Sentralisering en desentralisering in organisasies

Die struktuur van ʼn organisasie het ʼn invloed op bestuursprosesse, die patrone en frekwensie van kommunikasie tussen werknemers, stipuleer die vlak van besluitnemingsprosesse en affekteer sodoende die effektiwiteit van organisasies om nuwe idees te implementeer. Die wyse waarop kennis organiseer word, kan organisatoriese struktuur oorbrug in die wyse waarop dit in daaglikse werksprosesse ingesluit word (Zheng et al., 2010:765). Zheng et al. (2010:769) se studie het bevind dat die vier dimensies van organisatoriese kultuur soos bo bespreek, naamlik aanpasbaarheid, reëlmatigheid, betrokkenheid en missie, ʼn omgewing skep wat kennis- vriendelik is vir werknemers en sodoende dra dit by tot organisatoriese effektiwiteit. Die mate waartoe organisasies egter gesentraliseerd/gedesentraliseerd funksioneer, word sterk beïnvloed deur die organisatoriese kultuur. Holtzhausen (2002:327) verduidelik die effek van desentralisering in groter organisasies. Sy voer aan dat desentralisering in organisasies lei tot meer effektiewe kommunikasie en organisasieprestasie (Holtzhausen, 2002:327). Desentralisering behels dat werknemers met laer range toegelaat word om operasionele besluite te neem (verhoogde outonomie15) (sien afdeling 2.3. oor ʼn simmetriese wêreldbeskouing). Om dit te laat gebeur, moet werknemers ingelig wees oor strategiese besluite en sodoende kan die organisasie vinniger aanpas by omgewingsveranderinge. In die geval van landswye organisasies sal dit interne kommunikasie tussen die hoofkantoor en landswye takke beïnvloed. Landswye bestuurders moet ingelig wees oor strategiese besluite en dit kommunikeer aan werknemers van die verskillende takke.

Gedesentraliseerde organisasies kan uitnemend funksioneer omdat so ʼn stelsel organisasies kan help om aan te pas by omgewingsveranderinge, wat skakel met die beginsels van uitnemende kommunikasiebestuur, wat behels dat organisasies aanpas by eksterne

15

Outonomie verwys na die besluitnemingskapasiteit van rolspelers (Erikson & Samila, 2012:8). Rolspelers, in hierdie geval werknemers, wat outonomies funksioneer, kan self besluite oor hul aksies neem en die verantwoordelikheid daarvoor neem.

omgewingsveranderinge soos bepaal deur die korporatiewe kommunikasiepraktisyn in sy/haar rol as strategis. Indien ʼn nasionale organisasie met landswye takke ʼn simmetriese wêreldbeskouing aanneem, kan desentralisering binne daardie organisasie bewerkstellig word. Desentralisering kan daartoe aanleiding gee dat hierdie organisasies vinniger kan reageer op omgewingsveranderinge en dus meer uitnemend funksioneer. Op hierdie wyse hou desentralisering verband met uitnemende kommunikasiebestuur en strategies bestuurde interne kommunikasie dra daartoe by deurdat dit desentralisering meer bestuurbaar maak. Wanneer werknemers op laer vlakke strategiese inligting ontvang, kan hulle ingeligte besluite neem om meer outonomies te funksioneer. Kommunikasie kan dan ook meer effektief geskied omdat werknemers op laer vlakke besluitnemingsmag het. Sodoende kan die bottelnek-effek ten opsigte van opwaartse en afwaartse kommunikasie, vermy word. Op so ʼn wyse kan organisasies as ʼn oop sisteem funksioneer, waar dele van die sisteem mekaar beïnvloed (sien afdeling 2.2.2.1.).

In teenstelling met bogenoemde voordele, het desentralisering ʼn direkte invloed op die interne kommunikasiestrategie van ʼn korporatiewe kommunikasiepraktisyn omdat strategiese inligting in sodanige organisasie oorgedra moet word aan alle vlakke van besluitneming, nie slegs hoër vlakke in die hiërargie nie. In groot, gedesentraliseerde organisasies vloei inligting egter nie altyd konsekwent deur alle eenhede nie omdat individuele bestuurders verskil ten opsigte van hoe hulle inligting deel asook hul vermoëns om effektief te kommunikeer (White et al., 2010:12). Dit impliseer dat kommunikasievloei in nasionale organisasies met landswye takke moontlik nie so effektief plaasvind nie, omdat kommunikasie by middelvlakbestuurders kan “vashaak”. In so ʼn geval sal werknemers in laer vlakke nie altyd kommunikasie ontvang nie en dit kan werknemerbetrokkenheid negatief beïnvloed. Teenoor desentralisering, staan sentralisering van organisasies.

