Structurering

niveau vastgestelde strategische doelstellingen” om te zetten in doelstellingen voor teams en

individuen (Kaplan 1998, p.223). Uit voorgaande wordt duidelijk dat in de visie van Kaplan en Norton het vaststellen van de strategie en strategische doelstellingen en de ontwikkeling van de Balanced Scorecard (BSC) allereerst een zaak is van de top van de onderneming. Par-ticipatie van medewerkers die lager in de hiërarchie staan, vindt vervolgens plaats nadat met een interne marketingcampagne de harten en zielen van deze medewerkers gewonnen zijn voor die visie van het topmanagement. Dit beeld komt eveneens tot uitdrukking in de kritiek die Nørreklit heeft op de BSC. Volgens Nørreklit is de BSC onvoldoende geworteld in de interne organisatie doordat zowel bij de strategie formulering als het ontwerp en implementa-tie van de BSC er sprake is van een te sterke sturing vanuit het topmanagement (Nørreklit 2000, p.79). Hierbij is het het vermelden waard dat deze kritiek komt van een hoogleraar die werkzaam is aan een Deense universiteit. Denemarken heeft op Oostenrijk en Israël na de laagste score op de index van machtsafstand (Hofstede 1982, p.77). In dit licht bezien is de kritiek vanuit deze hoek op de beperkte mate van participatie in het model van Kaplan en Norton wellicht niet verwonderlijk. Ook in de beschouwing van Bourguignon e.a. wordt be-nadrukt dat Kaplan en Norton kiezen voor een top-down benadering (Bourguignon 2004, p.119). Hoewel dit beeld inderdaad uit de uiteenzettingen van Kaplan en Norton naar voren komt, kan echter ook niet ontkend worden dat Kaplan en Norton wel degelijk participatie van werknemers lager in de hiërarchie aan de orde stellen. Hiermee kan gesteld worden dat op dit punt de invulling waar Kaplan en Norton voor gekozen hebben in belangrijke mate overeen komt met de gestelde hypothese. Hiermee wordt de hypothese bevestigd.

4.3. Structurering

4.3.1. Nationale cultuur en structurering

Bij structurering is de mate van aanwezigheid van geschreven gedragslijnen, gestandaardi-seerde procedures en handboeken die moeten aangeven hoe werknemers zich dienen te gedra-gen aan de orde. Bij dit aspect van MCS-ontwerp wordt onzekerheidsvermijding gezien als de relevante dimensie van Hofstede. Eén van de sociale normen behorend bij een hoge mate van onzekerheidsvermijding is een behoefte aan regels en voorschriften (Hofstede, 1982, p.140). De gedachte is hierbij dat regels en voorschriften helpen bij het verminderen van de angst die gepaard gaat met onzekerheid doordat regels en procedures voorschrijven hoe men zicht dient te gedragen. Hiermee draagt het bij aan een betere voorspelbaarheid van de toekomst, en

43

hiermee aan een vermindering van onzekerheid met betrekking tot deze toekomst. Ook door Chow e.a. en Newman en Nollen wordt onzekerheidsvermijding als relevante dimensie gezien voor het onderzoeken van de invloed van nationale cultuur op de mate van structurering. (Chow 1999, p.114 ; Newman 1996, p.757). Behalve onzekerheidsvermijding noemt Chow ook machtsafstand en individualisme als relevante dimensies. De veronderstelling is hierbij dat bij een lage mate van machtsafstand en een hoge mate van individualisme werknemers in mindere mate zullen accepteren dat er door middel van regels en procedures macht over hen wordt uitgeoefend (Chow 1999, p.114). Door Harrison wordt eveneens een relatie gelegd tus-sen machtsafstand en formalisering van planning en control (Harrison 1994, p.252). Voor hun onderzoek naar de invloed van cultuur op de structurering van het budgetteringsproces zien Ueno en Sekaran individualisme en onzekerheidsvermijding als de relevante dimensies van Hofstede (Ueno 1992, p.664). Opvallend hierbij is dat Ueno en Sekaran een hoge mate van individualisme associëren met een hoge mate van structurering, terwijl Chow e.a. dit juist associëren met een lage mate van structurering. Ueno en Sekaran beargumenteren deze keuze door te wijzen op de grotere noodzaak voor de structurering van het budgetteringsproces in individualistische culturen aangezien werknemers in deze culturen eerder geneigd zijn om hun eigen belangen na te streven. Strakke budgetteringsregels en procedures zijn dan noodzakelijk om er voor te zorgen dat werknemers niet al te sterk afwijken van de doelen van de organisa-tie.

