Batenmanagement als essentiële schakel voor effectief ICT-projectportfoliomanagement : een toetsingskader voor het systematisch en gestructureerd evalueren van batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement

Batenmanagement als essentiële schakel voor

effectief ICT-projectportfoliomanagement

‘Een toetsingskader voor het systematisch en gestructureerd evalueren van

batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement’

‘Benefits management is common sense but not common practice (Bradley, 2010)’

Universiteit van Amsterdam Business School

Executive Master of IT Auditing

Januari 2015

Naam: Drs. Ing. J. van der Hoeven RO

Plaats: Nijkerk

Datum: 07 januari 2015

E-mail: johnvanderhoeven@gmail.com

Studentnummer: 7000267

Telefoonnummer: 06 - 46605346

Versie: definitief 1.1 (goedgekeurd begeleider en na beoordeling 2

beoordelaar)

Scriptiebegeleider: M.C. Wolters RE CISA

Voorwoord

Het voor u liggend rapport is het resultaat van mijn scriptieonderzoek aan de Universiteit van Amsterdam Business School in het kader van de post doctorale opleiding Executive Master of IT auditing (AITAP). Na mijn afstuderen aan de HTS en zeven jaar werkzaam te zijn het bedrijfsleven besloot in het jaar 2003 een vervolgstudie te gaan volgen. Het werd een universitaire opleiding aan de Open Universiteit en mocht

uiteindelijk in 2007 mijn bul in ontvangst nemen. In de laatste jaren van deze studie ben ik op de Interne Audit afdeling van USG People terecht gekomen en zodoende geïnteresseerd geraakt in het vakgebied Interne Auditing. In de scriptieperiode van de universitaire opleiding ben ik toen begonnen met de post doctorale opleiding Executive Master of Internal Auditing (EMIA). Inmiddels werkzaam bij Staatsbosbeheer heb ik deze opleiding uiteindelijk in 2010 afgerond. Na flink wat audits op veranderingsprojecten met een groot IT component binnen Staatsbosbeheer ben ik geïnteresseerd geraakt naar het IT-auditing vakgebied. Een enthousiaste leidinggevende en een flink portie leergierigheid heeft er toe geleid om deze opleiding te gaan volgen.

Ik heb de studie vooral als leuk en leerzaam ervaren, vooral ook omdat de vakken direct toegepast konden worden in mijn dagelijkse werk. Natuurlijk is het niet altijd meegevallen om naast een baan ook nog deze opleiding te volgen. Achteraf gezien zijn de theoretische vakken vrij soepel doorlopen en is daarna de klad erin gekomen. Gelukkig heb ik het naar een jaar weer opgepakt om de studie uiteindelijk te voltooien.

Wederom wil ik allereerst mijn vrouw Barbara bedanken voor haar enorme steun gedurende het gehele studietraject. Het is ook voor haar niet altijd gemakkelijk geweest als ik me weer eens afzonderde op mijn kamer om te studeren. Grote pluim voor haar, zonder haar support en motivatie was ik er nooit in geslaagd om deze studie af te ronden. Natuurlijk ook grote dank aan Anna en Tijn voor hun begrip om mij keer-op-keer op zondag te moeten missen.

Verder wil ik iedereen bedanken die betrokken zijn geweest bij het tot stand komen van deze scriptie. Speciale dank gaat uit naar Andy Kwee voor zijn professionele klankbord op het vakgebied. Tot slot wil ik mijn

begeleider Koos Wolters bedanken voor zijn scriptiebegeleiding.

Zeg nooit, nooit! Maar voorlopig wordt er geen meerjarige opleidingen meer gevolgd. Na in totaal 10 jaar studie naast het werk en drie opleidingen verder heb ik er zin in om flink wat thuisklussen op te pakken en om andere leuke dingen te doen, waar ik afgelopen tijd minder aan toe ben gekomen.

John van der Hoeven Nijkerk, januari 2015

Samenvatting

De Tweede Kamercommissie constateert in zijn eindrapport (2014) een gebrek aan batenmanagement bij het Rijk en vindt dat dit versterkt moet worden. De Rijksoverheid heeft onvoldoende zicht in de kosten en baten van haar ICT investeringen en levert volgens de Tweede Kamercommissie jaarlijks een verspilling op van 1 tot 5 miljard euro. De conclusies zijn opvallend want de enige geldige reden voor het investeren in ICT (en

bijbehorende verandering) is het genereren van baten voor één of meerdere belanghebbenden. Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar de afzonderlijke ICT investeringen (dingen goed doen) maar ook naar de gehele set en samenhang van ICT investeringen (de juiste dingen doen). Het sturen en beheersen van baten is hierbij een belangrijke succesfactor en grondige evaluatie hierop wordt door organisaties nog te beperkt gedaan. Het doel van deze scriptie is komen tot een toetsingskader en model voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement.

Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van de afronding van de post doctorale opleiding Executive Master of IT auditing aan de Universiteit van Amsterdam Business School (AITAP). De centrale vraagstelling is als volgt: ‘Welk toetsingskader / model kan de IT-auditor hanteren (en op welke wijze) om de effectiviteit van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement te beoordelen?’

De onderzoeksmethodiek die voor dit onderzoek is gehanteerd bestaat uit een literatuuronderzoek en een tweetal praktijkonderzoeken met deskundigen die werkzaam zijn (of ervaring hebben) bij publieke

uitvoeringsorganisatie van de Overheid. De deskundigen bestaan uit ICT-projectportfoliomanagers en auditors. De literatuur is bestudeerd op het gebied van portfoliomanagement en batenmanagement. Er is inzicht verkregen wat beide disciplines inhouden, welke leidende raamwerken er zijn en dat er een nauwe relatie is tussen beide vakgebieden. Op basis van deze theorie zijn de basis bouwblokken ontwikkeld voor het op te stellen toetsingskader en model. Deze bouwblokken zijn een procesmodel en fundamentele elementen van batenmanagement en zijn nodig voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement.

Vervolgens is op basis van de bestudeerde literatuur een lijst met succesfactoren opgesteld voor batenmanagement. Deze succesfactoren zijn in het eerste praktijkonderzoek getoetst door middel van interviews met ICT-projectportfoliomanagers. De portfoliomanagers herkennen zich in de lijst met

succesfactoren uit de theorie en geven aan dat ze belangrijk zijn voor effectief batenmanagement. Tevens is gevraagd naar de succesfactoren uit de praktijk. De meeste succesfactoren die ze noemen komen overeen met de succesfactoren uit de theorie. Voorbeelden zijn senior management commitment en betrokkenheid, toewijzen van bateneigenaren en het opnemen van heldere en concrete baten in de business case. De aandachtsgebieden gedrags- en cultuurelementen en tooling zijn nog onderbelicht in de lijst met succesfactoren uit de theorie. De resultaten zijn meegenomen in het te ontwerpen toetsingskader.

