Erva-‐ ringen bij Shell en E.ON Onder zoeks-‐ vraag Litera-‐ tuur en Metho dologie De Optics Case De Fleet Manag ement Case De Fiume Santo Case Tri-‐ angula tie
OE OE als toekomstperspectief
inspirerend en generatief 4.3.1 6.4.2 7.3.1.3 7.5.2
7.4.2.4 9.3.1 9.4
OE robuust onder transiente condities voor verkrijgen focus en alignment
4.3.2 4.4.2 4.7
7.3.2.5
SI Dialogische stijl van leidinggeven voor bereiken SI leidt tot meer horizontale en bottom-‐up betrokkenheid. 3.2.3 3.2.8 3.3.1 4.7 6.4 6.5 6.6 7.2.2.3 7.3.2.2 7.3.2.6 9.3.2 9.4
Dialogische stijl voor SI leidt
tot baanbrekende ideeën 3.2.3 3.2.10 7.2.1 9.2.1
HRM /D
sociaal constructionisme biedt enorm potentieel voor ontwikkeling organisatie en medewerkers 4.5.2 4.7 6.6 7.3.1.1 7.3.1.3. 9.3.3 Gemeenschap
pelijke basis in trainingen vergroot begrips-‐ en handelingsniveau en werkt alignement in de hand.
3.2.8 4.4.2 4.4.3 4.5.4 4.6 4.7 7.3.1.2. 7.5.1. 9.3.2 Ondersteuning van HRD organisatie essentieel voor grote impact op leren door organisatie.
3.2.15 7.3.2.3
7.3.2.4
9.3.3
Voor lerende organisatie is voldoende continuïteit van belang 4.6 4.7 7.3.2.4 7.5.2. 9.4 9.5
Medewerkers moeten zich voldoende veilig voelen om buiten hun comfort zone te gaan. 7.3.2.1 7.3.2.4 7.5.1 7.5.2 9.2.2 9.5
Gangbare beoordelings en beloningsmethodieken zijn sterk modernistisch met alle (negatieve) gevolgen van dien.
4.5.1
4.7 9.3.3 9.5
fig 8.1
Er ontstaat dan meer ruimte voor een postmodernistische aanpak. In mijn praktijk heb ik daarmee de grenzen van mijn leiderschap proberen te verleggen.
Kort terugblikkend op de casuïstiek zie ik dat de SI aan de basis heeft gestaan van het ontstaan van Optics. De ideeën over het aangaan van de dialoog met externe stakeholders in Optics en om kampioen te worden in het implementeren van CCS zijn ontstaan uit een zorgvuldige analyse en implementatie met interne en externe key-‐stakeholders. Voor mij waren beide ideeën baanbrekend, en ik had ze als leider nooit op eigen kracht zo hebben kunnen bedenken of uitvoeren. We hebben daarmee de buitenwereld naar binnen gehaald en nieuwe wegen kunnen
ontdekken . Ook de focus op de ontwikkeling van en rolopvatting ten aanzien van 76
het Fleet Management kwam vanuit de SI. Op een systematische manier werden de contouren duidelijk waarmee aan het Fleet Management invulling kon worden gegeven. Door de verantwoordelijke leidinggevenden een training te laten volgen in SI-‐methodologie ontstond er meer impact. Hetzelfde gold voor het idee rond het opzetten van CoP’s: dat is ontstaan vanuit de SI-‐methodologie, waar duidelijk werd dat kennis en expertise op een internationaal niveau beschikbaar moesten komen. In het geval van Sardinië hebben we te maken met benchmarking als uitkomst van SI om de concurrentiepositie te versterken.
8.3 De betekenis van HRM/D voor leiderschap
Organisaties draaien uiteindelijk om mensen. Een open deur, zo lijkt het, maar in de bedrijven waar ik heb gewerkt, heb ik mogen ervaren dat die deur toch elke dag weer geopend moet worden. Uitzonderingen daargelaten krijgt de invulling van de rol van de individuele manager of medewerker binnen een organisatie al snel een nogal instrumentele invulling. Het Taylorisme lijkt nog volop aanwezig, waarbij geprobeerd wordt organisatiedoelstellingen tot op individueel niveau te vertalen als ware elke medewerker een radertje in een grote machine. Juist vanuit die notie dat de mens van strategisch belang is voor een organisatie is er in de jaren 1980-‐1990 een nieuwe visie ontstaan op de rol van HR. Wat mij betreft is er echter een groot gebrek aan postmodernistisch denken om medewerkers te betrekken, te inspireren en verder te ontwikkelen. Die beperkingen heb ik zelf ook ondervonden in de manier waarop ik omging met de mensen voor wie ik verantwoordelijk was. Ik begon me er daarom ook steeds meer voor te interesseren en werd me bewust van mijn eigen generatieve taak daarin. Met veel plezier begon ik mijn inzichten en ervaringen ook met anderen buiten mijn organisatie te delen, bijvoorbeeld als mentor.