ʼn Gesentraliseerde organisatoriese struktuur kan interaksie tussen organisatoriese lede inhibeer, verminder geleenthede vir persoonlike groei en bevordering en onderdruk verbeeldingryke oplossings (sien afdeling 2.3. oor ʼn asimmetriese wêreldbeskouing), terwyl gedesentraliseerde strukture interne kommunikasie, aanneming van innovasie en hoër vlakke van kreatiwiteit fasiliteer (Zheng et al., 2010:765). In gesentraliseerde organisasies word innoverende werknemers met wantroue beskou omdat hulle besluitnemers in hoër posisies uitdaag (Erikson & Samila, 2012:10). In gesentraliseerde organisasies kan effektiwiteit van

interne kommunikasiebestuur verminder omdat daar ʼn bottelnek-effek plaasvind wanneer besluite slegs deur persone in hoë posisies geneem word (Holtzhausen, 2002:327).

Die ideale situasie is volgens Holtzhausen (2002:328) een waar strategiese besluite deur topbestuur geneem word, maar die outonomiese implementering daarvan aangemoedig word by werknemers op laer vlakke. Dit stem ooreen met sekere aannames van ʼn simmetriese wêreldbeskouing soos interafhanklikheid, gelykheid, outonomie, verantwoordelikheid en desentralisasie van bestuur. Dit impliseer dat ʼn simmetriese wêreldbeskouing noodsaaklik is vir desentralisering in organisasies. Desentralisering in organisasies kan ʼn belangrike rol in strategiese besluitnemingsprosesse speel, wat uiteindelik organisatoriese effektiwiteit kan verbeter.

In landswye organisasies kan desentralisering lei tot beter strategiese besluitnemingsprosesse omdat middelbestuur, wat die mense is wat die werk en take elke dag oorsien en verrig, daarby betrek word. Dit kan lei tot beter organisatoriese prestasie omdat organisasies makliker en vinniger kan aanpas by veranderinge in verskillende streke van die land en meer dinamies besluite kan neem. Die grootte van ʼn organisasie het volgens Dimitratos et al. (2011:199) geen effek op die desentralisering van strategiese besluitnemingsprosesse nie (dit is dus nie moeiliker om desentralisering te bewerkstellig in groter organisasies nie).

Navorsing gedoen deur Dimitratos et al. (2011:200) het getoon dat desentralisering van kommunikasie- en besluitnemingsprosesse in groter organisasies lei tot beter prestasie. Een rede hiervoor is omdat daar selde een persoon is wat voldoende begrip het van elke departement van elke kantoor oor groot geografiese afstande (Dimitratos et al., 2011:200).

Erikson en Samila (2012:4) voer aan dat outonomie van organisatoriese subeenhede (soos verskillende takke van ʼn nasionale organisasie) subeenhede toelaat om nuwe idees te ondersoek, maar dat dit verband hou met verminderde interne kommunikasie tussen eenhede. Hulle het ook bevind dat ʼn afname in interne kommunikasie in hierdie geval die sleutel is tot verhoogde outonomie en innovasie. Dit kom voor as teenstrydig, maar daar is bevind dat te veel interne kommunikasie tussen subeenhede kan lei tot groepsdenkprosesse as gevolg van sosialiseringsprosesse (dit skakel met Conrad & Poole, 2002 se stelling dat individue wat deel is van baie sterk sosiale netwerke geneig is tot groepsdenke en verandering teenstaan, sien afdeling 2.2.2.1.). Desentralisering word dus verbind aan verminderde “amptelike” interne kommunikasie omdat individue andersins vasgevang word in tegniese en kulturele sisteme wat

ontwikkel het rondom bestaande kennis (Erikson & Samila, 2012:5). Binne gedesentraliseerde organisasies waar “amptelike” interne kommunikasie verminder word, is sosiale netwerke ʼn baie belangrike manier om inligting oor te dra.

Navorsing gedoen deur Erikson en Samila (2012:8) het getoon dat sosiale netwerke tussen werknemers die oordrag van inligting verbeter. Die gebruik van sosiale netwerke om waardevolle inligting oor te dra, is baie effektief in gedesentraliseerde organisasies omdat hierdie inligting as meer geloofwaardig beskou word en werknemers dus makliker daarvolgens optree (Erikson & Samila, 2012:8). Desentralisering kan ʼn eenheid soos ʼn landswye tak se prestige en vlak van innovasie verhoog. Prestige bied legitimiteit en daarom word die egtheid van inligting vanaf sosiale netwerke baie hoër geag in organisasies met eenheidoutonomie en is werknemers meer geneig om op te tree na aanleiding van inligting wat vanuit die sosiale netwerke verkry is.