Het toetsingskader en model zijn ontwikkeld op basis van de basis bouwblokken en de succesfactoren uit de theorie en de praktijk. Het doel van dit toetsingskader en model is het kunnen beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Op basis van deze basis bouwblokken zijn de toetsingsnormen van batenmanagement, afgeleid van de succesfactoren, vastgelegd in een toetsingskader. Vervolgens is het model ontwikkeld door het toetsingskader in verband te brengen met

de portfoliomanagementprocessen van COBIT5.0. Het doel van het model is de praktische bruikbaarheid van het toetsingskader te versterken.

Het ontwikkelde toetsingskader (vanuit de theorie en eerste praktijkonderzoek) is in het tweede

praktijkonderzoek beoordeeld door auditors op basis van interviews. Uit het praktijkonderzoek blijkt dat er nog weinig expliciete aandacht is voor het beoordelen van het proces batenmanagement binnen

ICT-projectportfoliomanagement. De reden is volgens de auditors dat de organisatie batenmanagement nog op beperkte schaal doet. Het ontwikkelde toetsingskader / model biedt volgens de auditors voldoende houvast en aanknopingspunten om het proces batenmanagement of onderdelen ervan te beoordelen.

Het ontwikkelde toetsingskader / model kan door een IT-auditor worden gebruikt om de effectiviteit van het proces batenmanagement of onderdelen ervan binnen ICT-projectportfoliomanagement te beoordelen, mits het toetsingskader niet wordt gebruikt als standaard checklist. Het toetsingskader biedt voldoende houvast en aanknopingspunten om in de vooronderzoeksfase van een audit gebruikt te worden om een op de organisatie toegesneden normenkader te maken afgestemd op de context van de organisatie, strategische koers van de organisatie en in relatie hiertoe de aard van de projecten binnen de portfolio. Daarnaast zal het toetsingskader met de ontwikkelingen in de praktijk mee moeten groeien of herijkt moeten worden.

Een nadeel is dat het ontwikkelde toetsingskader geen onderscheid kent in volwassenheidsniveaus. Het beschrijft een inrichting van batenmanagement van een hoog volwassenheidsniveau en is voor veel organisaties niet geschikt om als meetlat te worden gebruikt. Het uitdrukken van de normen en guidance in volwassenheidsstadia zal het verstrekken van zekerheid volgens de geïnterviewde auditors verhogen en hiermee ook de toepasbaarheid.

Een ander punt van aandacht is dat het toetsingskader geen expliciet normenstelsel is en de normen maken het niet mogelijk om tot objectieve soll-Ist vergelijkingen te komen. Bij de beoordeling van batenmanagement met behulp van het ontwikkelde toetsingskader dient meer gesteund te worden op de kennis, ervaring en inzicht van de IT-auditor (professional judgement).

Tot slot dient de IT-auditor bij het toepassen van het toetsingskader voldoende deskundigheid en expertise te hebben op het gebied van portfoliomanagement en batenmanagement, algemene audit- en

adviesvaardigheden en de organisatiecontext. Uitgangspunt is dat het ontwikkelde toetsingskader niet geschikt voor junior auditors.

Inhoudsopgave

1.5.MOTIVERING EN RELEVANTIE KEUZE ONDERZOEK ... 9

1.6.ONDERZOEKSMETHODIEK EN STRUCTUUR VAN HET ONDERZOEK ... 10

1.6.1. Structuur van het onderzoek ... 12

2. WAT IS BATENMANAGEMENT? ... 13

2.1.DEFINITIE VAN BATENMANAGEMENT ... 13

2.2.WAAROM BATENMANAGEMENT ... 13

2.3.WAT ZIJN BATEN? ... 14

2.4.CONTEXT BATENMANAGEMENT EN RELATIE MET ICT-PROJECTPORTFOLIOMANAGEMENT ... 15

2.5.FUNDAMENTELE ELEMENTEN VAN PORTFOLIO BATENMANAGEMENT ... 16

2.6.BATENMANAGEMENTMETHODEN EN MODELLEN ... 17

2.6.1. Karakteristieken van de batenmanagementmethoden ... 18

2.6.2. Managing Benefits (Jenner, 2012) ... 19

2.7.KOSTEN EN BATEN VAN BATENMANAGEMENT ... 20

2.8.SAMENVATTING. ... 21

3. WAT ZIJN DE SUCCESFACTOREN VAN BATENMANAGEMENT ... 22

3.1.SUCCESFACTOREN BATENMANAGEMENT IN DE THEORIE ... 22

3.1.1. Succesfactoren gestructureerd naar de fundamentele elementen ... 22

3.1.2. Succesfactoren gestructureerd naar het procesmodel ... 24

3.2.OPZET PRAKTIJKONDERZOEK PORTFOLIOMANAGERS ... 25

3.3.SUCCESFACTOREN BATENMANAGEMENT IN DE PRAKTIJK ... 26

3.4.SAMENVATTING ... 28

4. TOETSINGSKADER EN MODEL BATENMANAGEMENT ... 30

4.1.OPBOUW EN SAMENSTELLING TOETSINGSKADER EN MODEL ... 30

4.2.TOETSINGSKADER EN TOETSINGSNORMEN BATENMANAGEMENT ... 31

4.3.RELATIE TUSSEN BATENMANAGEMENT EN COBIT5.0... 32

4.4.MODEL BATENMANAGEMENT ... 33

4.5.SAMENVATTING ... 34

5. TOEPASBAARHEID TOETSINGSKADER ... 36

5.1.OPZET PRAKTIJKONDERZOEK IT-AUDITORS ... 36

5.2.RESULTATEN PRAKTIJKONDERZOEK ... 36

5.3.DISCUSSIE TOEPASBAARHEID TOETSINGSKADER VOOR IT-AUDITOR ... 38

5.3.1. Assurance-rol ... 39

5.3.2. Adviesrol ... 40

5.4.SAMENVATTING ... 41

6. CONCLUSIE, AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK EN REFLECTIE ... 42

6.1.BEANTWOORDING CENTRALE VRAAGSTELLING EN DEELVRAGEN ... 42

6.1.1. Wat is portfoliomanagement en batenmanagement? ... 42

6.1.2. Wat zijn de succesfactoren van batenmanagement in de theorie en praktijk? ... 42

6.1.3. Welk toetsingskader en model kunnen voor een IT auditor worden opgesteld voor batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement? ... 43

