In deze bijlage worden de belangrijkste instrumenten en technieken weergeven uit de bestudeerde
batenmanagementmethoden. De verschillende methoden hanteren in hoofdlijnen dezelfde soort instrumenten en technieken maar gebruiken vaak verschillende benamingen. In deze bijlage hanteer ik zoveel als mogelijk de Nederlandse vertaling van het instrument of techniek.
Om een opsomming van instrumenten en technieken te voorkomen wordt de generieke ‘best practice’ batenmanagementmethode van OGC (uit 2003) (Figuur 26) gehanteerd om dit gestructureerd weer te geven. In deze methode is de samenhang weergegeven van de business case en de verschillende batenmanagement- instrumenten. De business case beschrijft wat de waarde is voor de sponsor organisatie van de resultaten van het programma. Het managen van de business case gaat over baten, kosten, tijdschalen en risico’s.
Figuur 26: Best Practice Benefits management Cycle (Glynne, 2007)
Hieronder wordt per onderdeel de instrumenten en technieken van batenmanagement beschreven. Voor een verdere uitwerking wordt verwezen naar de literatuur.
Benefit Modelling en Profiling
Strategie kaart: dit is een kaart die een set van doelstellingen weergegeven in ‘oorzaak en gevolg’ relaties. De doelen kunnen zijn gerelateerd aan een individueel veranderingsinitiatief (zoals een programma), of aan de gehele organisatie, of aan een gedeelte ervan.
Batenkaart: dit is een grafisch tekenschema en wordt gebruikt om de samenhang (in ‘oorzaak en gevolg’ relaties) tussen o.a. doelen, baten, business veranderingen en bekwaamheden cq. ‘enablers’ weer te geven. Een batenkaart is een verdere uitwerking van één van de doelen van de strategiekaart en geeft de scope aan van één of meerdere programma’s en / of projecten. In de literatuur worden verschillende grafische
tekenschema’s (‘maps’) gebruikt om de samenhang (in ‘oorzaak en gevolg’ relaties) tussen o.a. doelen, baten, business veranderingen en bekwaamheden cq. enablers weer te geven. Voorbeelden hiervan zijn: Benefit Dependancy Network (Ward en Daniel, 2006), Benefit (Dependancy) Map (Bradley, 2010) en Result Chains (Thorp, 2007). De batenkaarten hebben in alle methoden een centrale rol. Hieronder zijn voorbeelden van de verschillende batenkaarten weergegeven en een verdere uitwerking van de Benefit Dependancy Map met gewogen paden om de relatieve waarde van de elementen in een batenkaart te definiëren en inzichtelijk te maken.
Benefit Modelling
Benefit Profiling
Benefit Management Strategy
Benefit Realisation Plan
Baseline Measurement
Benefit Review(s)
Business Case
Business Case Approval
Project / Programme Closure Implementation
In line with Benefits Realisation Plan Iterative Benefits Management Planning Benefits Realisation Identifying and Structuring Benefits Realising and Tracking Benefits
Review and Evaluation of Benefits
Figuur 27: Benefit Dependancy Map (Bradley, 2010) (Bron: wikipedia)
Bounding Objective: Meetbare einddoel dat de visie ondersteund of wat wordt gepoogd
End Benefit: Onafhankelijke baat (niet onderling verbonden) dat het doel bereikt
Intermediate Benefit: Een resultaat van verandering dat als positief wordt ervaren door een stakeholder
Business Change: veranderingen van de business of omgeving van de business
Enabler: iets dat wordt ontwikkeld / ingekocht dat realisatie van de baat mogelijk maakt
Figuur 28: Benefit Dependancy Network (Ward en Daniel, 2006) (Bron: wikipedia)
Investment Objectives: Een klein aantal uitspraken die de focus van het project definieert en hoe het verbonden is met investering ‘drivers’.
