecht functionerende teams maken elke vorm van ontwikkeling onmogelijk. Goed functionerende teams zijn intrinsiek gemotiveerd om samen resultaat te behalen en zoeken daartoe innovatie. De interactie tussen het docententeam en de student is een cruciale factor voor het realiseren van die resultaten, zoals we terugzien in de onderwijskwaliteit, de tevredenheid van studenten en het studiesucces.

Immers: in de interactie tussen docenten en studenten komt de sociale en academische integratie tot stand. Hierin voelen studenten zich enerzijds welkom, veilig en gewaardeerd en worden ze begeleid (sociale binding). En anderzijds voelen ze zich verbonden met en raken ze wezenlijk geïnteresseerd in de kennis- en beroepsdomeinen, waarin het onderwijs wordt gegeven (academische binding).

3. Profilering