Die rol wat die korporatiewe kommunikasiepraktisyn in die organisasie vervul, is ʼn bepalende faktor vir organisatoriese uitnemendheid. Wanneer kommunikasie binne ʼn organisasie met ʼn simmetriese wêreldbeskouing plaasvind, is dit noodsaaklik dat die korporatiewe kommunikasiepraktisyn in die rol van strategis funksioneer om ʼn tweerigting- kommunikasiemodel suksesvol te implementeer. Binne die Suid-Afrikaanse konteks van korporatiewe kommunikasiebestuur is daar merkwaardige navorsing gedoen oor die rol van die kommunikasiepraktisyn.
Steyn (2000) het bevind dat die werk van korporatiewe kommunikasiepraktisyns in Suid-Afrika grootliks in drie rolle verdeel kan word, naamlik strategis, bestuurder of tegnikus (Steyn, 2002:43). Steyn (2000) het hierdie rolle ontwikkel vanuit Broom se beskrywing van korporatiewe kommunikasierolle. Broom (1982:20) het die vier rolle van die korporatiewe kommunikasiepraktisyn ondersoek en beskryf as die expert prescriber (funksioneer as kommunikasie outoriteit wat ʼn probleem navors, definieer en ʼn program ontwikkel om dit aan te spreek), communication facilitator (funksioneer as tussenganger en bemiddelaar tussen die organisasie en sy belangegroepe), problem-solving facilitator (dien as bestuurslid met die taak om probleme te definieer en op te los) en die communication technician (hoofsaaklik gemoeid met die produsering van kommunikasiemateriaal en implementasie van kommunikasieprogramme). Moss et al. (2000:293-294) het dit verder ondersoek en gevind daar kan slegs onderskei word tussen twee rolle, naamlik dié van die bestuurder en tegnikus. Steyn (2000) het toe binne die Suid-Afrikaanse konteks die bestuurdersrol verder verfyn as strategis en bestuurder, terwyl die tegnikusrol steeds ʼn aparte rol is.
Korporatiewe kommunikasiepraktisyns vervul die rol van strategis wanneer hulle deel vorm van die topbestuur op makrovlak van ʼn organisasies (Steyn, 2002:43). Steyn (2002:43) het bevind dat die belangrikste pligte van ʼn korporatiewe kommunikasiepraktisyn in hierdie rol insluit:
Omgewingskandering, wat behels dat die organisasie se strategiese belangegroepe en strategiese kwessies in die makro-omgewing geïdentifiseer word, sowel as publieke wat rondom hierdie kwessies kan optree.
Analise en interpretasie van organisatoriese beleide en gedrag se gevolge vir belangegroepe, publieke en aktiviste.
Die analise en deurgee van hierdie strategiese inligting na die organisasie se strategiese besluitnemingsprosesse om by te dra tot organisatoriese effektiwiteit.
Die korporatiewe kommunikasiepraktisyn se rol as strategis behels verder dat hy/sy die impak van organisatoriese gedrag op belangegroepe moet verduidelik aan bestuur, die bestuur vroegtydig inlig oor kwessies wat probleme kan veroorsaak en om op te tree as verteenwoordiger van strategiese belangegroepe deur hul standpunte te verduidelik aan bestuur (Steyn, 2002:43). Die belangrikste bydrae wat die korporatiewe kommunikasiepraktisyn kan lewer is om organisasies te help om die omgewing te “lees”, interpreteer en daarby aan te pas en om sterk, wederkerig voordelige verhoudings te vestig met belangegroepe (Le Roux, 2010:22). Steyn en Puth (2000:18) en Le Roux (2010:21-22) sê dat korporatiewe kommunikasiepraktisyns ʼn tweerigtingkommunikasiemodel moet gebruik sodat belangegroepe se behoeftes en verwagtinge op die hoogste vlak aandag kry. Slegs wanneer belangegroepe se behoeftes en verwagtinge aandag kry, kan ʼn organisasie deur tweerigtingkommunikasie sterk, wederkerig voordelige verhoudings met belangegroepe bou.
Steyn (1999:21) het getoon dat topbestuur en korporatiewe kommunikasiepraktisyns interne kommunikasiebestuur en die rol van die korporatiewe kommunikasiepraktisyn dikwels verskillend benader. Topbestuur glo dat korporatiewe kommunikasiepraktisyns meer op organisatoriese uitkomste moet fokus. Hulle wil hê dat korporatiewe kommunikasiepraktisyns as bestuurders strategies moet dink, die organisasie se missie en doelwitte moet interpreteer en sodoende daartoe bydra om oop, eerlike kommunikasieprogramme te ontwikkel wat werknemers sal help om die besigheid te verstaan en die organisasie help om ʼn verstandhouding te vestig met werknemers (Steyn, 1999:22). Volgens Steyn (1999:22-23) is korporatiewe kommunikasiepraktisyns dikwels nie opgelei hiervoor nie (om die rol van strategis te vervul) en daarom word hulle dikwels nie betrek tydens rigtinggewende strategieformuleringsprosesse nie.
