In deze bijlage is de beschrijving weergegeven van de stappen van de verschillende procesmodellen, te weten: 1. Benefits management (Ward en Daniel, 2006)
2. Benefits Realisation Management (Bradley, 2010)
1. Procesmodel Benefits management (Ward en Daniel, 2006)
In het midden van de jaren 1990, werd een uitgebreid onderzoeksprogramma uitgevoerd door de Information Systems Research Centre (ISRC) aan de Cranfield School of Management. Het programma duurde drie jaar en het doel was om de beperkingen van bestaande managementbenaderingen te adresseren. Het opgeleverde proces en de instrumenten zijn verder uitgebreid en verfijnd door verder onderzoek en ervaring opgedaan van de vele organisaties die de aanpak van Ward en Daniel hebben overgenomen. De algemene benadering is gebaseerd op een proces dat is gericht op een reeks van stappen om planning en implementatie van
Informatiesysteem (IS) en informatie technologie (IT) projecten te begeleiden zodanig dat de potentiële baten van het project worden gerealiseerd.
Het model batenmanagement van Ward en Daniel richt zich specifiek op baten van IT / IS investeringen. In dit proces worden de potentiële baten geïdentificeerd, een plan wordt opgesteld voor de realisatie, het plan wordt uitgevoerd en de resultaten worden gereviewed en geëvalueerd. In figuur 20 is het procesmodel weergeven.
Figuur 20: Benefits management proces (Ward en Daniel, 2006)
Hieronder worden de stappen van het proces toegelicht. Identificeren en structureren van baten
De eerste stap is te begrijpen wat de mogelijke baten zijn en te beoordelen of ze relevant en haalbaar zijn. De belangrijkste activiteiten in deze stap zijn:
• Analyseer de ‘drivers’ voor het bepalen van de investeringsdoelstellingen • Identificeer de baten die moeten worden gemeten
• Bepaal het eigenaarschap van de baten
• Identificeer de gewenste veranderingen en bepaal gevolgen voor de belanghebbenden • Opstellen van eerste versie business case
De resultaten van dit proces zijn:
-
Overeengekomen doelstellingen voor de investering die ervoor zorgen dat ze betrekking hebben op één of meer van de ‘drivers’ van verandering in de organisatie.-
Inzicht in alle potentiële baten die kunnen worden verkregen met het bereiken van de investeringsdoelstellingen.-
Inzicht in hoe een combinatie van IS / IT functionaliteit en business veranderingen kunnen leiden tot de realisatie van de baten.-
Inzicht in de organisatorische problemen of gevolgen voor bepaalde groepen van belanghebbenden die het succes van het project kunnen belemmeren of zelfs mislukken.-
Een ‘outline’ business case om te kunnen beslissen om verder te gaan met de investering of direct te stoppen.Planning van batenrealisatie
De belangrijkste doelstellingen van deze fase zijn: het ontwikkelen van een uitgebreid Benefit Realisatie Plan en een business case voor de investering. Beide documenten worden aan het management ter goedkeuring voorgelegd.
De belangrijkste activiteiten in deze stap zijn:
-
Afronden van metingen van baten en veranderingen-
Verkrijgen instemming van alle belanghebbenden ten aanzien van verantwoordelijkheden-
Opstellen Benefit Realisatie Plan en de ‘investment case’Resultaten van dit proces zijn:
-
Een volledige beschrijving van elk van de baten en veranderingen, met verantwoordelijkheden voor levering duidelijk omschreven en overeengekomenprestatie-indicatoren voor alle baten, en waar mogelijk, een raming van de verwachte ' waarden ' van elke baat aan het einde van de investering. Dit veronderstelt dat vele verbeteringen kunnen worden gekwantificeerd op voorhand, en voor sommige financiële waarden kunnen worden berekend. De basis en de motivering van dergelijke schattingen moet ook duidelijk worden gemaakt.-
Metingen voor het vaststellen van de huidige 'baseline' aan het begin van de investering, dat mogelijk nieuwe metingen introduceren voor het zorgen van de baten die voortvloeien uit het project die nauwkeurig aan ze worden toegeschreven.-
Overeengekomen eigenaarschap van alle veranderingen en ingerichte acties om alle problemen van de belanghebbenden te adresseren die van invloed kunnen zijn op de realisatie van de veranderingen.-
Het bewijsmateriaal of criteria die worden gebruikt om te beoordelen of elke verandering succesvol isuitgevoerd
-
Een complete en volledig gedocumenteerde ‘Benefit Dependancy Network’ voor het weergeven van alle baten- en veranderingsrelaties.Uitvoeren van batenplan
