until 1980
Dat ervoer ik nog sterker in de ontwikkeling van de Generation organisatie als geheel. Ik voerde hierover ook verschillende gesprekken met de CEO van de unit en met de collega die verantwoordelijk was voor HR. Maar door hun relatieve onervarenheid met organisatieontwikkeling leverde dat uiteindelijk niet zo veel op. Datzelfde gold voor E.ON als geheel. Ik vond dat, als E.ON een andere cultuur nastreefde in het bedrijf, met een ander type leiderschap, daar ook een leiderschapsprogramma bij hoorde. Dat het initiatief anders zou stranden op een gebrek aan ervaring, door een gebrek aan onderlinge consistentie en voorbeeldgedrag.
Uiteindelijk heb ik zelf het initiatief genomen om met het Fleet-‐managementteam tot een specifiek organisatie-‐ontwikkelingsprogramma te komen; hier wordt verder op ingegaan bij de casuïstiek van hoofdstuk 6.
4.6 Postmodernisme en modernisme in leiderschap
Bovenstaande leiderschapsthema’s – OE, SI en HRD – nader beschouwend, kom ik voorlopig tot de conclusie dat er een balans in modernistische en postmodernis-‐ tische leiderschapsaanpak nodig is in het soort van ondernemingen waar ik gewerkt heb en in het tijdsgewricht waarin we nu leven. De bedrijven hebben in het algemeen een duidelijke hiërarchie, waarmee in ieder geval de verantwoor-‐ delijkheid tot initiëring bij de top is neergelegd. En mijn ervaring is ook dat medewerkers het gewend zijn om dat zo te zien, en in het algemeen uitdrukkelijk uitgenodigd moeten worden om met nieuwe ideeën te komen. In het algemeen is er ook sprake van een zekere informatie-‐asymmetrie, waardoor het met name lager in de organisatie lastiger is voor medewerkers om een goed overzicht te verkrijgen over relevante ontwikkelingen in het bedrijf in relatie met de omgeving. Dat overzicht is wel nodig om zinvolle aanzetten te kunnen geven. Maar het delicate is natuurlijk om met die aanzet ook gelijk tot een zekere framing te komen, een voorstructurering, waar in tweede instantie minder gemakkelijk van af te wijken is. Dit element van modernistisch leiderschap is daarmee onvermijdbaar, vermoed ik. En is het niet zo dat de leiders juist geselecteerd zijn, omdat ze in concurrentie met anderen een visie en een aanpak hebben die goed harmonieert met de wensen van de top van de organisatie? Zolang ook maar de gevaren goed in het oog gehouden worden wanneer in tijden van grote veranderingen de denkbeelden van de leiders niet harmoniëren met de bewegingen in de omgeving. Om vanuit die modernistische aanzet te komen tot een postmodernistische aanpak, met een veel gelijkwaardiger waardering en inbreng van ideeën, is allerminst eenvoudig. Het kost tijd; de leidinggevende moet vertrouwen weten op te bouwen en heel consistent zijn in zijn gedrag. Op het moment dat er veel wisselingen zijn in leiderschap wordt dat per definitie moeilijker. Want als mensen
weten dat iemand er maar voor twee of drie jaar is, dan zullen ze minder genegen zijn mee te gaan en eerder vasthouden aan wat ze al doen. Dat geldt zeker als medewerkers al eens hun nek hebben uitgestoken en zich persoonlijk hebben gecommit aan een nieuw initiatief dat halverwege werd gestaakt; zoiets is funest voor de bereidheid om een volgende keer weer mee te werken. Misschien kan wel gesteld worden dat, wanneer er veel wisselingen in de leiding van een organisatie zijn, dit uiteindelijk de eigen ontwikkeling van mensen en organisatie ondermijnt. En het kan er ook toe leiden dat mensen de schijn gaan ophouden: men doet net alsof, totdat de wind uit een andere hoek waait, waarna men ook weer doet alsof, etc. Men ‘ontwikkelt’ zich dan met name door vast te houden aan de eigen gewoontes en alleen uiterlijk zijn gedrag aan te passen. Dodelijk voor een organisatie dus. Het is misschien wel de kunst om een organisatie zo postmodern te maken dat ze haast zelfsturend wordt. Dat ze de kracht heeft grotendeels zonder sterke aansturing van bovenaf effectief te kunnen zijn. In de omgeving waar ik gewerkt heb, heb ik dit eigenlijk nooit waargenomen. Leiders lijken toch ook te voorzien in een behoefte van groepen van mensen – om aandacht te focussen, om knopen door te hakken, om de richting met enige macht te kunnen beïnvloeden of bepalen.
