5. Conclusies en aanbevelingen
Voor het onderzoeken van de relatie tussen nationale cultuur en het management control sys-teem (MCS) van Kaplan en Norton zijn we begonnen met een omschrijving van dit MCS. Hoewel de Balanced Scorecard (BSC) het middelpunt vormt van dit MCS, is het meer dan een verzameling van financiële en niet financiële metingen. Kaplan en Norton schetsen een strategisch management systeem waarbij het strategisch actiekader bestaat uit:
- Toelichting en vertaling van de visie en strategie van de onderneming;
- Communicatie over, en met elkaar in verband brengen van, strategische doelstellingen en metingen;
- Het uitstippelen van plannen, het vaststellen van oogmerken en de coördinatie van strategische initiatieven;
- Verbetering van de terugkoppeling (feedback) van strategische informatie en verwor-ven inzichten (leerresultaten).
Voor de beschrijving van nationale cultuur hebben we een beroep gedaan op het model van Hofstede. Hofstede onderscheidt vijf dimensies van nationale cultuur: machtsafstand, onze-kerheidsvermijding, individualisme, masculiniteit en confuciaanse dynamiek. Het onderscheid tussen nationale culturen komt tot uitdrukking in de scores die Hofstede voor een veertigtal landen heeft opgesteld voor deze vijf dimensies.
Voor het onderzoek naar de relatie tussen nationale cultuur en het MCS van Kaplan en Norton hebben we een zestal cultuurafhankelijke aspecten onderscheiden van het ontwerp van MCS: participatie, structurering, tijdshorizon, streefcijfers, beheersbaarheid en prestatiebeloning. Deze zes cultuurafhankelijke aspecten van MCS-ontwerp hebben geleid tot zes hypotheses met betrekking tot de verwachte invulling van deze aspecten voor een MCS dat zijn oor-sprong vindt in de cultuur van de Verenigde Staten. De resultaten van de toetsing van deze hypotheses zijn samengevat in figuur 5.1. Vier van de zes hypotheses werden bevestigd (B), één werd verworpen (V) en één werd niet getoetst (N-G).
De mate van decentralisatie, het gebruik van uitdagende streefcijfers, het streven naar be-heersbaarheid en de nadruk op prestatiebeloning binnen het MCS van Kaplan en Norton slui-ten aan bij de scores van de Verenigde Staslui-ten op de vijf dimensies van Hofstede. De mate van
55
structurering die in het MCS van Kaplan en Norton aanwezig is, sluit daarentegen niet aan bij de cultuur van de Verenigde Staten. Op basis van deze resultaten concluderen we dat het MCS van Kaplan en Norton in belangrijke mate aansluit bij de cultuur van de Verenigde Sta-ten. Hypothese m.b.t. B V N-G Participatie X Structurering X Tijdshorizon X Streefcijfers X Beheersbaarheid X Prestatiebeloning X B = Bevestigd V = Verworpen N-G = Niet getest
Figuur 5.1 Samenvatting onderzoeksresultaten
In het licht van een contingentie benadering hoeft dit geen problemen te veroorzaken, zolang dit MCS alleen in de Verenigde Staten wordt toegepast. De toepassing van het MCS van Ka-plan en Norton beperkt zich echter niet tot de Verenigde Staten. Bij de invoering van dit MCS in andere culturen moeten organisaties dan ook rekening houden met de culturele aspecten van dit MCS. Zo sluit de mate van participatie in het MCS van Kaplan en Norton wel aan bij de middenpositie van de Verenigde Staten wat betreft machtsafstand, maar sluit het hierdoor juist niet aan bij culturen met een lage mate van machtsafstand zoals Oostenrijk, Israël en Denemarken. Op vergelijkbare wijze moeten managers in landen als Portugal en Chili zich afvragen of de uitdagende streefcijfers in het MCS van Kaplan en Norton zich wel goed ver-houden met de feminiene en onzekerheidsvermijdende cultuur van deze landen.
Nationale cultuur is hierbij niet de enige variabele die van belang is. Met dit onderzoek hopen wij echter wel duidelijk te maken dat het wel één van de variabelen is waar rekening mee
ge-56
houden dient te worden. Dit onderzoek beoogt dan ook een bijdrage te kunnen leveren aan wat door Hofstede een cultuurgevoelige benadering genoemd wordt.
In hoofdstuk 5 hebben we hypotheses opgesteld aan de hand van bestaande onderzoeken naar de relatie tussen nationale cultuur en het ontwerp van MCS. Hierbij is echter ook duidelijk geworden dat de dimensies van Hofstede voor meerdere uitleg vatbaar zijn. Zo bestaat er in de onderzochte literatuur geen consensus over welke dimensies van Hofstede relevant zijn voor bepaalde aspecten van het ontwerp van MCS. Als er wel consensus bestaat over de rele-vante dimensies spreken verschillende onderzoeken elkaar echter nog tegen met betrekking tot de richting van de relatie. Zo zien Ueno en Sekaran (1992) een relatie tussen een hoge ma-te van individualisme en een hoge mama-te van structurering, ma-terwijl Chow (1999) juist een rela-tie ziet tussen een lage mate van individualisme en een hoge mate van structurering. Deze onduidelijkheid over de dimensies van Hofstede heeft tot gevolg dat het moeilijk is om een uit de literatuur een éénduidig beeld te vormen met betrekking tot de relaties tussen
MCS-ontwerp en nationale cultuur. Verder onderzoek naar de relaties tussen de dimensies van Hof-stede en het ontwerp van MCS is gewenst om deze onduidelijkheid weg te nemen.