Benefits: Baten voor specifieke individuen of groepen van individuen
Business Changes: Veranderingen vereist in de business om de baten te realiseren
Enabling Changes: Veranderingen die nodig zijn om de veranderingen in de business mogelijk te maken
IS / IT enablers: De informatiesystemen en technologie vereist voor het ondersteunen van het realiseren van de geidentificeerde baten en de noodzakelijk veranderingen te verrichten
Figuur 29: Results Chain (Thorp, 2007) (Bron: wikipedia)
Outcome: de resultaten (inclusief tussenresultaten) die nodig zijn om de baten te bereiken
Initiative: een actie of activiteit dat bijdraagt aan één of meerdere resultaten (outcomes)
Contributions: de bijdragen de elementen onderling hebben in de Results Chain (de verbindingen, pijlen)
Assumption: hypotheses ten aanzien van de voorwaarden voor de realisatie van de outcomes of initiatieven maar waar de organisatie weinig invloed op heeft. Assumptions representeren de risico’s dat de gewenste resultaten niet worden bereikt. Elke wijziging van een assumption tijdens het batenrealisatie proces dwingt je om de map te herzien.
Verdieping van Benefit Dependancy Map (2010)
In onderstaande figuur 30 is een voorbeeld weergegeven van een Benefit Dependancy Map. De baten zijn typisch te relateren aan een individueel project of programma en de kaart is veelal gerelateerd aan één van de doelstellingen van het programma. Een programma heeft gewoonlijk een Benefit Map voor ieder doel, hoewel deze vaak wordt gecombineerd in één kaart.
Nadat de batenmaps zijn verfijnd en overeengekomen kunnen baten worden gescored door gebruik te maken van een weegalgoritme. Hierbij wordt begonnen met de primaire doelen. Vervolgens kan de gewogen paden en batenscores worden gebruikt om investeringen te prioriteren in ‘enablers’ en businessveranderingen. Aan het eind van het proces is er een gewogen set van batenmaps waar de relaties tussen elke baat is gewogen. Een set van scores wordt dan berekend voor iedere baat. Dit markeert het relatieve belang van de
Figuur 30: Benefit Dependancy Map met gewogen paden en batenscores (Bradley, 2010)
Batenprofiel: een batenprofiel is een template dat de uitgebreide beschrijving van een baat omvat met al zijn eigenschappen en afhankelijkheden, een opslagplaats van alle informatie met betrekking tot een individuele baat die de realisatie ervan ondersteunen. Voor een programma wordt vaak alle batenprofielen bijgehouden in een batenregister. Een batenprofiel omvat minimaal:
o Een beschrijving van elke baat of negatieve baat
o Hoe de baten worden gemeten en wie hier verantwoordelijk voor is o Wie verantwoordelijk is voor realisatie van de baten
o Haar financiële waardering (indien mogelijk) o De impact van een baat
o Hoe de baten inwerken op andere baten
o De mate het afhankelijk is van het succes van ander projecten binnen het programma, portfolio.
Investering beoordeling matrix (Investment Assessment Matrixes): deze matrix is een visuele weergave van de investeringen van een portfolio weergegeven naar waarde en complexiteit. Het ondersteunt bij analyses, toetst afstemming met business strategie en stakeholder verwachtingen, toets consistentie en balans, en faciliteert communicatie. Bradley (2010) gebruikt hiervoor de Cranfield Matrix (figuur 31) voor het overwegen van de impact van een set van programma’s en projecten voor een totale portfolio van investeringen
Figuur 31: Ward en Daniel (2006) [Bron: Jeffrey and Leliveld, 2004]
De methode geeft de relatieve ‘value’ van een investering weer in relatie tot de mate van risico de investering met zich meebrengt. Het managen van de investeringsportfolio is meer dan het goedkeuren van financiële middelen en het stellen van prioriteiten. Het omvat het zorgen dat het bereik en patronen van investeringen de business prioriteiten weerspiegelt. Het tevens omvat de beoordeling of de totale plan de beste manier is voor het gebruiken van de resources, na verloop van tijd, om de maximale set van geplande baten te bereiken. Dit vereist inzicht in de afhankelijkheden tussen projecten en programma’s en de relatieve risico’s zij bevatten. Om het totale niveau te verhogen van batenrealisatie moet de investeringsportfolio voorzichtig in evenwicht worden gebracht tussen hoge ‘value’, maar hoog risico, en lagere ‘value’ projecten waar de zekerheid van batenrealisatie hoger is. Het is vanzelfsprekend ideaal dat alle investeringen van hoge ‘value’, lage risico zijn, maar dit is zelden het geval.
Baten distributie matrix (Benefit Distribution Matrix): dit is een matrix waarin de baten en negatieve baten van het veranderingsinitiatief zijn weergegeven in relatie tot de belanghebbenden. Het geeft inzicht waar de baten en negatieve baten, veranderingen, producten van een verandering terecht komen en geeft inzicht in de mate van overbelasting van bepaalde (groep van) stakeholders.
