In deze bijlage worden de portfoliomanagementmethoden toegelicht.
The Standard for Portfolio Management
PMI definieert een portfolio als: ‘Een verzameling van projecten, programma's en andere werkzaamheden die samen gegroepeerd zijn om de organisatorische strategie en doelstellingen te bereiken’. Portfoliomanagement wordt gedefinieerd als ‘samenhangende organisatorische processen waarmee een organisatie zijn beperkte interne middelen prioriteert, selecteert en toewijst om het beste de organisatiestrategie en doelen te bereiken’. Portfoliomanagement omvat het identificeren, categoriseren, evalueren en selecteren van items in de portfolio om op een beste wijze de organisatiestrategie en doelen te bereiken. Het geeft balans tussen tegenstrijdige eisen tussen programma’s en projecten door het toewijzen van middelen (o.a. geld, mensen) gebaseerd op prioriteiten en capaciteiten binnen de organisatie.
In figuur 13 wordt de positie van portfoliomanagement weergegeven in de organisatorische context. Portfoliomanagement is de schakel tussen de organisatorische strategie en doelen en de beheersing van de bedrijfsvoering en de projectmatige activiteiten (projecten, programma’s).
Figuur 13: The Standard for Portfolio Management [PMI, 2013]
In het model levert de projecten de producten op en de programma’s genereren de ‘baten’ voor het houden, bevorderen en bereiken van de organisatorische doelen. De portfolio zorgt ervoor dat de verschillende doelen en onderlinge afhankelijkheden van de programma’s, projecten en andere werkzaamheden afgestemd zijn op de organisatorische strategische doelen. Het procesmodel in onderstaand figuur (Figuur 14) bestaat uit drie procesgroepen, vijf kennisgebieden en 16 processen.
Management of Portfolio’s (MoP)
De Office of Government Commerce (2012) definieert een portfolio als: ‘de totaliteit van de investeringen van een organisatie (of segment daarvan) in veranderingen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te bereiken’. Portfoliomanagement is een gecoördineerde verzameling van strategische processen en beslissingen die samen zorgen voor een effectieve balans tussen organisatorische verandering en ‘business as usual’ (operations). In figuur 15 is deze positionering weergegeven.
Figuur 15: Management of Portfolios [OGC, 2012]
Management of Portfolio’s zorgt ervoor dat wordt geïnvesteerd in de juiste veranderingsinitiatieven en dat de initiatieven juist worden geïmplementeerd. MoP bereikt dit door:
- De programma’s en projecten te prioriteren in termen van hun bijdrage aan de organisatorisch strategische doelen en de mate van risico.
- De programma’s en projecten consistent te beheersen om te zorgen voor een efficiënte en effectieve levering.
- De batenrealisatie te maximaliseren door te zorgen dat de grootste teruggave (in termen van bijdrage aan de strategie en kostenefficiëntie) uit de investering wordt gehaald.
In onderstaande figuur is het procesmodel van MoP weergegeven. Het model omvat twee cycli met als verbindende schakel organisatie energie. De portfolio definitie cyclus richt zich op het beantwoorden van de vraag ‘doen we de juiste dingen?’. Deze cyclus omvat de volgende vijf praktijken: begrijpen, categoriseren, prioriteren, uitbalanceren en plannen.
De portfolio ‘delivery’ cyclus richt zich op het beantwoorden van de vraag ‘doen we de dingen goed?’ en wordt ingevuld door zeven praktijken (zie figuur 16).
Figuur 16: Portfolio delivery cyclus [OGC, 2012]
Batenmanagement is één van de zeven practices in de Portfolio Delivery Cycles, maar baten gerelateerde elementen zijn ook van toepassing op andere practices zoals:
- Afweging van baten (omvang en haalbaarheid) in stage gate en portfolio niveau reviews (onderdeel van management control practice).
- Portfolio risico’s en afhankelijkheden (onderdeel van de risicomanagement practice)
- Waarderen van efficiëntie baten en terugvoeren van financiële besparingen (onderdeel van de Financial management practice).
Benefit overwegingen lopen door de Portfolio Definition Cycle zoals zorgen dat beoordelingen van ‘aantrekkelijkheid’ en ‘haalbaarheid’ (als onderdeel van de ‘Prioritize’ practice) worden uitgevoerd en baatgedreven zijn. Tevens dat de ‘Portfolio Strategy’ en ‘Delivery Plan’ duidelijk de baten identificeren die worden gerealiseerd en hun bijdrage aan de strategische doelen.