6.1.4. Op welke wijze kan een IT auditor het toetsingskader toepassen in de praktijk bij het beoordelen van

batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. ... 43

6.2.AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK ... 44

6.3.PRODUCTREFLECTIE ... 45

7. REFERENTIES ... 46

BIJLAGE 1: INDELING CLASSIFICATIE VAN BATEN ... 47

BIJLAGE 2: PORTFOLIOMANAGEMENTMETHODEN ... 49

BIJLAGE 3: BATENGERELATEERDE ACTIVITEITEN BINNEN COBIT 5.0 ... 53

BIJLAGE 4: OVERZICHT ELEMENTEN EFFECTIEF PORTFOLIO BATENMANAGEMENT ... 55

BIJLAGE 5: PROCESMODELLEN BATENMANAGEMENT METHODEN EN MODELLEN ... 59

BIJLAGE 6: OVERZICHT EN SAMENHANG BATENMANAGEMENT METHODEN ... 63

BIJLAGE 7: ROLLEN EN BATENMANAGEMENT VERANTWOORDELIJKHEDEN ... 64

BIJLAGE 8: INSTRUMENTEN EN TECHNIEKEN BATENMANAGEMENT ... 68

BIJLAGE 9: FUNCTIES PORTFOLIO MANAGERS EN INTERNE AUDITORS ... 74

BIJLAGE 10: NOTITIE TOELICHTING SCRIPTIE AAN DESKUNDIGEN (PRAKTIJK) ... 75

BIJLAGE 11: SUCCESFACTOREN BATENMANAGEMENT IN DE THEORIE ... 78

BIJLAGE 12: SAMENVATTING GESPREKSVERSLAGEN MET PORTFOLIOMANAGERS EN AUDITORS ... 80

BIJLAGE 13: TOETSINGSKADER BATENMANAGEMENT ... 91

BIJLAGE 14: RELATIEMATRIX PORTFOLIOMANAGEMENT EN BATENMANAGEMENT ... 112

1. Inleiding

‘De Rijksoverheid heeft haar ICT-projecten vaak niet in de hand voor wat betreft de kosten, de tijd of zelfs het eindresultaat’, schrijft de Tweede Kamercommissie die onderzoek heeft gedaan naar zeven ICT projecten binnen de overheid (o.a. OV-chipkaart, Elektronische Patiënten Dossier). Eén van de conclusies van het eindrapport is dat de Rijksoverheid onvoldoende zicht heeft in de kosten en baten van haar ICT investeringen. De commissie geeft in haar eindrapport (2014) aan dat de verspilling oploopt van 1 tot 5 miljard euro per jaar. De vraag is op welke wijze deze verspilling is te reduceren of tot een minimum is te beperken. Het

gedisciplineerd uitvoeren van portfoliomanagement haalt volgens Kaplan (2005) de verspilling uit de investeringen van ICT. Niet alleen bij de Rijksoverheid, maar ook bij andere organisatie blijkt dat veel ICT projecten over het eerder bepaalde budget en tijd gaan. De waarde van de inzet van ICT kan worden

gerealiseerd tegen aanzienlijk lagere kosten. Ook geeft Kaplan (2005) aan dat te weinig projecten bijdragen aan de doelstellingen van de organisatie. Het mislukken van ICT investeringen in de overheid leiden vaak tot een maatschappelijke discussie over verkwisting van belastinggeld. In de Verenigde Staten heeft dit geleid tot de zogenaamde Clinger-Cohen Act. Door deze wet is het onderwerp ICT-projectportfoliomanagement gestegen naar de top van de agenda van zowel IT managers als business managers. De Tweede Kamercommissie concludeert dat het beheren en prioriteren van ICT projecten (ICT-projectportfoliomanagement) bij de

Rijksoverheid niet professional genoeg is en dat portfoliomanagement een cruciaal onderdeel is van een goede beheersstructuur.

Daarnaast constateert de Tweede Kamercommissie een gebrek aan batenmanagement bij het Rijk en vindt dat dit versterkt moet worden. Het ontbreekt volgens de commissie bij veel projecten aan een goede zakelijke rechtvaardiging. De rechtvaardiging wordt te veel gezien als een formaliteit, een manier om goedkeuring te krijgen om geld uit te geven, waarna de business case in een la verdwijnt. De commissie geeft aan dat het juist belangrijk is dat ook tijdens de uitvoering van een project de zakelijke rechtvaardiging van tijd tot tijd opnieuw bekeken wordt en vooral ook wordt bijgewerkt.

Er is volgens Jenner (2012) een nauwe relatie tussen portfoliomanagement en batenmanagement. Portfolio-management dient worden terugverdiend door o.a. verbeterde batenrealisatie en ROI (Return On Investment). Portfoliomanagement houdt zich bezig met het zorgen dat de organisatie de volledige potentiële baten

realiseren uit zijn investeringen, en dat geleerde lessen worden toegepast voor nieuwe investeringen. De baten van elk programma of project moeten worden afgestemd op de strategische criteria van de portfolio. Baten dienen als belangrijkste bron voor een besluit wel óf niet in een project of een programma te investeren (Glynne, 2007). Batenmanagement zorgt ervoor dat de beste portfolio van ICT investeringen wordt

geselecteerd en onderhouden om de strategische doelstellingen van de business te bereiken. Gestructureerd batenmanagement is volgens Glynne (2007) een essentiële navigatiehulp op reis naar het bereiken van de strategische doelstellingen. Deze scriptie gaat hierover.

1.1. Probleemschets

Organisaties, zowel profit als non-profit, kunnen zich vandaag de dag door o.a. concurrentie en (overheids-) bezuinigingen niet permitteren om te investeren in kostbare ICT veranderingen die geen toegevoegde waarde opleveren voor de organisatie. ICT investeringen dienen zich terug te verdienen voor een organisatie. Bradley (2010) geeft aan dat deze ‘Return On Investment’ uit de volgende twee componenten bestaat: een verbeterde teruggave uit iedere investering (dingen goed doen) en een bijdrage aan een verbeterde investeringsportfolio (de juiste dingen doen). Hieronder worden beide componenten kort toegelicht.

Verbeterde teruggaven uit iedere investering (dingen goed doen)

Wat veel organisaties laten liggen is het gestructureerd en systematisch nagaan of de beloofde baten van de business cases ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Veel gehanteerde termen in de literatuur zijn Benefits management, Benefit Realisation Management en Business case development. Het komt er bij alle drie op neer dat de vooraf beoogde baten uit veranderingsinvesteringen (met een groot ICT component) daadwerkelijk worden gerealiseerd. In mijn opinie dienen ICT-investeringen een middel te zijn voor het realiseren van meer tevreden klanten, meer winstgevendheid, kostenreductie en het benutten van meer kansen. Kortom: de enige geldige reden voor het investeren in verandering is het genereren van baten. Bradley (2010) geeft aan dat batenmanagement het centrale thema moet zijn van elke veranderingsinitiatief. Het moet volgens de auteur de basis zijn van portfolio-, programma- of projectmanagement.

