Participatie

4.2. Participatie

4.2.1. Nationale cultuur en participatie

Bij dit aspect van MCS-ontwerp is de vraag aan de orde in hoeverre werknemers zelf invloed hebben op beslissingen met betrekking tot management control. Hofstede noemt zelf machts-afstand als relevant voor de mate van participatie (Hofstede 1983, p.87). In landen die ge-kenmerkt worden door een grote acceptatie van machtsafstand wordt van managers verwacht dat zij op autocratische manier beslissingen nemen. Managers die voor het nemen van beslis-singen gebruik maken van participatie door werknemers kunnen in dergelijke culturen gezien worden als zwak en incompetent (Newman en Nollen 1996, p.756). In landen die gekenmerkt worden door een hoge mate van machtsafstand maar daarnaast collectivistisch zijn ingesteld kunnen werknemers echter wel in groepen invloed uitoefenen op de leider (Hofstede 1983, p.87). Door Chow worden machtsafstand en individualisme gezien als de relevante dimensies van Hofstede voor de invloed van cultuur op de mate van participatie bij prestatie-evaluaties en budgettering (Chow 1999, p.447,p.448). Hierbij is de veronderstelling die Chow aan Hof-stede ontleend, dat in landen met een cultuur van lage machtsafstand gestreefd wordt naar meer gelijkheid binnen verticale relaties (Chow 1999, p.447). Deze gelijkheid kan nagestreefd worden door het participeren van werknemers bij het management control proces. Hiermee wordt participatie dus gerelateerd aan een lage mate van machtsafstand. Daarnaast wordt par-ticipatie door Chow gerelateerd aan een hoge mate van individualisme. De reden hiervoor is dat een hoge mate van individualisme impliceert dat er een grote behoefte bestaat voor het bepalen van het eigen lot (Chow 1999, p.448). Door middel van participatie wordt

werkne-40

mers meer invloed gegeven op het bepalen van hun eigen lot. Door Chow, Lindquist en Wu worden op vergelijkbare wijze een hoge mate van individualisme en een lage mate van machtsafstand gerelateerd aan de behoefte aan participatie bij het stellen van prestatie doelen (Chow 2001, p.91). Door Newman en Nollen wordt participatie eveneens gerelateerd aan machtsafstand (Newman 1996, p.756). Ook Harrison legt een vergelijkbare relatie tussen een lage mate van machtsafstand en participatie (Harrison 1992, p.3). Waar Chow participatie associeert met een hoge mate van individualisme, associeert Harrison participatie echter met een lage mate van individualisme. Harrison wijst er hierbij op dat Hofstede meent dat in col-lectivistische culturen een voorkeur bestaat voor groepsbeslissingen ten opzichte van indivi-duele beslissingen (Harrison 1992, p.4). Chow erkent deze tegenstelling ten opzicht van Har-rison. Hij verklaart dit door er op te wijzen dat participatie zowel een invloeds- als een be-trokkenheidsaspect kent (Chow 1999, p.448). Volgens Chow heeft de voorkeur voor groeps-beslissingen in collectivistische culturen te maken met het betrokkenheidsaspect van partici-patie, terwijl een hoge mate van individualisme juist een voorkeur zou betekenen voor het hebben van invloed op beslissingen, en daarmee voor participatie bij beslissingen.

4.2.2. Hypothese

De relatie tussen participatie en machtsafstand blijkt in de bestaande onderzoeken onomstre-den te zijn. Machtsafstand is van alle dimensies tevens het meest direct gerelateerd aan parti-cipatie. Zowel door Hofstede zelf, als in de genoemde onderzoeken wordt een lagere score op de index van machtsafstand gerelateerd aan een grotere behoefte aan participatie. Over de invloed van individualisme op de mate van participatie bestaat echter geen consensus. Door Hofstede zelf wordt gesteld dat de binnen collectivistische culturen een behoefte bestaat aan het nemen van beslissingen in groepen (Hofstede 1983, p.87). Gezien de kennis die Hofstede heeft van de door hem opgestelde dimensie wordt deze redenering van Hofstede gevolgd. Voor de mate van participatie beschouw Hofstede machtsafstand echter als de belangrijkste dimensie (Hofstede 1983, p.87). Hofstede beschouwd een leiderschapsstijl waarbij werkne-mers participeren binnen het beslissingenproces, maar waarbij het initiatief ligt bij het topma-nagement als een stijl die past bij de cultuur van de Verenigde Staten. Deze stijl sluit volgens Hofstede het best aan bij de gemiddelde score op de index van machtsafstand waardoor de cultuur van de Verenigde Staten wordt gekenmerkt. (Hofstede 1983, p.87). Op basis hiervan wordt de volgende hypothese opgesteld:

41

Hypothese 1

Bij het ontwerp van een MCS dat geworteld is in de cultuur van de Verenigde Staten zal er ruimte zijn voor participatie, maar zal het initiatief hiervoor liggen bij het topmanagement.

4.2.3. Participatie in het MCS van Kaplan en Norton

Kaplan en Norton onderscheiden vier onderdelen van de opbouw van een strategisch mana-gementsysteem (Kaplan 1998, p.220):

- De strategie en visie verduidelijken en vertalen - Toelichting en koppeling

- Planning van doelstellingen en vaststelling van streefcijfers - Feedback over de uitvoering van de strategie en ervan leren

Bij elke van deze stappen zou een bepaalde mate van participatie door werknemers kunnen plaatsvinden. Kaplan en Norton beginnen hun uiteenzetting van de opbouw van een strate-gisch managementsysteem met de volgende zin: “Als een onderneming haar strategie met succes in praktijk wil brengen, moet ze eerst de mensen die haar in de praktijk moeten bren-gen betrekken bij de ontwikkeling van de strategie” (Kaplan 1998, p.222). Hiermee wordt duidelijk gemaakt dat in het MCS van Kaplan en Norton in ieder geval enige ruimte wordt gegeven voor participatie. Hoe deze participatie vorm moet krijgen, wordt in het vervolg van de uiteenzetting duidelijker. Naar het idee van Kaplan en Norton moet de implementatie van de strategie niet plaatsvinden via een commando- en controlesysteem van bovenaf (Kaplan 1998, p.222). Wel wordt duidelijk gemaakt dat de ontwikkeling van de BSC dient te starten bij het directieteam. Door het bekendmaken van de lange-termijnvisie en strategie moeten vervolgens alle medewerkers binnen de organisatie voor deze strategie gewonnen worden en tevens worden gestimuleerd om “suggesties te doen voor de beste manier waarop de voorge-stelde strategie in de praktijk kan worden gebracht” (Kaplan 1998, p.222) Dit is wat Kaplan en Norton toelichting en koppeling noemen. Kaplan en Norton stellen voor om met toelich-tings- en voorlichtingsprogramma’s te werken en er zorg voor te dragen dat de strategie door iedereen terdege wordt begrepen (Kaplan 1998, p.223) Dit begrip dat bij alle medewerkers gekweekt moet worden, vormt het fundament. De programma’s die dit begrip moeten bewerk-stellingen worden door Kaplan en Norton omschreven als een interne marketingcampagne voor het winnen van de harten en zielen van alle medewerkers (Kaplan 1998, p.225). Vervol-gens stellen Kaplan en Norton voor om met programma’s te komen voor “teams en personen