By wyse van ʼn literatuurstudie is die eerste navorsingvraag beantwoord deur te bepaal hoe organisasies verhoudings behoort te vestig met werknemers, volgens die literatuur. Daarna is ʼn empiriese studie onderneem om te bepaal wat die SEESA hoofkantoor se persepsie van verhoudingsbestuur met bestuurders van landswye SEESA takke is. By wyse van kwantitatiewe vraelyste is bestuurders van landswye SEESA takke se verhoudings met die SEESA hoofkantoor gemeet. Hierdie gedeelte sal die laaste spesifieke navorsingsvraag beantwoord:
Die literatuur stel voor dat persoonlike kommunikasie, veral terugvoer vanaf direkte bestuurders, die meeste aanleiding gee tot hoë werknemerbetrokkenheid en sterk verhoudings. Binne nasionale organisasies soos SEESA is dit selde moontlik vir die hoofkantoor om persoonlik met elke bestuurder van landswye takke te kommunikeer, wat verhoudingsbou met hierdie bestuurders kan belemmer.
Vanuit die inhoudsanalise van SEESA se kommunikasie aktiwiteite kom dit na vore dat die SEESA hoofkantoor poog om soveel moontlik persoonlike kommunikasie te bewerkstellig deur byvoorbeeld verpligte kantoorbesoeke van direkteure en nasionale bestuurders. SEESA bestuurders van landswye takke toon aan dat hul verhouding met die hoofkantoor baie sterk is, wat beteken dat die SEESA hoofkantoor daarin slaag om sterk verhoudings te bou met bestuurders ongeag geografiese afstande.
SEESA bestuurders van landswye takke wat aan die studie deelgeneem het, is van mening dat hul persepsie van verhoudingsbestuur vanaf die hoofkantoor, baie goed is ten opsigte van vertroue, verhoudingsbevrediging en toewyding. Een verhoudingsuitkoms wat egter laag gemeet het onder alle groepe van landswye SEESA bestuurders, is wederkerige beheer. Dit blyk dat bestuurders van landswye takke glo dat hul verhouding met die SEESA hoofkantoor sterk is, maar dat hulle nie beheer het in die verhouding nie en dat die hoofkantoor nie nabestuurders luister nie. Daar was sommige bestuurders wat glo dat die SEESA hoofkantoor hul mag misbruik. Dit impliseer dat SEESA bestuurders van landswye takke nie betrek word by strategiese besluitnemingsprosesse nie. Omdat die korporatiewe kommunikasiepraktisyn nie as strategis funksioneer (soos voorgestel deur die literatuur) nie, vind daar nie genoegsame omgewingskandering plaas om die sienswysesvan bestuurders te identifiseer en tweerigtingkommunikasie tussen bestuurders en die hoofkantoor te bewerkstellig nie. Dit kan beteken dat die SEESA hoofkantoor nie besef dat die bestuurders meer outonomie verlang nie, en dat hulle in hierdie opsig die bestuur van hoofkantoor tot ʼn mate outokraties vind. Hierdie persepsie stem ooreen met die siening van die uitvoerende bestuurder dat sommige bestuurders nie outonoom kan funksioneer nie, en dat hy verkies om beheer uit te oefen oor sekere bestuursaspekte (sien afdeling 4.3.1.). Die SEESA hoofkantoor streef dus na ʼn simmetriese wêreldbeskouing waar alle partye as gelykes beskou word (sien afdeling 2.3.) sowel as tweerigtingkommunikasie, maar skiet ten opsigte van wederkerige beheer tekort. Ten opsigte van verskillende departemente, blyk dit dat kleiner SEESA departemente se persepsie van die kwaliteit van hul verhouding met die SEESA hoofkantoor in verskillende mates verskilvan groter departemente. Sommige van die kleiner departemente toon drastiese verskille en ander feitlik geen verskille nie in hul ervaring van die verhouding met die SEESA hoofkantoor. Hierdie verskille was positief en negatief ten opsigte van verskillende verhoudingsuitkomste(sien afdeling 5.5.5.). Daar is gesien dat bestuurders van die SEESA Consumer Protection & POPI departement minder wederkerige beheer ervaar in hul verhouding met die hoofkantoor, as bestuurders van SEESA Labour, maar bestuurders van SEESA Consumer Protection & POPI blyk meer tevrede te wees met hul verhouding met die hoofkantoor as wat bestuurders van SEESA Labour is. Bestuurders van bemarkingsdepartemente het toon hoër vertroue in die hoofkantoor as bestuurders van SEESA Labour, maar glo ook minder dat hul verhouding met die hoofkantoor gemeenskaplik is. Bestuurders van SEESA Skills Training ervaar meer toewyding in hul verhouding met die
hoofkantoor as bestuurders van SEESA Labour, maar glo sterker dat hul verhouding met die hoofkantoor uitruilend van aard is.
Verskille tussen departemente kan moontlik toegeskryf word aan nasionale bestuurders wat verskillende tipe verhoudings vestig met bestuurders van hul departemente. Volgens die literatuur speel direkte bestuurders ʼn kritiese rol in die vestiging van sterk verhoudings en werknemerbetrokkenheid (sien afdeling 2.6.). Subkulture van dele van ʼn sisteem speel ook ʼn belangrike rol in korporatiewe kommunikasiebestuur en verhoudingsbou (sien afdeling 2.6.4.2.) en kan moontlik ʼn antwoord bied vir hierdie verskynsel. Die feit dat bestuurders van landswye SEESA takke ervaar dat hul verhoudingmet die SEESA hoofkantoor baie sterk is, toon aan dat die SEESA hoofkantoor se informele implementering van verhoudingsboustrategieë effektief is. Die SEESA hoofkantoor slaag daarin om sterk verhoudings te vestig met bestuurders, ongeag geografiese verspreiding.