COBIT 5.0 raamwerk
Het bestaansrecht van een organisatie is het creëren van waarde voor hun stakeholders. Iedere organisatie (commercieel of een publieke onderneming) heeft volgens COBIT 5.0 waardecreatie als ‘governance’
doelstelling. Waardecreatie betekent het realiseren van baten tegen optimale resource kosten, terwijl risico’s worden geoptimaliseerd. ‘Baten’ kunnen vele vormen aannemen zoals o.a. financieel voor commerciële bedrijven of het leveren van publieke diensten voor overheidsinstellingen.
In onderstaande figuur (Figuur 17) is het procesmodel van COBIT 5.0 weergegeven. Het geeft de processen weer voor de besturing en beheersing van ‘Enterprise IT’. Het model maakt onderscheid in de ‘governance’ processen (evalueren, sturen en monitoren) en de managementprocessen (planning, inrichten, uitvoeren en monitoren). Het proces portfoliomanagement (Manage portfolio) maakt een integraal onderdeel uit van het procesmodel en is gepositioneerd als een managementproces in de categorie afstemming, planning, en organiseren.
Figuur 17: Procesmodel COBIT5.0 [COBIT, 2012]
COBIT5.0 beschrijft portfoliomanagement als het uitvoeren van de strategische richting voor investeringen afgestemd op de Enterprise architectuur visie, de gewenste investeringscriteria, gerelateerde
dienstenportfolio’s, en houdt rekening met de verschillende investeringscategorieën en de beperkingen in middelen en financiering. Portfoliomanagement ondersteunt hierbij het realiseren van enkele primaire IT- gerelateerde doelen. Deze zijn het zorgen voor afstemming van IT op de organisatiestrategie, het realiseren van de baten uit IT-enabled investeringen en de service portfolio’s, en het opleveren van programma’s die baten realiseren, op tijd zijn, binnen budget zijn, en voldoen aan de eisen en kwaliteitsstandaarden. De doelstellingen van het proces portfoliomanagement zijn:
- Een passende investeringsmix definiëren en afstemmen op de organisatiestrategie; - Identificeren en beschikbaar stellen van bronnen van financiering voor de investeringen;
- Beoordelen en prioriteren van programma business cases voordat de middelen worden toegewezen; - Het verschaffen van een uitgebreid en nauwkeurig beeld van de prestaties van de investeringsportfolio; - Het weerspiegelen van investeringsprogramma in de relevante IT service, asset en resource portfolio’s. - Het realiseren van baten.
De doelen worden gerealiseerd door een set van processen (figuur 18) die een integraal onderdeel uit maken van alle processen van het COBIT5.0 raamwerk.
Figuur 18: Portfoliomanagementprocessen [vertaald van COBIT5.0, 2012]
COBIT 5.0 hanteert een brede scope voor het beheersen van ICT portfolio’s, zoals: programma’s en projecten, IT services (bv. email, CRM etc.) en IT assets (applicaties, infrastructuur etc.). Daarnaast zijn ook de opkomende technologieën en innovatieve ideeën onderdeel van het proces portfoliomanagement.
Deze scope sluit aan bij de fase-indeling (discovery, project en IT asset) van Maizlish (2005) gericht op de totale levenscyclus van IT. In deze indeling leveren de goedgekeurde en volwassen concepten / ideeën uit de
innovatie fase input in de projecten porfolio. De IT asset porfolio levert input als tegen het einde van de levenscyclus verouderde IT assets dienen te worden vervangen of geüpdate moeten worden. Of dat IT service niet meer voldoen aan de vraag van de business. Dit gaat vaak gepaard met de opstart van nieuwe projecten. Op deze wijze wordt de projecten portfolio gevoed door de IT service portfolio en IT asset profolio processen. Het projecten portfolio proces levert op zijn beurt nieuwe IT services en IT assets terug aan de IT asset portfolio. AP005.02 Bepalen van de beschikbaarheid en bronnen voor financiering AP005.03 Evalueren en selecteren van de programma’s voor financiering AP005.04 Monitoren, optimaliseren en rapporteren over prestaties investeringsportfolio AP005.05 Onderhouden van portfolio’s AP005.06 Managen van batenrealisatie AP005 Portfoliomanagement AP005.01 Vaststellen van de beoogde investeringsmix