Die strategis moet strategiese belangegroepe en hul kwessies identifiseer sodat tweerigtingkommunikasie daaroor kan plaasvind. Hierdie strategiese inligting moet in die organisasie se strategieformuleringsprosesse ingevoer word sodat gepaste organisatoriese optrede voorgestel kan word (Steyn & Puth, 2000:17; Le Roux, 2010:22). Verder behoort die strategis onsekerheid in strategiese besluitnemingsprosesse te verminder deur die eksterne omgewing aan topbestuur te verduidelik en dialoog aan te moedig met drukgroepe wat die
organisasie se outonomie verhinder (Steyn, 2002:43; Le Roux, 2010:22). Deur hierdie rol te vervul kan die korporatiewe kommunikasiepraktisyn die organisasie se doelwitte belyn met die realiteit van die omgewing waarbinne die organisasie handel sodat die organisasie voortdurend lewensvatbaar is (Le Roux, 2010:22) en hierin kom die rol van die korporatiewe kommunikasiepraktisyn se bydrae tot organisatoriese uitnemendheid na vore.
Die rol van strategis is gegrond op die „spieëlfunksie‟ van Riel (1995:2). Steyn (2002:44) het die ontwikkeling van die strategisrol op hierdie funksie gebaseer, maar het die betekenis daarvan uitgebrei sodat dit die monitering van relevante omgewingsveranderinge en die moontlike impak daarvan op die organisasie se beleide en strategieë veral ten opsigte van belangegroepe, ook insluit. Steyn (2002:44) se rolle van bestuurder en tegnikus, is beïnvloed deur Van Riel (1995:2) se „vensterfunksie‟. Die rol van bestuurder behels, volgens Steyn (2002:44), verteenwoordiging op mesovlakbestuur (middelvlak), waar die belangrikste funksie is om korporatiewe kommunikasiestrategieë te ontwikkel wat dien as ʼn raamwerk vir kommunikasieplanne. Die rol van tegnikus behels die implementering van bestuurders se kommunikasieplanne en die gepaardgaande aktiwiteite (Steyn, 2002:44). Die strategis verskil van hierdie twee rolle in die opsig dat dit slegs funksioneer op topbestuursvlak/makrovlak (Steyn, 2002:44). Die rol van strategis stem volgens Steyn (2002:45) verder ooreen met verskeie omgewingskanderingsrolle wat deur ander outeurs vasgestel is, soos die van:
Adam (1976) se rol van werwing (acquisition);
Aldrich en Herker (1977) se rol van inligtingsprosessering;
Katz en Khan (1966) se rol van hulpbronwerwing, die organisasie se verband met sy breër gemeenskap en die aanpassing van die organisasie by toekomstige veranderinge deur inligting in te samel oor neigings; en
Leifer en Delbecq (1978) se rol om die organisasie te beskerm teen omgewingstres deur inligting te reguleer.
Die Europese reflektiewe rol hou die sterkste verband met Steyn se rol as strategis. Die reflektiewe rol behels die monitering en analise van veranderinge in omgewingstandaarde en -waardes. Hierdie veranderinge word onder topbestuur se aandag gebring sodat die organisasie veranderende waardes en norme kan reflekteer in besluitnemingsprosesse en sy eie standaarde en waardes daarvolgens kan aanpas (Steyn, 2002:46; Steyn & De Beer, 2012:35; Verhoeven et al., 2012:96; Bochene & Blili, 2013:156). Volgens Verhoeven et al. (2011:97) is
refleksie die belangrikste eienskap van Europese kommunikasiebestuur, skakelwerk en strategiese kommunikasiebestuur. Dit onderskei Europese korporatiewe kommunikasiebestuur van Amerikaanse kommunikasiebestuur omdat Amerikaanse teorieë min klem plaas op die publieke sfere en ʼn outer perspective van organisasies, wat behels dat organisasies aandag skenk aan verwikkelinge in die eksterne omgewing (Verhoeven et al., 2012:97). Hierdie rol vorm tans die kern van korporatiewe kommunikasiebestuur in Noordelike Europese lande (Van Ruler, 2000, soos aangehaal deur Steyn, 2002:46; Verhoeven et al., 2011:96). Dozier en Broom (1995) het in die VSA die rol van senior adviseur geïdentifiseer om aan te sluit by die rolle van bestuurder en tegnikus (Steyn, 2002:46). Volgens Brønn (2014:58) is daar ʼn verskuiwing van korporatiewe kommunikasiepraktisyns na meer strategiese vlak, maar meer as 20 jaar na die bevindinge van die IABC Excellence Study is hulle in praktyk selde deel van die dominante koalisie om strategiese besluite te beïnvloed en word oor die algemeen nie gesien as sleutelrolspelers in organisatoriese sukses nie. Slegs wanneer die korporatiewe kommunikasiepraktisyn op strategiese vlak funksioneer as strategis, kan strategiese kommunikasiebestuur plaasvind.