4.3.2. Hypothese

De structurering van activiteiten en geschreven regels worden beide door Hofstede expliciet genoemd als consequentie voor organisaties in een cultuur die gekenmerkt wordt door een hoge mate van onzekerheidsvermijding. Daarmee lijkt dit de meeste relevant dimensie. Voor de relatie tussen structurering en machtsafstand en individualisme volgen we de redenering van Chow dat in een cultuur bij een lage score op de index van machtsafstand en een hoge score op de index van individualisme er minder sprake zal zijn van structurering binnen het MCS-ontwerp. De redenering van Ueno en Sekaran dat het nastreven van eigenbelang in in-dividualistische culturen er toe leidt dat er in deze culturen meer sprake zal zijn van structure-ring volgen we dus niet. De argumentatie hiervoor is dat er door dit individualistische gedrag wellicht een grotere noodzaak bestaat voor meer structurering, maar dat dit onverlet laat dat deze structurering in individualistische culturen minder geaccepteerd zal worden. Hiermee bestaat de noodzaak dus wellicht wel, maar staat het tegelijk de invoering van een grotere

44

mate van structurering in de weg. Samenvattend kan gesteld worden dat we verwachten dat structurering toeneemt bij een hogere onzekerheidsvermijding score, een lagere score op de index van individualisering en een hogere score op de index van machtsafstand. Gezien de gelegde relaties en de relatief lage score op de index van onzekerheidsvermijding, de hoge score op de index van individualisme en de iets lagere dan gemiddelde score op de index van machtsafstand van de V.S. stellen we de volgende hypothese op:

Hypothese 2

Bij het ontwerp van een MCS dat geworteld is in de cultuur van de Verenigde Staten, zal dit ontwerp zich kenmerken door een lage mate van structurering.

4.3.3. Structurering in het MCS van Kaplan en Norton

De structurering in procedures zoals die in het MCS van Kaplan en Norton ligt besloten wordt onder andere duidelijk uit het volgende citaat: “De scorecard vult de leemte die in de meeste managementsystemen bestaat : het gebrek aan een systematische procedure om feedbackin-formatie over de strategie te verzamelen en te benutten” (Kaplan 1998, p.35). Deze leemte wordt door het MCS van Kaplan en Norton gevuld door de BSC te presenteren als een “alles-omvattend kader dat de visie en strategie van hun onderneming vertaalt tot een samenhangend geheel van prestatiemetingen” (Kaplan 1998, p.39). Deze samenhang wordt gecreëerd door het leggen van causale relaties tussen prestatiemotoren en resultaatmetingen. Hierbij maken Kaplan en Norton duidelijk dat deze relaties expliciet gemaakt dienen te worden, zodat ze kunnen worden “beheerst en geëvalueerd” (Kaplan 1998, p.46). Op deze wijze worden strate-gische doelstellingen en de manier om deze bereiken gestructureerd in een keten van oorzake-lijke relaties. Voor alle doelstellingen die geformuleerd worden, van hoog tot laag in de orga-nisatie, geldt dat ze moeten passen binnen deze keten van oorzakelijke relaties (Kaplan 1998, p.47). Hoe deze keten verloopt ligt ook reeds vast binnen het model van Kaplan en Norton: van het leer- en groeiperspectief naar perspectief van de interne bedrijfsprocessen, om via het afnemersperspectief uiteindelijk bij het financieel perspectief uit te komen. Zowel de sterke waarde die gehecht wordt aan deze keten van oorzakelijke relaties, als de mate waarin Kaplan en Norton de wijze waarop deze relaties gelegd worden reeds hebben vastgelegd, rechtvaardi-gen de mening dat dit model zich laat kenmerken door een hoge mate van structurering. We verwerpen daarmee hypothese 3.