Deze fase voert het Benefit Realisatie Plan uit en past het aan waar nodig, zodra problemen en gebeurtenissen optreden die van invloed zijn op de levensvatbaarheid ervan. De belangrijkste activiteiten in deze fase zijn: • Beheren van het veranderingsprogramma
• Beoordeling voortgang ten opzichte van het Benefit Realisatie Plan Resultaten van dit proces zijn:
-
Monitoring voortgang ten opzichte van het Benefit Realisatie Plan-
Vaststelling van tussentijdse doelstellingen en maatregelen om de voortgang over de belangrijkste mijlpalen of de uiteindelijke implementatie te evalueren-
Herbeoordeling van Benefit Realisatie Plan, als gevolg van de haalbaarheid van de baten, organisatorische veranderingen, enz.Reviewen en evalueren van de resultaten
De bedoelingen van een batenreview is zowel het beoordelen van de investering zelf en het organisatorisch leren. De belangrijkste activiteiten in deze stap zijn:
-
Formeel beoordelen van de behaalde baten-
Ondernemen van acties voor het behalen van uitstaande baten waar mogelijk-
Identificeren van lessen voor andere projecten.Resultaten van dit proces zijn:
-
Vaststelling en bevestiging welke geplande baten zijn gerealiseerd.-
Vaststelling welke verwachte baten niet zijn gerealiseerd, te beslissen of corrigerende maatregelen moeten worden genomen om ze alsnog te behalen, of dat ze moeten worden ‘afgeschreven’.-
Identificatie van eventuele onverwachte baten die zijn bereikt en eventuele onverwachte negatieve baten zijn opgekomen.-
Het begrijpen van de redenen waarom bepaalde type baten al dan niet zijn gerealiseerd en verstrekken van lessen voor toekomstige projecten.-
Vaststellen van verbeterpunten om het batenmanagement proces van de organisatie voor alle projecten te kunnen verbeteren.Vaststelling van het potentieel voor verdere baten
Het is moeilijk om alle baten van een informatiesysteem van tevoren te voorspellen. Enkele baten worden alleen pas zichtbaar wanneer het informatiesysteem is geïmplementeerd (of al enige tijd loopt) en alle bijbehorende business veranderingen zijn doorgevoerd.
De belangrijkste activiteiten in deze stap zijn:
-
Identificeer aanvullende verbeteringen door middel van business veranderingen en initieer actie. Identificeer aanvullende baten voor verdere IT-investeringen2. Procesmodel Benefits Realisation Management (Bradley, 2010)
Het proces weergegeven in figuur 21 is cyclisch en kan volgens Bradley worden gestart bij elke fase, hoewel fase 1 (opstellen visie en doelen) het optimale startpunt is. Deze flexibiliteit maakt het voor lopende initiatieven mogelijk Benefit Realisatie Management toe te passen. Het betrekken en verbinden van belanghebbenden in het veranderingsproces is een kritische succesfactor en is centraal weergegeven in het model.
Het model is ook iteratief en terugkeer naar een vorige stap is mogelijk. Dit is noodzakelijk, omdat meer gedetailleerde analyse vaak verfijning vraagt van eerdere definities en plannen. Een verandering in de externe omgeving kan ook terugkeer en (her-)werkzaamheden vereisen naar eerdere fasen.
Figuur 21: Batenrealisatie Management proces (Bradley, 2010)
Hieronder worden de stappen van het proces toegelicht. Fase 1: Vaststellen van visie en doelen
In eerste instantie dient er een visie en ondersteunende doelstellingen worden vastgesteld. Dit gebeurd bij voorkeur zonder vooropgezette ideeën over oplossing (‘enablers’ en business veranderingen, of de leveringsmechanismen, zoals programma's of projecten). In deze fase is geen enkel programma of project managers benoemd. Met continue betrokkenheid van belanghebbenden, worden de (ondersteunende) doelstellingen opgesteld, en weergegeven in een zogenaamde ‘Objectives Map’ (kaart met doelstellingen). Na analyse wordt hieruit vervolgens twee of drie primaire doelstellingen bepaald. Deze primaire doelen zijn de einddoelstellingen voor het programma en geven de scope aan en zijn ideaal voor het communiceren aan een breder publiek. Ze bieden ook een solide basis voor het bouwen van de Benefit Maps in de volgende fase. Deze fase dient de volgende hoofddoelstellingen te bereiken:
- Verduidelijken en vaststellen van de bedreigingen en kansen (drivers) die de noodzaak tot verandering hebben geïnitieerd;
- Afleiden van een set van doelstellingen van meetbare einddoelen, die volledig de visie ondersteunen, en vervolgens selecteren van een subset van deze doelstellingen die een haalbaar veranderingsinitiatief afbakent.
