en het sociale systeem, een meer postmodernistische benadering voor het vormgeven aan verandering. Zijn werk sluit nauw aan bij de Soft Systems-‐methode van Checkland & Poulter (2006).
Ook andere auteurs komen met leermodellen uit reflectie op de praktijk van de professional. Interessant is het werk van Kolb, Boyatzis & Mainemelis (2001), die voortbouwen op het gedachtengoed van Dewey en Piaget. Zij gaan in op het experimentele leren waarin informatie in kennis transformeert. Dat gebeurt doordat de professional op specifieke ervaringen reflecteert. Daarmee groeien zijn begrip en algemene kennis en kan hij de denkconcepten die daaruit voortkomen testen op nieuwe situaties. Gibbs (1988) borduurt daarop voort met zijn model van de reflectiecyclus: ervaringen, reflecties, conclusies en daaruit voortvloeiende actieplannen. Heel aardig is een sterk verkorte pragmatische vorm die Rolfe, Freshwater en Jasper (2001) voorstellen en waarin de vragen circulerend beantwoord moeten worden: What? So what? What next?
3.4 Samenvatting reflective practitioning
In dit hoofdstuk heb ik inzicht proberen te geven in mijn ontwikkeling bij Shell en E.ON, een periode die loopt van 1987 tot 2015. Daarbij ontstaat een beeld van de degelijke en op modernistische leest geschoeide basisopleiding die ik in mijn beginjaren bij Shell heb genoten. Zo maakte ik me moderne methodes eigen, die vandaag de dag nog steeds niets aan effectiviteit hebben ingeboet. Ik kreeg kansen om me te ontwikkelen van een technologische professional naar een professionele leidinggevende. In die jaren leerde ik ook om, denkend vanuit het concurrerende veld van de buitenwereld, een vertaalslag te maken naar de noodzakelijke acties binnen het bedrijf. Tegen de millenniumwisseling werd binnen het bedrijf een omslag zichtbaar van modernistisch naar postmodernistisch denken in de wijze waarop de top van het bedrijf de onderneming wilde omvormen. Ik vervolgde mijn loopbaan in opeenvolgende leidinggevende posities bij E.ON. Daarin werd ik blootgesteld aan een breed scala aan situaties die mijn leiderschap verder vormden. Ik leerde in die tijd ook om in een grote verscheidenheid van situaties de leiding te nemen in het definiëren en implementeren van strategische verandering. Aanvankelijk was mijn werkwijze sterk bedrijfskundig en rationeel georiënteerd, maar gaandeweg leerde ik een meer dialogische benadering toe te passen. Daarbij trad ik ook meer en meer met de buitenwereld in contact en probeerde die met de eigen organisatie te verbinden. In de laatste jaren werd ik me bewust van de onderliggende principes van het sociaal constructionisme en probeerde die bewuster toe te passen bij het ontwikkelen van de Europese organisatie van de Steam Fleet.
In de periode dat ik bij Shell en E.ON werkte, ben ik mij gaan ontwikkelen als reflective practitioner. In eerste instantie ben ik intuïtief gaan reflecteren, met name op mijn eigen praktijk. In de tweede fase van mijn carrière is dat steeds meer een bewust proces geworden, waarin ook kennis en inzichten vanuit de wetenschappelijke literatuur werden betrokken. Mijn praktijk was intussen geëvolueerd van die van een technologische professional naar de praktijk van een leidinggevende in een grote organisatie, actief in technologie. Tijdens die ontwikkeling trad langzamerhand een verschuiving op in mijn denken, aanvankelijk vanuit een sterk modernistisch kader en vervolgens vanuit een veel meer gemengd kader waarin modernistische methodes op een steeds meer postmoderne wijze werden toegepast. Mijn leiderschap ontwikkelde zich daarbij mee, van logische, ‘behavioral engineering’-‐achtige technieken die voor een high-‐risk omgeving zeker effectief zijn, naar een meer relationele, dialogische benadering van leidinggeven waar rationele methodes en technieken in worden geïntegreerd.
Leeswijzer
In dit hoofdstuk wil ik de onderzoeksvraag nader definiëren. Ik ga daarvoor in op een aantal thema’s die me bijzonder interesseren in relatie tot leiderschap binnen een grote onderneming. Wat kun je leren over die thema’s vanuit een moderne en vanuit een postmoderne visie? En wat zegt dit over het leiderschap dat een grote onderneming naar mijn inzichten nodig heeft?
Misschien komt het wat ongebruikelijk over om de onderzoeksvraag hier al te poneren, zonder eerst een gedegen literatuuronderzoek te hebben gedaan. Daar is echter een goede reden voor, namelijk dat mijn onderzoeksvraag voortkomt uit mijn reflectieve praktijk van leiderschap, die zich gedurende de afgelopen 25 jaar grotendeels afspeelde binnen twee internationale energieondernemingen (zie hoofdstuk 3). Gedurende mijn carrière heb ik de nodige vorming gekregen door de combinatie van on-‐the-‐job ervaringen en trainingen en is ook literatuur ad hoc aan de orde gekomen. Een diepgaandere bestudering van de wetenschappelijke literatuur is in de loop van de tijd steeds meer tot mijn reflectieve praktijk gaan behoren. Ik wil hier zeker niet de indruk wekken dat ik vanuit de theoretische literatuur een deductief onderzoek heb uitgevoerd. Eerder is het zo dat ik vanuit de praktijk een inductief onderzoek heb gedaan om die leiderschapspraktijk beter te leren begrijpen. Kortom, wellicht een wat ongebruikelijke opbouw van dit proefschrift, maar eigenlijk heel logisch vanuit het perspectief van de reflective practitioner. Ik verdiep de onderzoeksvraag door nader in te gaan op een aantal typerende thema’s uit de leiderschapspraktijk: operational excellence, strategische implementatie en human resource management en development. Binnen deze thema’s, die vaak een modernistische grondslag hebben, probeer ik tot een verdere postmodernistische invulling te komen van leiderschap.
4.1 De onderzoeksvraag
Als ik terugkijk op de ervaringen die ik als leidinggevende over de afgelopen 25 jaar heb opgedaan en mijn drive daarin probeer te verwoorden, dan komt er een aantal hoofdthema’s naar voren. Zo ben ik altijd geïnteresseerd geweest in het gebruik van systematische technieken om complexe situaties te analyseren en op basis daarvan plannen te kunnen maken voor de toekomst. Daarbinnen ben ik altijd geboeid geweest door hoe mensen vanuit hun eigen professionaliteit optimaal aan