Uit onderzoek, gehouden in 2010 door Bisnez Management, blijkt dat organisaties in business cases de baten en / of de bijdrage van het ICT project aan de bedrijfsdoelstelling vaak onvoldoende specifiek maakt of kwantificeert. Daarnaast blijkt uit ditzelfde onderzoek dat slechts 16% van de projecten na afloop van het project geëvalueerd wordt om te kijken of de kosten, en vooral de baten uit de business case overeenkomen met de werkelijkheid. Het evalueren van baten gebeurt dus beperkt en hierdoor is niet inzichtelijk of de baten voor de organisatie zijn gerealiseerd. Zolang er zo weinig aandacht is voor het beheersen en sturen van baten zal het succes van ICT projecten niet toenemen. Immers als je niet stuurt op baten, dan zul je deze ook niet bereiken.

Optimale portfolio van ICT investeringen (de juiste dingen doen)

Organisaties richten zich vaak op het optimaliseren van individuele veranderingsprojecten. Hierdoor worden afhankelijkheden en het behalen van synergie tussen de verschillende veranderprojecten op de tweede plaats gesteld en staat de toegevoegde waarde van de organisatie niet langer centraal. Bradley (2010) geeft aan dat aanvullend aan het verbeteren van het terugverdienen van iedere afzonderlijke ICT investering,

batenmanagement kan worden gebruikt voor het creëren en continue verfijnen van de complete ICT investeringsportfolio van veranderingen. De potentiële verbetering is afhankelijk van het vertrekpunt van de portfolio en de ingerichte processen voor het verbeteren en onderhouden van de portfolio.

Conclusie probleemschets

Bij organisaties is de enige geldige reden voor het investeren in ICT (en bijbehorende verandering) het genereren van baten voor één of meerdere belanghebbenden. Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar de afzonderlijke ICT investeringen (dingen goed doen) maar ook naar de gehele set en samenhang van ICT investeringen (de juiste dingen doen). Het sturen en beheersen van baten is hierbij een belangrijke succesfactor en grondige evaluatie hierop wordt door organisaties nog te beperkt gedaan.

1.2. Probleemstelling en onderzoeksvragen

De hierboven beschreven probleemschets heeft geleid tot het formuleren van de volgende probleemstelling voor deze scriptie.

‘Organisaties evalueren onvoldoende of de baten uit ICT investeringen worden gerealiseerd, als mede evalueren zij onvoldoende de baten van de complete set en samenhang van ICT investeringen (de ICT

investerings-portfolio). Het systematische en gestructureerd beoordelen van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement draagt bij aan een verbeterd inzicht in het terugverdienen van ICT investeringen en een optimale ICT investeringsportfolio.’

Centrale vraagstelling:

Op grond van de probleemstelling van het onderzoeksvoorstel ben ik tot onderstaande centrale onderzoeksvraag gekomen:

‘Welk toetsingskader / model kan de IT-auditor hanteren (en op welke wijze) om de effectiviteit van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement te beoordelen?.’

Het beantwoorden van de volgende onderzoeksvragen geven invulling aan de centrale vraag: 1. Wat is een ICT portfolio? Wat is ICT portfoliomanagement? Wat zijn de belangrijkste modellen /

raamwerken op het gebied van ICT Portfoliomanagement?

2. Wat is een baat? Wat is batenmanagement? Wat zijn de belangrijkste modellen / raamwerken op het gebied van batenmanagement?

3. Wat zijn de succesfactoren van batenmanagement in de theorie en praktijk?

4. Welk toetsingskader en model kunnen voor een IT auditor worden opgesteld voor batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement?

5. Op welke wijze kan een IT auditor het toetsingskader toepassen in de praktijk bij het beoordelen van batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement.

1.3. Doelstelling

Dit onderzoek richt zich op het ontwikkelen van een toetsingskader en model voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Het toetsingskader en model zijn tevens bedoeld als hulpmiddel voor de IT-auditor om het adviesgesprek met de bestuurder aan te gaan over de strategische positionering van batenmanagement in relatie tot het rendement van investeringen in ICT. Het toetsingskader en model zijn in eerste instantie ontworpen voor IT-auditors die zijn belast met een onderzoek naar de beheersing van batenmanagement binnen ICT gerelateerde (business) veranderingen. Vanzelfsprekend kan het raamwerk ook worden gebruikt door andere

belanghebbenden of geïnteresseerden, bijvoorbeeld voor functionarissen belast met het opdrachtgeverschap en business sponsors van ICT gerelateerde (business) veranderingen, zoals CIO’s, directeuren ICT, business veranderaars etc.

1.4. Afbakening

Deze scriptie is gericht op batenmanagement voor ICT-projectportfolio’s. Dit zijn ICT veranderingsinitiatieven (projecten en programma’s) waarbij Informatie & Communicatie Technologie (ICT) een strategische factor vormt voor het bereiken van de organisatiestrategie en doelstellingen. Thorp (2007) noemt dit ‘blended’ ICT investeringen en COBIT5.0 (ISACA, 2012) ‘IT enabled’ investeringen. Het komt erop neer dat investeringen bestaan uit een verzameling van samenhangende elementen, zoals: business, Informatie Technologie, organisatie, mensen en bedrijfsprocessen. ICT op zichzelf levert geen baten, pas als het wordt gebruikt in de business context kunnen baten worden gerealiseerd.

1.5. Motivering en relevantie keuze onderzoek

Dit scriptieonderzoek wordt uitgevoerd in het kader van de afronding van de post doctorale opleiding Executive Master of IT auditing aan de Universiteit van Amsterdam Business School (AITAP). In mijn werkzaamheden als interne auditor verbaast mij steeds opnieuw de beperkte evaluatie wat bepaalde ICT investeringen hebben opgeleverd. En daarbij samenhangend de onduidelijkheid of ICT investeringen de beoogde baten hebben opgeleverd. Daarnaast verbaast het me dat organisaties zich primair richten op (de optimalisering van) individuele projecten en programma’s en dat de selectie van ICT investeringen nog te weinig gebaseerd is op

de bijdrage aan de strategie en doelstellingen van de organisatie. Naast mijn persoonlijke motivering bespreek ik hieronder de maatschappelijke relevantie en relevantie voor het IT audit vakgebied.

Maatschappelijke relevantie

De overheid heeft de informatieprocessen bij ICT(-projecten) niet op orde vindt de Tweede Kamer. Daarom hebben ze in juli 2012 de tijdelijke commissie ICT de opdracht gegeven een parlementair onderzoek te starten naar ICT projecten bij de overheid. ICT projecten staan nooit op zich zelf, ze zijn ‘enabler’ (katalysator) voor het structureren van de informatieprocessen en –stromen van de (rijks-)overheid. Dit alles met de ambitie om maatschappelijk belangrijke doelen zoals veiligheid, innovatie, werk of zorg voor kwetsbaren te realiseren. ICT investeringen dienen dus een toegevoegde waarde te leveren (rendabel te zijn) aan informatie processen en – stromen en hebben daarnaast een positief effect op de maatschappij. Met andere woorden het rendement op investeringen (Return On Investment) moet positief zijn.