Sosiale netwerke verhoog die aantal bronne vir inligting wat aan ʼn eenheid verskaf word, wat beteken dat persone verantwoordelik vir die oordra van inligting nie noodwendig meer al die mag het nie (Erikson & Samila, 2012:9). Organisasies se hoofkantore moet volgens Erikson en Samila (2012:9) die waarde van hierdie inligtingsbronne in ag neem en dit inkorporeer in die organisasie se kennisbasis. Sosiale netwerke tussen werknemers bied inligting van verskeie bronne en eenhede weens hul verspreide aard, daarom verminder dit die mag van een inligtingsbron soos ʼn hoofkantoor. Hoofkantore in ʼn gedesentraliseerde organisasie sal minder bedreig voel deur hierdie tipe inligtingsverspreiding en dit selfs tot hul voordeel gebruik (Erikson & Samila, 2012:10). Erikson en Samila (2012:23) se studie het bevind dat sosiale netwerke tussen werknemers ʼn effektiewe medium is vir kommunikasie in gedesentraliseerde organisasies. Na aanleiding van Erikson en Samila (2012:23) se navorsing blyk dit dat die effek van groter geografiese afstande tussen organisatoriese eenhede op interne kommunikasiebestuur aansienlik minder negatief te wees in gedesentraliseerde as gesentraliseerde organisasies. In aansluiting hierby, stel Erikson en Samila (2012:5) dit dat franchises, of landswye takke in die geval van hierdie studie, met meer outonomie ʼn groter geneigdheid tot innovasie toon as eenhede wat bestuur word volgens tradisionele hiërargiese beheerstelsels. Navorsing het getoon dat hoe meer gereeld eenhede van ʼn organisasie bymekaarkom, hoe meer positief is die effek van desentralisering omdat eenhede dan geleentheid het om hul innovasie met mekaar te deel en kennisoordrag te verhoog (Erikson & Samila, 2012:5).

Soos genoem lei sentralisering in organisasies daartoe dat kommunikasie dikwels vashaak by werknemers in bestuursposisies omdat hulle nie altyd tyd het om aandag te skenk aan alle kommunikasie nie (organisasies kan sosiale netwerke tussen werknemers tot hul voordeel gebruik om hierdie uitdaging te oorkom). Gevolglik kan alle werknemers nie hul persoonlike doelwitte belyn met dié van die organisasie nie. Holtzhausen (2002:335) het bevind dat bestuurders van nasionale organisasies dikwels oorweldig word deur kommunikasie vanaf alle vlakke in die organisasie en dat desentralisering hierdie lading verbeter het sodat dit ʼn positiewe invloed gehad het op die vloei van inligting.

Die onderstaande tabel bied ʼn samevatting van die eienskappe van sentralisering en desentralisering en die verband daarvan met verskillende teorieë reeds bespreek in hierdie hoofstuk. Soos in hierdie hoofstuk bespreek, kan desentralisering bydra tot meer uitnemende interne kommunikasiebestuur, sterker organisasie-werknemerverhoudings en organisatoriese effektiwiteit.

Tabel 2.1. Sentralisering en desentralisering van bestuur in ʼn kommunikasie-teoretiese

konteks

Sentralisering Teoretiese verband Desentralisering Teoretiese verband

Inhibeer interaksie tussen werknemers

Geslote sisteem (afdeling 2.2.2.2.)

Werknemers ingelig oor strategiese besluite

Oop sisteem (afdeling 2.2.2.2.)

Uitnemendheidsteorie (afdeling 2.6.1.) Min persoonlike groei Asimmetriese

wêreldbeskouing (afdeling 2.3.) Besluitnemingsmag op laer vlakke Simmetriese wêreldbeskouing (afdeling 2.3.)

Onderdruk innovasie Outonomie

Verminderde kommunikasie as gevolg van hoë kommunikasielading

Innovasie

Verbeterde interne kommunikasievloei Sosiale netwerke tussen werknemers

Uitnemende interne kommunikasiebestuur (afdeling 2.7.1.) Oop sisteem (afdeling 2.2.2.2.)

Desentralisering in organisasies kan bydra tot organisatoriese effektiwiteit, maar organisatoriese kultuur bepaal die mate waartoe organisasies gesentraliseerde of gedesentraliseerde strukture aanneem. Die struktuur van organisasies beïnvloed die interne kommunikasiebestuur van organisasies. In organisasies met ʼn gedesentraliseerde struktuur, kan interne kommunikasie makliker vloei (deur onder andere die gebruik van sosiale strukture) en verbeterde interne kommunikasiebestuur kan aanleiding gee tot hoër werknemerbetrokkenheid. Die doel van interne kommunikasiebestuur is om betrokkenheid onder werknemers te fasiliteer sodat werknemers meer lojaal teenoor die organisasie voel en hul doelwitte met dié van die organisasie belyn. In die volgende afdeling gaan werknemerbetrokkenheid bespreek word.