Anderzijds leidde het dan ook achteraf nog tot een dialogisch artikel in de media,
bijvoorbeeld het tweeluik met de opvattingen van Lomborg en Stern . 92
Het initiatief is na mijn vertrek voortgezet onder regie van het Financieel Dagblad, daarmee verdween ook het eigenaarschap, en het keerde zich op een gegeven moment zelfs tegen het eigen bedrijf: ‘Met het FD-‐debat kwamen we er altijd als het slachtoffer uit, terwijl het ook nog eens hartstikke duur was. (…) Het FD beschouw ik nu als een faux-‐pas.’ Later is het weer onder eigen regie voortgezet onder de naam ‘Newton aan tafel'. De waarde van de dialoog werd dus onderkend en blijkt dus te beklijven over een langere reeks van jaren.
Opvallend is ook dat met name de kolendialoog met Greenpeace en de ontwikkeling van CCS als initiatief als baanbrekende en nog steeds actuele voorbeelden worden aangehaald: ‘Ook de kolendialoog is wel een heel sterk voorbeeld, hoe je dingen toch voor elkaar krijgt, mensen aan het denken zet. Ook nu hebben we dat feitelijk nodig.’
Daarnaast bleek ook het voortouw dat werd genomen voor de ontwikkeling van CCS, voor het nodige draagvlak bij stakeholders te leiden: ‘Het commitment dat jij namens E.ON op deze conferentie uitsprak voor het vervolgtraject van het
onderzoeksprogramma werd daarbij ook zeer goed ontvangen.’ Een 93
ontwikkeling die nog steeds actueel is en voor draagvlak blijft zorgen: ‘Het helpt ons nog steeds als je mensen eraan herinnert. Als we op het ministerie van I&M komen, en we vertellen over ROAD, dan zie je heel positieve en enthousiaste reacties.'
9.2.2 Fleet Management Development
In de gesprekken over de organisatieontwikkeling van het Fleet Management valt op dat de interventie door de medewerkers en managers als bijzonder inspirerend en nuttig werd ervaren. Het gaf meer inzicht in de mogelijkheden tot de eigen contributie aan de Steam Fleet en vergrootte de betrokkenheid van management en medewerkers: ‘The fleet people had got a more open mindset, could see how they could contribute to the organization and were more flexible to adapt and to come over. (…) We were addressing emotions, trying to open the mindset, to create pride to work for the Steam Fleet to create a certain passion. (…) … because the steam fleet organization moved faster than expected. This is because we as management team were very well aligned and were all convinced that we had to move forward like this, and the people felt that. (…) Therefore, such an
Financieel Dagblad 20 juni 2008.
92
CATO: CO2 Afvang, Transport en Opslag, een onderzoeksprogramma samen met TNO en
93
intervention was really needed and the atmosphere indeed changed very much with the program and it also became very visible at the pizza-‐meetings. We became better and better in it, and started to create a kind of a GFMC-‐feeling.'
Ook maakte het de individuele medewerkers duidelijk dat de zekerheid van hun bestaan en een zekere onakankelijkheid wellicht veel meer vanuit hun eigen expertise verkregen konden worden: ‘We developed very much the idea of the value of someone’s contribution, to be key for the success in the long run, independent from organizational structure, that this would offer a better certainty than anything else. That was swallowed and eaten by the people.'
Maar tegelijkertijd stonden we nog maar aan het begin, want we hadden de supporting afdelingen nog niet voldoende aan boord. Zo begreep de communicatie-‐afdeling niet goed wat ik met mijn BMW-‐metafoor over innovatie in de Steam Fleet voor ogen had: ‘Collega’s op de communicatie-‐afdeling vroegen waar de presentatie met de bullet-‐points was: waar is de tekst, ik zie alleen maar plaatjes van auto’s. Ben je tegen verandering, dan zeg je: wat is dat voor vreemde Nederlander.’ Dit gold ook voor de collega’s van financial control, die weliswaar functioneel bij de Steam Fleet hoorde, maar hiërarchisch niet. In het vervolgtraject zou nog veel aandacht nodig zijn voor het betrekken van andere leidinggevenden binnen de Steam Fleet: ‘If you would have looked to the Steam Fleet as a whole, we just touched the top-‐layer, we didn’t change the culture of the organization as a whole. I you would have intended to get further, it would have been important to pay a lot of attention to the other managers in the Steam Fleet. (…) What I have learned from that case, is that you have to dedicate time to get them on board. Or you have to recommend them to look for something else, because if one rotten tomato is in, then the idea is getting spoiled.'