zie par 3.2.3, 3.2.10, 7.2.1 en 9.2.1
Ik denk dat de vertaling die naar moderne HR-‐tools is gemaakt, te sterk modernistisch is ingezet. Zo heb ik grote vraagtekens bij de gangbare methodes van beoordelen en belonen, die een sterk Angelsaksische oriëntatie hebben. Deze bevestigen de hiërarchische verhoudingen en lijken met name gunstig voor de happy few die kans maken de top van een organisatie te bereiken. De kans dat dit met name de extrinsieke motivatie van managers en medewerkers vergroot, en de intrinsieke motivatie ondermijnt, is naar mijn inzicht en ervaring levensgroot aanwezig. Helaas heb ik meegemaakt hoe dit tot een onnodige onderwaardering of diskwalificatie van grotere groepen van goed functionerende medewerkers kan
leiden, met alle gevolgen van dien . 77
Hedendaagse organisaties moeten zien te overleven en hun weg vinden in een tijdperk dat nieuwe paradigma’s en uitdagingen kent en bovendien in een omgeving opereren die sterk transiënt is. Deze organisaties zijn volgens mij het meest gebaat bij bewuste, zelfstandige en betrokken professionals die overtuigd zijn van de zin van hun bijdrage, zich daarvoor gewaardeerd voelen en het beste van zichzelf kunnen en durven te geven. Naar mijn overtuiging staat dit in een te sterk contrast met formele structuren, zoals bijvoorbeeld een sterke hiërarchie, die sociaal constructionisme in de weg staan. Het lijkt daarom hoog tijd voor nieuwe concepten die daar wel bij passen, waarbij het sociaal constructionisme in mijn ogen een perspectief biedt met een breed scala aan mogelijkheden die veel beter bij de tijdgeest aansluiten.
Mijn ervaring is ook dat er nog een enorm potentieel bestaat in de ontwikkeling
van medewerkers en organisatie . Tegelijkertijd heb ik ook de worstelingen mogen 78
ervaren om daar invulling aan te geven. Bij Shell heb ik kunnen ervaren dat een sterke gemeenschappelijke basis in doorlopen trainingen een enorm voordeel kan opleveren in het niveau en effectiviteit van samenwerking. Bij E.ON heb ik dat zelf proberen te bewerkstelligen door mijn eigen mensen trainingen te geven die goed pasten bij de methodologieën die ik me zelf eigen had gemaakt. Ook probeerde ik dat te bereiken door bewust de organisatie te laten leren, zoals beschreven in de Fleet Management case. Er ontstaat daarmee intern de mogelijkheid voor een
hoger begrips-‐ en handelingsniveau dat alignment in de hand werkt . Andersom 79
heb ik ook de moeilijkheden gezien, om consistent een nieuwe leiderschapscultuur in het bedrijf te ontwikkelen, waarbij de ruimte voor het leren door de organisatie feitelijk niet werd gefaciliteerd, maar aan individuele invulling werd overgelaten. Daar had een sterke ondersteuning vanuit de HR/D-‐organisatie een grote impact
zie par 4.5.1, 4.7, 9.3.3 en 9.5
77
zie par 4.5.2, 4.7, 6.6, 7.3.1.1, 7.3.1.3 en 9.3.3
78
zie par 3.2.8, 4.4.2, 4.4.3, 4.5.4, 4.6, 4.7, 7.3.1.2, 7.5.1 en 9.3.2
kunnen hebben . Voor een lerende organisatie is voldoende continuïteit van 80
leiderschap van belang, alsook voldoende continuïteit in de organisatie, in die zin 81
dat medewerkers zich dan veilig voelen en bereid zijn actief mee te ontwikkelen en
buiten hun comfortzone te gaan . 82
8.4 De betekenis van (post)modernisme in leiderschap
Volgens mij is het belangrijk te onderkennen in wat voor tijd we leven, voordat we de vraag beantwoorden wat voor leiderschap er nodig is. In deze tijd (2015) is er sprake van een veel grotere mobiliteit, waardoor culturen steeds vaker en intensiever met elkaar in contact komen. Er vind een grote technologische vooruitgang plaats op vele gebieden, waaronder ook de ICT. De interconnectiviteit neemt toe, o.a. door social media, de automatisering schrijdt voort, en daarmee ontstaat er een disruptieve werking op organisaties, bedrijven en gemeen-‐ schappen. Sommigen spreken hier zelfs al over een tweede industriële revolutie. De betere scholing en toegenomen democratisering leiden bovendien tot verandering in maatschappelijke verhoudingen en nopen tot een heroriëntatie over de manier waarop de maatschappij vormgegeven wordt. En hoewel ik me bewust ben van het feit dat je veranderingen waar je met je neus bovenop staat meer importantie toekent, denk ik dat deze ontwikkelingen ook om heroriëntatie op leiderschap vragen.