Relevantie voor het IT audit vakgebied

IT-auditors voeren in de praktijk onderzoeken uit naar de beheersing van een portfolio, programma’s en / of projecten (via bv. project-audits, Gateway reviews etc.). Meijs (2007) geeft aan dat als onderdeel hiervan batenmanagement een steeds belangrijker onderdeel gaat uitmaken van de algemene project- en

programmabeheersing. Na het eindrapport van de Tweede Kamer commissie (2014) is het niet onwaarschijnlijk dat de IT-auditor ingeschakeld wordt om specifiek het proces batenmanagement of onderdelen daarvan te beoordelen, zoals het beoordelen van de business case of in hoeverre de beoogde batenrealisatie realistisch is, het uitvoeren van tussentijdse of afsluitende reviews op de (verwachte) batenrealisatie of het ondersteunen bij het bieden van transparantie betreffende de geplande, gerealiseerde en verwachte batenrealisatie.

Batenmanagement heeft dus alles te maken met beheersing van de inzet van ICT voor een optimaal resultaat bij verandering, daarom moet de IT-auditor hierin een belangrijke rol spelen, zowel in de advisering als in de beoordeling. Meijs (2007) is dan ook van mening dat een gedegen kennis van batenmanagement van groot belang is voor de IT-auditor om zijn werk te kunnen uitvoeren en om ook zijn rol als sparringpartner van het hogere management verder invulling te kunnen geven.

1.6. Onderzoeksmethodiek en structuur van het onderzoek

In figuur 1 is het gehanteerde onderzoeksmodel weergegeven. Het model geeft een schematische weergave van het doel van het onderzoek en de globale stappen die gezet zijn om dit doel te bereiken.

Figuur 1: Onderzoeksmodel scriptie

Bestudering van de theorie op het gebied van portfoliomanagement en batenmanagement levert

succesfactoren op voor effectief batenmanagement. Gesprekken met ervaringsdeskundigen op het gebied van

Theorie portfolio management

Theorie batenmanagement

Succesfactoren /

toetsingsnormen _{Toetsingskader / model}

Interne auditors Portfoliomanagers

Analyse resultaten

portfoliomanagement (portfoliomanagers binnen publieke uitvoeringsorganisaties) leveren succesfactoren uit de praktijk op. Daarnaast hebben deze ervaringsdeskundigen een beoordeling gegeven op de succesfactoren opgedaan uit de literatuur. De succesfactoren zijn voor auditors toetsingsnormen. De toetsingsnormen dienen voor een auditor als richtlijn voor de inrichting en beheersing van effectief batenmanagement. Om die reden zijn de succesfactoren (literatuur en praktijk) vertaald naar toetsingsnormen die door auditors zijn beoordeeld op praktische toepasbaarheid. Beide beoordelingsresultaten zijn verwerkt tot een toetsingskader / model voor het beoordelen van batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement.

De onderzoeksstrategie die voor deze scriptie is gehanteerd bestaat uit een literatuur- en praktijkonderzoek. Verschuren en Doorewaard (2007) geven aan dat bij een literatuuronderzoek geheel wordt gesteund op de bestaande vakliteratuur. Met een dergelijk onderzoek wordt de stand van zaken op een bepaald terrein of thema in kaart gebracht. In deze scriptie is literatuuronderzoek gedaan op het gebied van

portfoliomanagement en batenmanagement. In de volgende paragraaf wordt de opzet van het praktijkonderzoek beschreven.

Opzet praktijkonderzoek

Het resultaat van de literatuurstudie is in de praktijk getoetst door het gebruik maken van

ervarings-deskundigen bij verschillende publieke uitvoeringsorganisaties in de overheidsector. De scriptie bestaat uit de volgende twee praktijkonderzoeken.

1. Het eerste praktijkonderzoek geeft antwoord op wat de succesfactoren van batenmanagement in de praktijk zijn (onderzoeksvraag 3). De doelstelling van dit praktijkonderzoek is het verkrijgen van ‘succesfactoren uit de praktijk’ van batenmanagement door het gebruik maken van portfoliomanagers werkzaam bij publieke uitvoeringsorganisaties. In paragraaf 3.2 is de opzet van dit deelonderzoek verder uitgewerkt.

2. Het tweede praktijkonderzoek toetst het toetsingskader van batenmanagement op toepasbaarheid (onderzoeksvraag 4). De doelstelling van dit praktijkonderzoek is om het theoretisch verkregen

toetsingskader (aangevuld met de resultaten van het eerste praktijkonderzoek) te toetsen in de praktijk door ervaringsdeskundigen. Hiertoe zijn de theoretische en praktische inzichten uit de eerste vier hoofdstukken voorgelegd aan vier auditors met ervaring bij uitvoeringsorganisaties in de publieke sector. Bij de selectie van deze functionarissen is voornamelijk gelet op de ervaring die zij hebben met audits bij veranderingsprojecten met een groot ICT component. In paragraaf 5.1 is de opzet van dit deelonderzoek verder uitgewerkt.

Ik heb me beperkt tot publieke uitvoeringsorganisaties omdat zij de natuurlijke plicht hebben richting de maatschappij investeringen altijd te rechtvaardigen en verantwoorden (kosten en baten). Daarnaast zijn ze richting de maatschappij verantwoordelijk om continue efficiëntie na te streven in de bedrijfsvoering. Investeringen in ICT is hierin essentieel. Tot slot is dit, gezien het korte tijdbestek waarin de scriptie moet worden afgerond, een praktische overweging. De reacties van de deskundigen zijn op basis van

semigestructureerde interviews verzameld. De uitkomsten van het praktijkonderzoek zijn verwerkt in het uiteindelijke toetsingskader en model, de conclusie of aanbeveling voor vervolgonderzoek.

Objecten van onderzoek en bronnen van informatie voor praktijkonderzoek

Deze scriptie richt zich op de succesfactoren en het toetsingskader als objecten van onderzoek. De bron van informatie voor het praktijkonderzoek zijn personen. De redenen voor deze keuze is dat personen een grote diversiteit van informatie kunnen verschaffen en de informatie op een relatief snelle wijze kan worden verkregen. Daarnaast is een reden dat personen relatief stuurbaar zijn en daarmee zekerheid wordt verkregen

dat de vraagstelling beantwoord kan worden. De personen in deze scriptie zijn portfoliomanagers en auditors. Zij fungeren als deskundigen en als leverancier van kennis (in de meest brede zin van het woord) om het toetsingskader te toetsen.

In de praktijkonderzoeken gebruik ik semigestructureerd face-to-face interview en een hoge mate van

openheid van vraagstelling ontsluitingstechniek ondervraging. Voorgestructureerdheid van de ondervraging en openheid van de vraagstelling zijn belangrijke aspecten hiervan (Verschuren en Doolerwaard, 2007). De reden is dat dieper kan worden gegraven en ‘moeilijker’ zaken aan de orde kunnen komen. Dit is nodig om bv. in te gaan op de succesfactoren van batenmanagement in de praktijk, de belangrijkheid van de succesfactoren uit de theorie te duiden en uitgebreider in te gaan op de toepasbaarheid van het toetsingskader in de praktijk.