Volgens die literatuur gee uitnemende interne kommunikasiebestuur aanleiding tot hoë werknemerbetrokkenheid. Bestuurders van landswye SEESA takke toon aan dat hulle baie vertroue in en toewyding aan die SEESA hoofkantoor het, wat ʼn aanduiding is van sterk verhoudings sowel as hoë werknemerbetrokkenheid. Dit blyk dat die SEESA hoofkantoor se verhoudingsbestuurstrategieë redelik geslaagd is om vertroue en toewyding te vestig by bestuurders van landswye SEESA takke, soos gestel tydens onderhoude wat gevoer is. Tydens die onderhoude het die besturende direkteur die wens vir meer strategiese interne kommunikasie- en verhoudingsbestuur uitgespreek sodat verhoudings met bestuurders van landswye takke verder versterk kan word. Uit die literatuur is dit duidelik dat indien kommunikasie- en verhoudingsbestuur strategies benader word, organisasie- belangegroepverhoudings sterk, langdurig en wederkerig voordelig behoort te wees (Grunig & Grunig; 2000; Steyn, 2000; Einwiller & Boenigk, 2012; Macnamara & Zerfass, 2012)
SEESA bestuurders van landswye takke het verder aangetoon dat hul verhouding met die SEESA hoofkantoor grootliks gemeenskaplik is. ʼn Laer aanduiding van ʼn uitruilende verhouding impliseer dat die verhouding soms uitruilend is, maar dit is nie die norm nie. Daar is bevind dat vroulike respondente hul verhouding met hoofkantoor as meer gemeenskaplik ervaar, terwyl manlike respondente die teendeel ervaar.
Ten laaste het hierdie studie gepoog om faktore te identifiseer wat ʼn effek het op verhoudingsbestuur oor groter geografiese afstande. Binne die geval van SEESA as nasionale
organisasie, blyk dit dat geografiese afstand nie ʼn effek het op verhoudingsbestuur met bestuurders nie. Vertroue, toewyding en verhoudingsbevrediging het tot ʼn klein mate afgeneem namate bestuurders verder verwyder is van die SEESA hoofkantoor, maar die neiging was so klein dat dit nie statisties betekenisvol is nie. Vroulike bestuurders van SEESA toon dat hulle glo dat hul verhouding met die SEESA hoofkantoor gemeenskaplik is, waar manlike bestuurders van mening is dat hulle die verhouding as meer uitruilend ervaar. Dit dui daarop dat manlike en vroulike bestuurders van landswye takke moontlik verskillende behoeftes het ten opsigte van verhoudingsbestuur en indien die korporatiewe kommunikasiepraktisyn as strategis omgewingskandering beoefen en kommunikasie formaliseer, kan hierdie behoeftes identifiseer en bevredig word. Die SEESA hoofkantoor slaag dus daarin om op ʼn informele wyse, sonder ʼn formele kommunikasiestrategie, sterk verhoudings te vestig met bestuurders, ongeag die geografiese afstand vanaf die hoofkantoor.
Hierdie studie het verder ook gekyk na bestuurders van landswye takke se persepsie van hul verhouding met die SEESA hoofkantoor ten opsigte van verskillende posvlakke en hul ouderdomme. Uit die onderhoude het dit na vore gekom dat bestuurders in hoër posvlakke meer outonomies kan funksioneer terwyl daar minder omgesien word na die behoeftes van werknemers op laer posvlakke. Hierdie siening van die SEESA hoofkantoor word gereflekteer in bestuurders se persepsies van die kwaliteit van hul verhouding met die SEESA hoofkantoor. Dit blyk dat toewyding en verhoudingsbevrediging afneem namate bestuurders laer posvlakke beklee en hulle ervaar ʼn meer uitruilende verhouding met die SEESA hoofkantoor. Ten opsigte van die uitruilverhouding kan dit daarop dui dat sommige bestuurders in laer posvlakke ʼn mate van uitbuiting ervaar. Hierdie neiging impliseer dat die SEESA hoofkantoor hul eie toewyding aan die verhouding met bestuurders in laer posvlakke moet kommunikeer en alles in hul vermoë doen om die verhouding met hierdie bestuurders meer aangenaam te maak. Indien bestuurders in laer posvlakke ervaar dat die SEESA hoofkantoor die verhouding met hulle na waarde skat, behoort hul betrokkenheid te verhoog. Dieselfde neiging word gesien ten opsigte van bestuurders se ouderdom waar ouer bestuurders ervaar dat hul verhouding met die SEESA hoofkantoor meer uitruilend van aard is. Namate die ouderdom van bestuurders toeneem, neem hul persepsie van toewyding en verhoudingsbevrediging met hul verhouding met die SEESA hoofkantoor ook af, en dit dui daarop dat SEESA hoofkantoor aandag moet gee aan die versterking van verhoudings met ouer landswye bestuurders. Wederkerige beheer neem egter toe namate bestuurders se ouderdom toeneem. ʼn Moontlike verklaring hiervoor is dat ouer bestuurders op hoër posvlakke werksaam is, waar hulle meer outonomies funksioneer.
Hoe moet verhoudings met bestuurders van landswye takke van die organisasie SEESA bestuur word?
In hierdie hoofstuk is die eerste drie spesifieke navorsingsvrae tot dusver beantwoord deur ʼn oorsig te bied van die literatuur en die bevindinge te bespreek wat na vore gekom het vanuit semi-gestruktureerde onderhoude, ʼn kwalitatiewe inhoudsanalise en vraelyste. Hierdie bevindinge word nou saamgevat om die algemene navorsingsvraag vir hierdie studie te beantwoord.
6.5. Voorgestelde riglyne vir verhoudingsbestuur met bestuurders van landswye SEESA