4.7 Samenvatting -‐ Wat vraagt leiderschap?
In dit hoofdstuk kom ik tot de formulering van de onderzoeksvraag waarop ik in dit proefschrift een antwoord probeer te geven. Deze vraag heeft zich gaandeweg mijn praktijk van het leidinggeven en de reflecties daarop aangediend en luidt: Wat vraagt leiderschap in de huidige, postmodernistische tijd vanuit het perspectief van de reflective practitioner die zich met de praktijk van het leidinggeven bezighoudt?
Ik belicht deze vraag vervolgens vanuit verschillende, voor mijn praktijk essentiële, leiderschapsthema’s: Operational Excellence (OE), Strategische Implementatie (SI) en Human Resource Management en Development (HRM/D). Ik kom daarbij tot het inzicht dat een organisatie aan kracht wint wanneer bij alle betrokkenen een overstijgend, geïntegreerd begrip ontstaat. Een inzicht in de toestand vanwaaruit een gezamenlijk en inspirerend perspectief voor de toekomst kan worden gecreëerd. In de omgevingen waarin ik gewerkt heb, heeft OE als toekomstvisie altijd een belangrijke rol gehad in de daaruit af te leiden handelingen. Dit bleek een duurzame visie te kunnen zijn, die robuust bleek voor sterke veranderingen in de business omgeving. Ik heb ruime ervaring kunnen opdoen met de SI middels concrete acties in de werkomgeving met behulp van modernistische methodes zoals het congruentiemodel. De kracht hiervan lijkt toe te nemen als de implementatiemethode op een sociaal-‐constructionistische wijze wordt toegepast, waarbij er vooral meer horizontale en bottom-‐up beweging tot stand kan komen. In de uitnodiging tot dialogische interactie kan dan een toekomstperspectief voor gecoördineerd handelen ontstaan. Door een bredere groep van betrokkenen te trainen in dezelfde (modernistische) methodieken nemen de mogelijkheden tot participatie toe en het creëert ook meer diepgang in de dialoog. Meer postmodernisme lijkt dus hand in hand te kunnen gaan met meer modernisme, of in ieder geval een sterker gedeelde basis in modernistische methodes. Het HRM dat ik heb mogen ervaren lijkt nog sterk op modernistische leest geschoeid en niet meer goed te passen bij de zich ontwikkelende tijdgeest. Het ondermijnt de bottom-‐up betrokkenheid van medewerkers, waarbij meer naar mogelijkheden tot versterking van de intrinsieke motivatie wordt gekeken. Onder andere vanuit de appreciative inquiry zijn belangrijke aanzetten te geven om kwaliteiten en intrinsieke motivatie van medewerkers bij de doelstellingen van een organisatie te laten aansluiten. HRM lijkt dringend toe aan een grondige herziening. Voor de ontwikkeling van management en medewerkers speelt, naast formele training, voorbeeldgedrag van leiders een doorslaggevende rol. Hoe hoger ik in de hiërarchie van het management terechtkwam, hoe belangrijker het werd dat ik me met de ontwikkeling van mijn mensen ging bezighouden. Omdat de scope steeds groter wordt, kan er steeds minder op inhoud en proces worden geleid. Effectiviteit in leiderschap ontstaat dan veel meer via het delen van inzicht over het toekomstperspectief en het handelingsperspectief dat daaruit kan worden
afgeleid. Dit wordt vergemakkelijkt als er meer gemeenschappelijkheid bestaat in de methodes die worden toegepast; daarvoor is training van belang. Ik heb daarin een sterke basis gezien bij Shell, ook waar het leiderschapsontwikkeling betrof. De historie van E.ON was zodanig dat zo’n gemeenschappelijke basis en ondersteuning vanuit HR ontbrak. Daardoor bleef een belangrijk potentieel van de organisatie onbenut. Ik heb er daarom binnen mijn eigen organisatie, met name ten aanzien van het Fleet Management, aanzetten toe gegeven. Deze ontwikkelingen staan in de casuïstiek van dit proefschrift beschreven.