Het gedachtengoed van de moderne tijd onderscheidt zich met name door het idee van één echte werkelijkheid, die we uiteindelijk steeds meer zullen ontdekken. Daaraan verbonden is ook het idee van een sterk maakbare wereld. Als je nu maar een goede planning maakt en goed je best doet, dan zul je realiseren wat je voor ogen had. Maar de realiteit is een andere, en dat was voor mij echt wel een eye-‐ opener. De maakbaarheid van de wereld om ons heen is veel beperkter dan we vaak veronderstellen. Waarom lopen planningen anders zo vaak uit de hand, mislukken strategische overnames zo vaak, en lopen zelfs projecten die de concreetheid van staal en beton kennen enorm uit de planning en het budget? En wat wel niet te denken van een wereld die probeert een economische crisis te bezweren, met welke maakbare werkelijkheid zijn we dan bezig? Modernisme biedt daarin onvoldoende perspectief; het postmodernistisch gedachtengoed
opent daarentegen een enorm potentieel aan mogelijkheden . 83
zie par 3.2.15, 7.3.2.3, 7.3.2.4 en 9.3.3
80
zie par 4.6, 4.7, 7.3.2.4, 7.5.2, 9.4 en 9.5
81
zie par 7.3.2.1, 7.3.2.4, 7.5.1, 7.5.2, 9.2.2 en 9.5
82
zie par 3.2.8, 3.2.9, 3.2.14, 5.2, 7.1, 7.3.2.4, 7.3.1.1, 7.5.1, 7.5.2 en 7.5.3
Erva-‐ ringen bij Shell en E.ON Onder-‐ zoeks-‐ vraag Litera-‐ tuur en Metho-‐ dologie De Optics Case De Fleet Manage ment Case De Fiume Santo Case Tri-‐ angula tie PM Postmodernistisch Leiderschap essentieel voor succes bij grote paradigma veranderingen huidige tijd.
3.2.8 3.2.9 3.2.14 5.2 7.5.1 7.3.2.4 7.3.1.1 7.5.2 7.5.3 Postmoderne methodes openen nieuwe mogelijkheden waar moderne methodes op hun grenzen stuiten 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.6 7.3.2.2 9.4
Een appreciatieve leider probeert waarde te creeren door focus te leggen op bronnen, talenten en goede resultaten om individu en organisatie verder te ontwikkelen
6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.6 7.2.1 7.2.2.1 7.5.1 7.3.1.3 7.5.2 9.3.1 9.3.3 9.5
Relationele leiders zijn authentiek en verdienen geloofwaardigheid en legitimiteit vanuit de gemeenschap 3.2.14 3.3.1 3.4 4.2 4.5.1 4.5.2 4.7 6.1 6.4 6.6 7.2.2.1 7.2.2.3 7.3.2.1 7.5.2 7.5.3 9.2.1 9.2.2 9.4 9.5 Voor postmodernistisch Leiderschap moet eerst aansluiting gevonden worden bij de organisatie, die kan in beginsel sterk modernistisch
georiënteerd zijn.
4.4.3
4.7 7.5.1 7.3.2.4 7.5.2 7.5.3. 9.4 9.5
De kracht van
modernistische methodes kan juist aangewend om meer postmodernisme te bereiken. 3.1.1. 3.1.2 3.3.1 4.1. 4.5.4 7.4.1.
Bij modernistisch geleide organisaties moet initiatie tot meer postmodernisme op een geloofwaardige manier van de top komen
7.5.2
zie paragraaf: