Relatie tussen MVO en betrokkenheid van werknemers

Gedurende de laatste jaren is de aandacht naar betrokkenheid van medewerkers tot de organisatie sterk toegenomen (Brammer e.a., 2007; Turker, 2009; Rego e.a., 2010; Stites & Michael, 2011; Farooq e.a., 2014; Kurtessis e.a., 2015). Meer en meer onderzoekers betrekken de variabele organizational commitment in hun studies.

De grondslag van het begrip ‘organizational commitment’ vindt men terug in een studie van Porter e.a.

(1974): “Organisatorische betrokkenheid is de mate waarin een individu zich identificeert met zijn of haar

organisatie en niet bereid is om het te verlaten”. Meer specifiek omvat organizational commitment het geloof in en de acceptatie van de organisationele doelstellingen en waarden, de wil om hard te werken voor de organisatie en het verlangen om lid te blijven van de organisatie (Crewson, 1997).

Een hoog organizational commitment is van belang. Enerzijds toont de studie van Porter e.a. (1974) aan dat commitment een betere voorspeller is dan job satisfaction om te bepalen of een medewerker in de organisatie blijft of niet. Anderzijds leidt een hoge betrokkenheid tot een vermindering in absenteïsme (Porter e.a., 1974) en een stijging in inspanningen en prestaties geleverd door de werknemer (Steers, 1977).

Daarnaast toont onderzoek aan dat Belgische werknemers vaker veranderen van job dan vroeger (Steenackers & Guerry, 2016). Dit komt doordat werknemers meer mobiel, autonomer en minder afhankelijk zijn van de organisatie voor tewerkstelling (Bauer, 2007). Het wordt daarom steeds belangrijker om als organisatie in te zetten op de betrokkenheid van de werknemer.

Allen en Meyer (1990) maken in hun onderzoek een onderscheid tussen drie dimensies van organizational commitment. Ten eerste, Affective Organizational Commitment (AOC), gedefinieerd als een emotionele gehechtheid aan, identificatie met en betrokkenheid tot de organisatie. Medewerkers met een sterke AOC blijven in de organisatie omdat ze dit willen en zich emotioneel betrokken voelen tot de organisatie. Een tweede vorm van commitment is Continuance Organizational Commitment (COC). Medewerkers met een sterke COC blijven in de organisatie omdat ze niet anders kunnen. Het verlaten van de organisatie brengt immers heel wat kosten met zich mee. De werknemer is bezorgd om zijn salaris, extralegale voordelen, andere financiële stimulansen of de extra inspanningen die de werkgever doet voor het nastreven van goede werkomstandigheden (Becker, 1960). Als laatste definiëren Allen en Meyer (1990) Normative Organizational Commitment (NOC) als de plicht om de organisatie niet te verlaten. Werknemers ervaren dat er van hen verwacht wordt loyaal te zijn en blijven ten opzichte van hun werkgever (Wiener, 1982). Zo gebeurt het vaak dat wanneer een organisatie veel investeert in zijn werknemers en hen veel mogelijkheden aanbiedt, de werknemers bij de organisatie blijven als tegenprestatie (Scholl, 1981).

Een meta-analyse van Meyer e.a. (2002) toont aan dat elk van de drie dimensies van commitment negatief correleren met verloop en de intentie om de organisatie te verlaten. Desondanks wordt gesuggereerd dat een veel sterkere relatie bestaat tussen AOC en een reeks gewenste uitkomsten voor de werknemer, zoals een daling van het stressniveau en een betere work/life balance. Ook voor de werkgever zijn de effecten gunstig, zo leidt AOC tot een daling van het absenteïsme en een stijging van de werkprestaties. Om deze reden wordt in dit onderzoek het effect van MVO op AOC onderzocht.

Zoals eerder aangehaald, baseren bestaande studies zich vooral op de Social Identity Theory (SIT) om de directe link tussen MVO en AOC te verklaren. Deze theorie stelt dat mensen zich zien als leden van een sociale groep (Asforth & Mael, 1989; Tajfel & Turner, 1986). Door het al dan niet lid zijn van bepaalde sociale organisaties wordt het zelfbeeld beïnvloed (Asforth e.a., 1989; Dutton, Dukerich, & Harquail,

1994). Aangezien mensen streven naar het bereiken of behouden van een positieve sociale identiteit (Aberson, Healy & Romero, 2000), zullen werknemers de sociale status van de organisatie gaan evalueren.