1.6.1. Structuur van het onderzoek

De structuur van het onderzoek (figuur 2) geeft de verbanden weer tussen onderzoeksvragen, de fasering van het onderzoek en de hoofdstukindeling van de opbouw van het scriptierapport. Tot slot wordt een extra toelichting gegeven.

Figuur 2: structuur van het onderzoek

Extra toelichting

Ik heb in mijn referaat de literatuur op het gebied van batenmanagement vrij uitgebreid beschreven (in hoofdstuk 3 en in de bijlagen). De redenen hiervoor is dat zowel uit de theorie als uit het praktijkonderzoek blijkt dat (1) auditors nog weinig expliciet aandacht hebben voor het beoordelen van batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement en (2) een gedegen kennis van batenmanagement van groot belang is voor de auditor om zijn ‘werk’ te kunnen uitvoeren, om ook zijn rol als sparringpartner van het hogere

management verder invulling te kunnen geven. Ik hoop hiermee dat het onderwerp batenmanagement meer op de agenda’s van de auditors terecht zal komen.

OV1. Wat is een ICT portfolio? Wat is portfoliomanagement?

Wat zijn de belangrijkste modellen / raamwerken op het

gebied van ICT project portfoliomanagement?

OV2. Wat is een baat? Wat is batenmanagement? Wat zijn de

belangrijkste modellen / raamwerken op het gebied van

batenmanagement?

OV3. Wat zijn de succesfactoren van batenmanagement in de

theorie en praktijk?

OV4. Welk model en toetsingskader kunnen voor

een IT auditor worden opgesteld boor batenmanagement binnen ICT project portfoliomanagement?

OV5. Op welke wijze kan een IT auditor het toetsingskader toepassen in de praktijk bij het

beoordelen van batenmanagement binnen ICT project portfoliomanagement?

Formaliseren van het onderzoek

Literatuuronderzoek

Praktijkonderzoek

Compleet maken van het onderzoek Voorwoord Samenvatting Inhoudsopgave H1. Inleiding H2. Wat is batenmanagement?

H3. Wat zijn de succesfactoren van batenmanagement? H4. Toetsingskader en model en batenmanagement H5. Toepasbaarheid toetsingskader H6. Conclusie, aanbevelingen voor vervolgonderzoek en reflectie Referenties Bijlagen

2. Wat is batenmanagement?

Thorp (2007), Bradley (2010) en Jenner (2012) merken op dat bij veel organisaties het identificeren van baten slechts als een mechanisme wordt gebruikt om financiële middelen te verkrijgen. Iemand binnen een

organisatie heeft vaak een idee voor verandering dat geld kost, de baten worden geïdentificeerd om de uitgaven te compenseren of te rechtvaardigen. Vervolgens wordt de nadruk gelegd op het op tijd leveren van de projectresultaten binnen budget. Er wordt zelden verder nagedacht over het realiseren van de beoogde baten. Dit gebrek aan structureel en systematisch beheersen en sturen van baten wordt ook geconstateerd door de Tweede Kamercommissie in haar eindrapport (2014) die onderzoek heeft gedaan naar ICT projecten binnen de overheid en vindt dat dit versterkt moet worden. Bradley (2010) geeft aan dat tussen de 10 en 25 procent van de potentiële baten worden gerealiseerd van een investeringsverandering. Het is duidelijk dat dit veel verspilling met zich mee brengt voor organisaties en de maatschappij. De auteur is van mening dat batenmanagement processen kunnen worden ontworpen en systematisch ontwikkeld om bedrijfsprestaties te verbeteren. Dit hoofdstuk gaat in op de tweede onderzoeksvraag: ‘Wat is een baat? Wat is batenmanagement? Wat zijn de belangrijkste modellen/raamwerken op het gebied van batenmanagement?’.

In dit hoofdstuk wordt gestart met een definitie over batenmanagement (2.1), waarom batenmanagement van belang is (2.2) en wat baten nu precies zijn (2.3). In paragraaf 2.4 wordt ingegaan op de context van

batenmanagement en de relatie met ICT-projectportfoliomanagement. Vervolgens worden de fundamentele elementen van portfolio batenmanagement (2.5) en de bestaande methoden van batenmanagement (2.6) beschreven. In paragraaf 2.7 wordt kort ingegaan op de kosten en baten van batenmanagement. Het hoofdstuk sluit af met een samenvatting.

2.1. Definitie van batenmanagement

Bradley (2010) definieert batenmanagement als het proces van organiseren en managen zodat potentiële baten, die voortvloeien uit veranderingsinvesteringen, daadwerkelijk worden gerealiseerd. Ward & Daniel (2006) hanteren dezelfde definitie maar is beperkt tot baten die voortvloeien uit het gebruik van informatie systemen en ICT. Sapountzis (2008) definieert batenmanagement als het proces van maximaliseren van baten van organisatie veranderingsprogramma’s. Tot slot is batenmanagement volgens Jenner (2012) het proces dat loopt gedurende de volledige levenscyclus van een businessverandering: van het identificeren van baten tot en met het realiseren ervan, en toepassen van de geleerde lessen in lopende/nog op te starten

businessveranderingen.

Kortom: batenmanagement is het proces van organiseren en managen van het identificeren, optimaliseren en realiseren van baten gedurende de gehele levenscyclus van veranderingsinvesteringen (programma en business) en het toepassen van de geleerde lessen in lopende/nog op te starten businessveranderingen.

2.2. Waarom batenmanagement

Bradley (2010) noemt meerdere redenen waarom vandaag de dag het belang van batenmanagement toeneemt, zoals:

 Organisaties kunnen zich, in een steeds meer concurrerende wereldeconomie, niet meer veroorloven te blijven verspillen in kostbare investeringen. Organisaties moeten de baten van de verandering voorspellen en ervoor zorgen dat aan deze verwachtingen wordt voldaan.

 Zowel private als publieke businessomgevingen worden steeds complexer en veranderen snel waardoor het realiseren van de baten moeilijker wordt. De baten bestaan tegenwoordig niet alleen uit het realiseren van 'lagere kosten' door het automatiseren van bijvoorbeeld de administratieve processen. Tegenwoordig bestaan de meeste aspecten van baten uit 'toegevoegde waarde'.

 De veranderingen tegenwoordig omvatten een breed aantal ‘stakeholders’ die veelal functionele- en organisatiegrenzen overschrijden.

 Baten zullen niet volledig worden geïdentificeerd zonder voldoende betrokkenheid van de businessomgeving

 Business cases zijn meer complex en lastiger te rechtvaardigen door vaak de afhankelijkheid van niet-financiële baten

 De meerderheid van de baten worden gerealiseerd nadat het project- of programmateam is opgeheven. Het effectief beheersen van verandering wordt steeds kritischer en omvat het doen van de juiste dingen en die dingen goed doen. Batenmanagement is een proces dat omvat beide uitdagingen. Het creëren en

onderhouden van een portfolio van de ‘beste’ veranderingsinitiatieven en dan er voor zorgen dat elke initiatief maximale waarde levert. In de volgende paragraaf wordt verder ingegaan op wat baten nu precies zijn.