Benefit Management Strategie
Batenmanagement strategie: de batenmanagement strategie beschrijft de wijze waarop batenmanagement wordt toegepast in het programma of specifieke veranderingsinitiatief. Vaak bevat dit document het plan voor het toepassen van batenmanagement inclusief het budget, rollen en verantwoordelijkheden, een initieel mechanisme om stakeholders te betrekken, een planning met activiteiten (workshops, review punten) en een communicatie strategie. Het kan ook de voorgenomen governance en review proces bevatten.
Benefits realisation Plan en Baseline Measurement
Batenrealisatieplan (BRP): Dit is het primaire document van het batenmanagement proces. Het primaire doel van het plan is de realisatie van de geplande baten te faciliteren. Het batenrealisatieplan omvat activiteiten, verantwoordelijkheden, tijdschalen, middelen en resultaten. Het beschrijft hoe, wanneer en waar de specifieke baten worden verwacht van het initiatief. Het ontwikkelt zich gedurende de levenscyclus van een ICT
investering, of tenminste gedurende eerste fasen van het batenmanagement proces, en voedt en / of
beïnvloedt andere veranderingsmanagement documenten (bv. veranderingsplan, stakeholderplan). Het BRP is een essentieel component van de business case voor ieder review punt, en de volledige BRP wordt uiteindelijk een kritisch onderdeel van de ‘Full Business Case’. Het document omvat:
o de visie, strategiekaart en een batenkaart
o een toets met afstemming met de organisatie missie, richting en strategische plannen voor verandering (bv. weergegeven in een Investering beoordeling matrix)
o Prestatie-indicatoren voor de baten die moeten worden gemeten (inclusief baseline, doel en tijdschema) o Een samenvatting van ‘trajectories’ voor iedere prestatie indicatoren (waarin de baten verwacht worden te
gerealiseerd)
Priority Investment Commision an R&D
evaluation
Proceed only if no higher
value options exist Do not invest
Hi gh High Low Lo w P o te n ti a l b en ef it s (v a lu e)
Degree of change (risk)
Strategic applications High potential applications Support applications
o Een Baten Distributie Matrix waarin de baten en negatieve baten per belanghebbende wordt weergegeven o Benefit Dependancy Map waaruit de vereiste veranderingen blijkt voor het realiseren van de baten o Een volledige set van batenprofielen
Kosten-baten analyse berekeningen: Dit is een berekening die regelmatig een onderdeel vormt van een financiële beoordeling en bevat alle financiële baten uitgezet tegen de financiële kosten.
Baten ’trajectories’ en prestatie-indicatoren: een ‘trajectorie’ is een serie van geprojecteerde waardes (baseline, doel en tijdslijn over hoe de verbetering verwacht te gaan lopen), weergegeven in een tabel of grafiek. In de context van batenmanagement kan dit worden toegepast op baten, kosten en netto waarde (het verschil tussen financiële baten en kosten).
Baten monitoring rapport (Benefit Tracking Report): dit document is gebaseerd op het batenrealisatieplan en is een periodieke (maandelijks of per kwartaal) rapportage over de status en voortgang van de baten t.o.v. de batenprognoses.
Benefit review(s)
Post-Implementatie Review (PIR): dit beoordelingsinstrument wordt uitgevoerd nadat alle veranderingen zijn geïmplementeerd, vaak na een programma sluiting en toetst het succes tot nu toe van het programma in termen van batenrealisatie en de effectiviteit van de batenmonitoring en het rapportage mechanisme. Post-Investerings Review: dit beoordelingsinstrument wordt uitgevoerd na enige tijd na een implementatie en wordt in tegenstelling tot de PIR onafhankelijk van het programma uitgevoerd en is gericht op verbeteren van het batenmanagement proces.
Batenreview: batenreview is het proces gericht op het succes van initiatieven in termen van batenrealisatie, de identificatie van mogelijkheden voor toekomstige baten, en de identificatie van ‘lessons learned’ voor
mogelijkheden voor verbetering voor lopende en toekomstige initiatieven.
Stage-gate review: de stage-gate reviews worden uitgevoerd op belangrijke beslismomenten (stages) van de levenscyclus van een programma. De reviews worden onafhankelijk van het programma uitgevoerd en geven zekerheid aan de SRO om succesvol door te gaan naar de volgende ‘stage’.