57
Literatuurlijst:
Atkinson, A.A., et.al., 1997. New directions in management accounting research. Journal
of Management Accounting Research (9).
Bhagat, R. S., & McQuaid, S. J. 1983. Role of subjective culture in organizations: a re-view and directions for future research. Journal of Applied Psychology (68).
Bourguignon, A, Malleret, V. en Norreklit, H. 2004. The American Balanced Scorecard versus the French tableau de bord : the ideological dimension. Management Accounting
Research (15)
Braam, J.M., Nijssen, E.J., 2004. Performance effects of using the Balanced Scorecard: a note on the dutch experience. Longe Range Planning (37).
Chenhall, R.H. 2003. Management control systems design within its organizational con-text: findings from contingency-based research and directions for the future. Accounting,
Organizations and Society (28)
Chow, C.W., Lindquist, T.M., Wu, A. 1994. National culture and the implementation of high-stretch performance standards: An exploratory study. Behavioral Research in
Ac-counting (13)
Chow, C.W., Shields, M.D. en Wu, A. 1999. The importance of national culture in the design of and preference for management controls for multi-national operations.
Account-ing, Organizations and Society (24)
Chow, C.W., Lindquist, T.M. en Wu, A. 2001. National Cultura and the implementation of high-stretch performance standars: An exploratory study. Behavioral Research in
Ac-counting (13)
Davis, S., Albright, T., 2004. An investigation on the effect of Balanced Scorecard im-plementation on financial performance. Management Accounting Research (15).
Frigo, M.L., Krumweide, K.R., 2000. The Balanced Scorecard. Strategic Finance (81)
Goodstein, L.D., 1981, Commentary: Do American Theories Apply Abroad?
Organiza-tional Dynamics.
Harrison, G.L. 1992. The cross-cultural generalizibility of the relation between participa-tion, budget emphasis and job related attitudes. Accounting, Organizations and Society (17)
Harrison, G.L., McKinnon, J.L., Panchapakesan, S. en Leung, M. 1994. The influence of culture on organizational design and planning and control in Australia and the United States compared with Singapore and Hong Kong. Journal of International Financial
58
Harrison, G.L. en McKinnon, J.L. 1999. Cross-cultural research in management control systems design : a review of the current state. Accounting, Organizations and Society (24)
Hofstede, G., 1980. Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad. Organizational Dynamics.
Hofstede G., 1981 Do American theories apply abroad? A reply to Goodstein and Hunt.
Organizational Dynamics (10).
Hofstede, G., 1982. Culture’s consequences – international differences in work-related
values. Abridged edition. Sage Publications.
Hofstede, G.H., 1983. The cultural relativity of organizational practices and theories.
Journal of International Business Studies (fall)
Hofstede, G., Bonds, M.H., 1988. The Confucius connection: From cultural roots to eco-nomic growth. Organizational Dynamics (4).
Hofstede, G., 2002, Dimensions do not exist: A reply to Brendan McSweeney. Human
Relations (55).
Hoque, Z., James, W., 2000. Linking Balanced Scorecard measures to size and market factors : impacton organizational performace. Journal of Management Accounting
Re-search (12)
Hunt, W., 1981. Applying American Behavorial Science: Some cross-cultural problems.
Organizational Dynamics.
Ittner, C.D., Larcker, D.F. 1998. Innovations in Performance Measurement: Trends and Research Implications. Journal of Management Accounting Research (10).
Ittner, C.D., Larcker, D.F. 2003. Performance implications of strategic performance measurement in financial service firms. Accounting Organizations and Society (28).
Kaplan, R.S., Norton, D.P, 1996. The Balancerd Scorecard. Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S., Norton, D.P. 1996b. Linking the Balanced Scorecard to strategy. California
Management Review. (39)
Kaplan, R.S., Norton, D.P. 1998. Op kop met de Balanced Scorecard – strategie vertaald
naar actie. 2e druk. Amsterdam Uitgeverij Contact
McSweeney, B., 2002. Hofstede’s model of national cultural differences and their conse-quences: A triumph of fate – a failure of analysis. Human Relations (55).
Merchant, A.K., Chow, C.W. en Wu, A. 1995. Measurement, evaluation and reward of profit center magagers: a cross-cultural field study. Accounting, Organizations and Society (20)
59
Mooraj, S., Noyon, D., Hostettler, D. 1999. The Balanced Scorecard: a necessary good or an unnecessary evil? European Managent Journal (17).
Newman, K.L. en Nollen, S.D. 1996. Culture and Congruence: The fit between manage-ment practices and National Culture. Journal of international business studies (fourth quarter)
Nørreklit, H., 2000. The balance on the Balanced Scorecard—a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research (11).
Nørreklit, H., 2003. The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society (28).
Otley, D.T., 1980. The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis. Accounting Organizations and Society (5).
Otley, D.T., 1994. Management Control in contemporary organizations: towards a wider framework. Management Accounting Research (5).
Robinson R.V., 1983. Review : Geert Hofstede : ‘Culture’s consequence: International differences in work-related-values’ Work and Occupations (10).
Ueno, S. en Sekaran, U. 1992. The influence of culture on budget control practices in the USA and Japan. Journal of International Business Studies (fourth quarter)