Ten aanzien van het leiderschap dat nodig is in deze tijd, zou ik willen stellen dat een balans tussen modernistisch en postmodernistisch het beste werkt. Enerzijds zijn modernistische methodes nodig om aansluiting te vinden bij bestaande structuren en verwachtingen. Leiders kunnen hun rol vervullen door de aandacht op die aansluiting te focussen en daarmee de richting bepalen. Anderzijds kan het gebruik van modernistische methodes leiden tot een voorstructurering die nieuwe perspectieven en benaderingen in de weg zal staan. Om vanuit een modernistische aanzet tot een postmodernistische aanpak te komen, met de daarbij behorende veel gelijkwaardiger waardering en inbreng van ideeën, is allerminst eenvoudig. Daarvoor is leiderschap nodig dat vertrouwen weet op te bouwen dat bovendien consistent is met het gedrag van de leiders. Omgekeerd werken veel wisselingen in de leiding van een organisatie ondermijnend in de ontwikkeling van dat vertrouwen.
Leeswijzer
In de keuzes die ik maak t.a.v. de onderzoeksmethodologie, ga ik ook in op de mogelijkheden vanuit zowel de moderne als de postmoderne opvatting, met de nadruk op een invalshoek vanuit het postmodernisme. Daarmee wil ik niets afdoen aan het nut van modernistische methodologie, doch ik probeer de waarde van een postmodernistische benadering als toevoeging daarop te duiden. Als reflective practitioner gebruik ik mijn ervaring en casuïstiek en mijn reflecties daarop als praktisch bewijs voor de generatieve conclusies die ik daaruit induceer. De methodologie die ik toepas is kwalitatief van aard en valt in de psychologie onder de Mixed Methods. Tot deze categorie behoren onder andere de narratieve beschrijvingen, learning histories en participatieve actieonderzoeken. Mijn werk valt in de categorie van narratieve beschrijvingen en de interpretatie daarvan om daarmee relevante, zinvolle kennis te kunnen genereren. Ik pas daarbij zelfreflectie en triangulatie met andere professionals toe als een validatiestap op de gegenereerde kennis en inzichten. Op deze manier verwacht ik mijn stellingname overtuigend – zowel voor de praktijk van leidinggevenden als voor wetenschappers geïnteresseerd in leiderschap – aan te kunnen tonen.
5.1 Moderne onderzoeksmethodologie -‐ kwantitatieve analyse
Over de moderne opvatting is het nodige bekend en beschreven in de literatuur. Te denken valt dan aan het genereren van kwantitatieve gegevens, data, door middel van surveys en dergelijke. Binnen kwantitatief onderzoek wordt in belangrijke mate gebruikgemaakt van statistiek. Een hypothese kan worden getest op basis van voldoende data die vervolgens statistisch geanalyseerd worden. Data kunnen eventueel verkregen worden uit gegevensbanken met grootschalige steekproeven die een heel grote reeks variabelen meten. Er moet steeds vanuit theoretisch oogpunt beargumenteerd worden waarom een bepaalde steekproef geschikt is. Moderne onderzoeksmethodes kennen ook wat fundamentele haken en ogen. Zo speelt de subjectieve selectie van de samples een belangrijke rol in de representativiteit van het bestudeerde fenomeen en kunnen er om verschillende redenen statistische fouten ontstaan. Maar het meest bezwaarlijk is dat niet altijd alle relevante data in een kwantitatief format gegoten kunnen worden en daardoor mogelijk onderbelicht raken in het onderzoek.