- Controleren of senior stakeholders hebben ingestemd met de visie en zich inzetten voor het bereiken van de gekozen doelstellingen.
Op programma-en projectniveau is een visie niet noodzakelijk, echter een set aan duidelijke doelstellingen zal altijd nodig zijn.
Fase 2: Identificeren van baten en veranderingen
De primaire doelstellingen worden verder uitgewerkt met baten en veranderingen, van rechts naar links, met eerst een set ‘endbenefits’ en later het vaststellen van een heel netwerk van tussenliggende baten. Dit kan het beste worden gedaan in een workshop met de belangrijkste belanghebbenden en gefaciliteerd door een ervaren Benefit Realisatie Management beoefenaar.
Het volledige netwerk is een Benefits Map die de volledige set van baten bevatten, allemaal gekoppeld aan één van de primaire doelstelling(en) in oorzaak-gevolg relaties.
Fase 3: Definiëren van initiatieven
De vereiste ‘enablers’ en veranderingen, die in fase 2 zijn geïdentificeerd, worden vervolgens verwerkt en geanalyseerd zoals:
- Categoriseren om de identificatie te vergemakkelijken van dubbele veranderingen, en het consolideren van degene die zijn vastgesteld;
- Na te gaan of ze al gepland zijn als onderdeel van een bestaand project of programma
- Het bepalen van te verwachten kosten, de vereiste middelen en tijdschema's voor mogelijke veranderingen die nog niet gepland zijn;
- Relateren van deze kosten aan de Benefit Dependancy Matrix (BDM), bij voorkeur met batenscores en gewogen paden, om prioriteiten te stellen en opties te evalueren en aanstellen van mogelijke
veranderingen.
- Samenstellen van veranderingen in projecten en programma's, en het veiligstellen van de nodige middelen en financiering
- Inrichten van de juiste organisatie, management en ‘governance’ structuren Fase 4: Optimaliseren van initiatieven
Ongeacht of Fase 3 resulteert in een enkel programma - met inbegrip van projecten, een portfolio van
projecten of een portfolio van programma's - zijn er meestal mogelijkheden om de combinatie te optimaliseren om batenrealisatie te maximaliseren.
Een van de tools beschikbaar om deze optimalisatie te ondersteunen is de Investment Assessment Matrix (IAM). Het kan ook waardevol zijn om de ‘alignment’ en balans te toetsen en testen op ernstige
tekortkomingen.
Eerdere realisatie van de hogere-waarde baten worden vaak bereikt door het gebruiken van de baten voor planning, in volgorde te zetten en sturen van implementatie en roll-out.
Fase 5: Managen van initiatieven
Programma's en projecten aangesteld in fase 3 worden vervolgens beheerd en bewaakt met bijzondere aandacht voor het management van businessverandering, een geoptimaliseerde roll-out en het overwinnen van enige weerstand van de belanghebbenden.
De BDM blijft nuttig voor het sturen van de totale activiteit. Mijlpalen, voor een mengsel van voltooide enabler en veranderingsactiviteiten en de realisatie van de vroege baten, worden gebruikt om de voortgang te
bewaken.
Fase 6: Managen van prestatie
In deze fase wordt batenrealisatie gemonitord en gerapporteerd, worden de bijdragen voor meerdere programma's en projecten geconsolideerd en worden adequate maatregelen ter compensatie van tekorten in target prestatie geïnitieerd.
Hoewel de vooruitgang naar de visie wordt beoordeeld in deze fase, het meten en volgen (tracking) van de baten moeten zijn begonnen zodra de maatregelen werden geïdentificeerd - in fase 3 of mogelijk in fase 2.