2.3. Wat zijn baten?

COBIT 5.0 (ISACA, 2012) geeft aan dat waardecreatie het realiseren van baten is tegen optimale kosten en tegen acceptabele risico’s. Voorgaande suggereert een relatie tussen waarde en baten. Viklund (2001) maakt onderscheid tussen ‘value’ (waarde) en baten op de volgende manier:

• ‘Value’ is wat we waarnemen en baten is wat wij ontvangen.

• Baten kunnen worden gezien als een operationalisering van het begrip ‘value’ Definitie van baten

Jenner (2012) definieert een baat als een kwantificeerbare en meetbare verbetering voortkomend uit een resultaat welke als positief wordt waargenomen door stakeholders. Bradley (2010) heeft een vergelijkbare definitie en ziet een baat als een resultaat van een verandering die door een stakeholder als positief wordt waargenomen. Typische baten zijn resultaten die van waarde zijn voor de organisatie en meetbaar. Ward en Daniel (2006) volgen ook dezelfde gedachte en definiëren het als een voordeel voor een individuele

stakeholder of groep van stakeholders. Bradley (2010) definieert daarnaast enkele criteria waaraan een baat dient te worden voldoen:

- op zijn minst neemt één belanghebbende de waarde ervan waar; - de baat is van waarde voor de organisatie;

- de baat omvat een bijvoeglijk naamwoord (hoger, verminderd, groter etc.) die een verbetering aangeeft; - de waarde waarschijnlijk geleidelijk verandert;

- er een prestatie-indicator kan voor worden gevonden;

- voor de prestatie-indicator een ‘baseline’ kan worden vastgesteld. Negatieve baten

Bij het doorvoeren van veranderingen kunnen ook neveneffecten optreden die negatieve baten veroorzaken. Deze negatieve baten worden vaak over het hoofd gezien of gebagatelliseerd volgens Jenner (2012). Een negatieve baat dient niet te worden verward met een risico. Een negatieve baat van een initiatief zou

bijvoorbeeld kunnen zijn ‘minder carrièrekansen’, het risico dat hierbij hoort is ‘verlaging van arbeidsmotivatie’. Een organisatie moet er zeker van zijn dat negatieve baten de moeite zijn om de baten te verkrijgen

(Ward&Daniel, 2006). Het is dan ook erg belangrijk dat bij het identificeren van de baten ook de mogelijke negatieve baten worden geïdentificeerd en dat deze ook gedurende de volledige levenscyclus van de investering in het batenmanagement proces nadrukkelijk worden gevolgd en gemeten en dat daarover (vroegtijdig) wordt gerapporteerd.

Context van baten

Baten staan niet op zich zelf maar is onderdeel van een hiërarchie van ‘oorzaak en gevolg’ verbanden van doelen, eindbaten, tussenbaten, veranderingen en producten. In de literatuur worden verschillende grafische tekenschema’s (batenkaarten) gebruikt om de samenhang tussen verschillende begrippen weer te geven, zoals: Benefit Dependancy Map (Ward en Daniel, 2006), Benefit Network Map (Bradley, 2010) en Result Chains (Thorp, 2007). Baten zijn de verbeteringen/ verandering waar verantwoordelijkheid aan kan worden

toegewezen en prestatie-indicatoren kunnen worden gedefinieerd. Baten worden gebruikt voor het definiëren en vaststellen van succes van een (ICT)investering.

Classificatie van baten

In de literatuur zijn er verschillende categorieën baten te vinden. Bradley (2010) maakt onderscheidt in vier verschillende categorieën. Baten kunnen worden ingedeeld naar belanghebbenden (die de impact ervaren), generieke categorieën (bijvoorbeeld kostenreductie, productiviteit), waardetypen en business of organisatie impact. Voor verdere uitwerking van de verschillende categorieën en voorbeelden van baten wordt verwezen naar bijlage 1.

2.4. Context batenmanagement en relatie met ICT-projectportfoliomanagement

Jenner (2012) geeft aan dat het kostbaar en ineffectief is om batenmanagement als een gescheiden discipline te gebruiken. Batenmanagement dient worden gecoördineerd, en waar mogelijk worden geïntegreerd, in de brede organisatorische context zoals de strategische planning, projectportfoliomanagement en

prestatiemanagement systemen. Van der Molen (2013) geeft aan (figuur 3) dat het concretiseren van de te realiseren baten een geschikte basis levert om alle verandering relevante processen een zelfde richting te geven.

Figuur 3: Context batenmanagement in de brede organisatorische context (Van der Molen, 2013)

Batenmanagement is hier weergegeven als gemeenschappelijk fundament en bindende factor van de betrokken processen:

- De strategie definieert welke baten belangrijk zijn en welke doelstellingen ervoor gelden.

- Portfoliomanagement (de vertaling van de strategie in concrete veranderingsinitiatieven) gebruikt deze zelfde baten als richtinggevend criterium.

- Verandering is gericht op baten in lijn met de in de strategie benoemde baten

- Verandermanagement (of programma- en projectmanagement) is gericht op het creëren van eigenaarschap van deze zelfde baten in de lijnorganisatie.

- Prestatiemanagement meet de realisatie van deze baten in vergelijking met doelstellingen, als terugkoppeling naar de strategie.

Batenmanagement biedt volgens Van der Molen (2013) een gemeenschappelijke taal als hulpmiddel voor alle belanghebbenden om hun inspanningen te richten op realisatie van de strategie.

Deze scriptie richt zich op batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Dit is een set aan processen voor het behalen van de strategische doelen van een organisatie via een portfolio van ICT programma’s en projecten die continu worden geprioriteerd en gebalanceerd, zodat beschikbare middelen optimaal worden ingezet. Een ICT-projectportfolio is hierbij een set van veranderingsinititiatieven (business programma’s en / of projecten) met een groot ICT component voor het optimaliseren van de totale waarde van de onderneming. Er is volgens Jenner (2012) een nauwe relatie tussen portfoliomanagement en

batenmanagement. Portfoliomanagement houdt zich bezig met het zorgen dat de organisatie de volledige potentiële baten realiseren uit zijn investeringen, en dat geleerde lessen worden toegepast voor nieuwe investeringen. In de literatuur zijn enkele leidende raamwerken (‘best practice’ handboeken) ontwikkeld op het gebied van portfoliomanagement. De bekendste zijn The Standards for Portfoliomanagement (van PMI), Management of Portfolio’s (van OGC) en COBIT5.0 (van ISACA). Batenmanagement maakt een integraal onderdeel uit van deze raamwerken en bij de laatste twee genoemde raamwerken is batenmanagement expliciet opgenomen als onderdeel. In bijlage 2 zijn de verschillende raamwerken beschreven.