Volgens Tajfel en Turner (1985) identificeren personen zich het liefst met een organisatie als ze deze ervaren als prestigieus, met een positief en aantrekkelijk imago. Wanneer deze theorie toegepast wordt op MVO, betekent dit dat investeringen in externe MVO-initiatieven zoals maatschappelijke ontwikkeling, het welzijn van de burgers en bescherming van het milieu, het bedrijfsimago en de externe prestige van de organisatie zullen verbeteren (Brammer e.a., 2005; Fombrun & Shanley 1990; Fryxell & Jia, 1994).

Aangezien de SIT stelt dat medewerkers trots zullen zijn om zich te identificeren met organisaties met een positieve externe reputatie (Ashforth e.a., 1989; Dutton e.a., 1994; Gavin & Maynard, 1975; Maignan &

Ferell, 2001; Brammer e.a., 2007), wordt een positieve relatie tussen AOC en externe MVO-initiatieven verwacht in de context van lokale besturen. Daarnaast kunnen diverse interne MVO-initiatieven gericht op de werknemer, zoals het ondersteunen van opleidingen, het voorzien van een goed evenwicht tussen werk en privé, en organisationele rechtvaardigheid, het waargenomen gevoel van respect en de status van de medewerkers versterken. Een hoog waargenomen gevoel van respect, zal vervolgens de identificatie van de werknemers met de organisatie versterken (Tyler & Blader, 2002).

Een tweede mechanisme om de relatie tussen MVO en AOC te verklaren is de Social Exchange Theory.

Deze theorie werd voor het eerst aangehaald door Thibault en Kelley (1959) en stelt dat MVO de attitude en het gedrag van werknemers beïnvloedt door een social exchange process. Aan de basis van deze theorie ligt de regel van wederkerigheid: als een persoon een bepaald voordeel voorziet, dan moet de ontvangende partij hierop reageren met een ander voordeel (Whitener e.a., 1998). Door het voeren van interne MVO-initiatieven zullen werknemers het gevoel hebben dat ze hiervoor iets moeten terugdoen. Door deze wederkerigheid wordt het vertrouwen van de medewerker gestimuleerd, alsook de gepercipieerde organisatorische ondersteuning (Gond e.a., 2017).

Verschillende onderzoeken bevestigen de positieve relatie tussen MVO en AOC (Brammer e.a., 2007;

Maignan e.a., 1999; Rego e.a., 2010; Stites & Michael, 2011; Turker, 2009). In dit onderzoek wordt nagegaan welke van de vier soorten initiatieven de grootste impact heeft op AOC. MVO-initiatieven gericht naar de werknemer hebben een direct effect op de medewerkers van de organisatie. De Organizational Support theory stelt dat werknemers een algemene perceptie vormen betreffende de mate waarin de organisatie hun bijdragen waardeert en geeft om hun welzijn (Kurtessis, 2015). Wanneer een organisatie bijvoorbeeld de werknemers ondersteunt in het volgen van bijkomende opleidingen, een goed evenwicht tussen werk en privé voorziet en organisationele rechtvaardigheid nastreeft, hebben medewerkers het gevoel dat de organisatie hun bijdragen waardeert en hun welzijn belangrijk vindt, waardoor hun betrokkenheid tot de organisatie zal toenemen. Er wordt daarom verwacht dat MVO-initiatieven gericht naar de werknemer een groter effect zullen hebben op AOC. Dit werd reeds bevestigd in onderzoek van Farooq e.a. (2014) en El Akremi e.a. (2015).

Op basis van bovenstaande theorieën en onderzoeken worden volgende hypothesen opgesteld:

Hypothese 1: MVO-initiatieven gericht naar de werknemer, het milieu, de maatschappij en de burger hebben een positief effect op AOC.

Hypothese 2: MVO-initiatieven gericht naar werknemers zullen de grootste impact hebben op AOC.