Het probleem van veelvuldige reorganisaties, met even veelvuldige veranderingen in de leiding, waarmee mensen vertrouwen, richting en kracht verliezen, wordt bevestigd: ‘What is interesting when we started the discussion about the Global Fleet Management Center, everyone was believing in a longer future together.
Now, we see the splitting coming, it is also much more difficult, because we don’t 94
see a common future together anymore.’ Ook wordt gezegd: ‘Wat ik gemerkt heb in Hannover en ook in Essen, dat mensen op slot gaan, ze wachten af. Waarom zou je er heel veel energie in steken, als dat volgend jaar ook weer anders is.'
Het initiatief van de CoP’s om tot internationale uitwisseling van professionele kennis en ervaring te komen, kwam moeizaam tot stand. Dat had enerzijds te
E.ON kondigt in December 2014 het voornemen aan het bedrijf te gaan splitsen, waaruit een
94
maken met onbegrip, mensen kenden het niet en begrepen niet wat de bedoeling was. ‘Het feit dat er aan knowledge sharing geen target was verbonden was 'vreemd'. We hebben een target nodig, het moet meetbaar zijn. (…) Je wilt een beweging creëren, maar je hebt wel mensen nodig die het begrijpen (…) Het delen van kennis zou op een natuurlijke wijze moeten verlopen, onderdeel moeten zijn in organisaties, verweven in de cultuur van een organisatie. Het is dus meer een kwestie van cultuurverandering, als het niet meer als bedreigend wordt gezien.' En daarmee komen we ook tot een niet te veronachtzamen kant, namelijk de onzekerheid van mensen over hun toekomst en angst voor baanverlies: ‘…we hebben ook interne vijanden, en die zijn vaak belangrijker dan wat er buiten gebeurt. Mensen die misschien slimmer zijn, een betere opleiding, jonger of ambitieuzer. Er spelen zoveel interne politieke factoren een rol, waardoor je belemmerd wordt om kennis te delen met anderen. (…) Stel je voor dat je in angst leeft dat je je baan kwijt raakt, en je zou dan toch je kennis gaan delen; waarvoor zou je baan dan op een gegeven moment nog nodig zijn? Dan hou je je informatie vast, dan houd je je troef vast.'
9.2.3 Fiume Santo
Wat betreft Fiume Santo wordt duidelijk dat we, ondanks goede intenties, niet goed in staat zijn geweest verschillen in historie, cultuur en verwachtingen te overbruggen: ‘I am saying that we should have got into a dialogue with the site, as we did with the others, while in the case of FS we didn’t do that so well. We made a mistake with that actually and didn’t take the complexity of the installation but especially also the different mindset of people sufficiently in mind. (…) All the time I travelled there and brought my rational arguments I saw my counterpart, the plant manager of FS, 'exploding'. I didn’t take enough time to understand his arguments and perspective and how we could find a more healthy way of proceeding. (…) That is what I take away from that experience, that you have to take the dialogue, you need to understand each other.'
Een belangrijke oorzaak is daarbij een gebrek aan vertrouwen geweest bij management en medewerkers van FS in het moederbedrijf: ‘The biggest issue of FS is that they still feel betrayed by E.ON because of not keeping its promises with respect to the investment in a new to be built power station. Our CEO said it publicly and it was a surprise for all of us. But not one of us went to FS to receive the bashing and to explain that it was a surprise for us as well and that the world had changed.’ Juist dat laatste was wel gebeurd met de medewerkers van Staudinger (Duitsland) waar ook een nieuwbouwproject stond gepland. Op uitnodiging van de plant manager was de CEO bij deze locatie op bezoek gegaan om de beslissing om niet meer te investeren persoonlijk toe te lichten.