Het doel van deze scriptie is te komen tot een toetsingskader en model voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Het procesmodel van COBIT5.0 is het meest geschikt om hiervoor als basis te worden gebruikt, omdat:

- Het raamwerk gericht is op de governance van Enterprise IT;

- Het een algemeen geaccepteerde standaard is binnen het vakgebied informatietechnologie en IT audit; - Het een procesbenadering kent en batenmanagement expliciet is opgenomen in het raamwerk;

- De relatie tussen de portfoliomanagementprocessen en de processen van governance en management van Enterprise IT zijn beschreven.

Bij COBIT5.0 is het proces ‘Managen van batenrealisatie’ één van de subprocessen van het

portfoliomanagement proces. Daarnaast zijn batengerelateerde activiteiten ook opgenomen in andere processen van portfoliomanagement en in het proces Managen van programma’s en projecten. In bijlage 3 is een opsomming van deze activiteiten per proces weergegeven.

2.5. Fundamentele elementen van portfolio batenmanagement

In vorige paragraaf is batenmanagement weergegeven als gemeenschappelijk fundament en bindende factor van de betrokken veranderingsprocessen. In deze paragraaf worden de fundamentele elementen van batenmanagement in kaart gebracht. In de literatuur worden meerdere elementen genoemd die noodzakelijk zijn voor effectief batenmanagement. In bijlage 4 zijn deze elementen per batenmanagement methode weergegeven. Op basis van de elementen van de methoden van Jenner (2012) en Bradley (2010) is gekomen tot een gemeenschappelijke set aan elementen.

De elementen zijn overstijgend aan het procesmodel (zie volgende paragraaf) en zijn van belang voor effectief batenmanagement- en realisatie binnen een portfolio van programma’s of projecten. De volgende

- Steun van het topmanagement en stakeholdermanagement: steun van topmanagement en zorgen dat alle stakeholders actief zijn betrokken bij de veranderingsportfolio gedurende de gehele levenscyclus.

- Governance structuur en kaders: het bieden van een raamwerk waarmee een consequente aanpak voor batenmanagement kan worden toegepast voor de gehele portfolio van investeringen.

- Prestatie- en risicomanagement: het zorgen dat batenrisico’s op portfolio niveau worden geïdentificeerd en gemanaged, en batenmanagement geïntegreerd is met de prestatiemanagement systemen van de organisatie.

- Strategische afstemming: het zorgen dat alle initiatieven binnen de portfolio zijn afgestemd met de strategische doelen en business prioriteiten van de organisatie.

- Portfolio batenreview en rapportage: het zorgen dat batengedreven reviews worden uitgevoerd

gedurende de levenscyclus van initiatieven en de portfolio, en dat op portfolio niveau wordt gerapporteerd over baten realisatie en corrigerende acties worden genomen.

Deze elementen zijn vereist om er zeker van te zijn dat de organisatie niet zijn financiële middelen en andere resources verpillen aan investeringen die niet adequaat bijdragen aan de business. Het dient tevens te waarborgen dat de organisatie niet nadelen oplopen of niet-concurrerend worden door het niet investeren in belangrijke primaire en ondersteunende systemen en essentiële infrastructuur. Dit vraagt om een proactieve wijze van doorlichten, besluiten en waarborgen dat de complete portfolio van huidige en geplande

investeringen de strategische prioriteiten van de business ondersteunen.

Het doel van deze scriptie is te komen tot een toetsingskader en model voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. De fundamentele elementen voor effectief portfolio batenmanagement worden gebruikt als basis voor het uiteindelijke toetsingskader en model.

2.6. Batenmanagementmethoden en modellen

In de literatuur zijn verschillende batenmanagementmethoden bekend. In 2008 heeft de HaCIRIC (Health and Care Infrastructure Research and Innovation Center) een uitgebreid literatuurstudie (Sapountzis, 2008) uitgevoerd naar de verschillende batenmanagementmethoden. De methoden van Ward & Daniel (Benefits management) en Bradley (Benefits Realisation Management) zijn hiervan het meest bekend. De meest recente batenmanagement methode is van Jenner Managing Benefits ‘Optimizing the Return from Investments’ en is de jongste telg in de familie van raamwerken van de Cabinet Office, gepubliceerd in 2012.

Het doel van deze scriptie is te komen tot een toetsingskader en model voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Het procesmodel van Jenner is het meest geschikt om hiervoor als basis te worden gebruikt. De reden is dat de methode van Jenner explicieter rekening houdt met de portfoliobenadering, investeringsbeoordelingen en met de bredere context van de organisatie en publieke sector. Dit zijn belangrijke uitgangspunten van dit onderzoek.

In de volgende subparagraaf worden de karakteristieken van de drie methoden beschreven en de samenhang tussen de verschillende procesmodellen. In paragraaf 2.4.2 wordt het procesmodel van Jenner beschreven omdat het gebruikt gaat worden als basis voor het toetsingskader/model (zie bovenstaande kader). Voor een beschrijving van de andere methoden wordt verwezen naar bijlage 5.

2.6.1. Karakteristieken van de batenmanagementmethoden

Nogeste en Walker (2005) geven aan dat bijna alle batenmanagementmethoden een cyclus van Plan-Do-Check-Act (PDCA) bevatten. In bijlage 6 zijn de processtappen van de bestudeerde methoden globaal in een tabel weergegeven (inclusief de samenhang er tussen) ingedeeld naar de PDCA-cyclus. Hoewel de procesmodellen verschillend zijn, kan worden geconcludeerd dat de bestudeerde methoden dergelijke managementcyclus hanteren. De onderwerpen binnen de cycli verschillen in detail en in terminologie, maar de onderwerpen binnen de verschillende methoden zijn veelal hetzelfde. Het enige verschil is dat Jenner het ‘waarderen en beoordelen’ expliciet als aparte stap heeft weergegeven in zijn procesmodel. De reden hiervan is om elke individuele investering (in de portfolio) en oplossingsscenario’s (binnen een business case) onderling te kunnen vergelijken en de investeringsvoorstellen te kunnen beoordelen. Het expliciteren van deze processtap vind ik een sterk punt omdat hiermee expliciet invulling gegeven wordt aan het huidige probleem dat (baten in) de businesscase alleen wordt gebruikt om de investering te rechtvaardigen. Tevens wordt met deze processtap direct de relatie met portfoliomanagement en investeringsbeoordelingen gemaakt. .

Het overzicht en samenhang van de batenmanagementmethoden (zie bijlage 6) wordt verder in mijn scriptie gebruikt voor het identificeren van de succesfactoren uit de verschillende methoden en deze gemakkelijk toe te wijzen aan de stappen van het gekozen procesmodel van Jenner.

Naast dat de methoden qua gebruik van onderwerpen op elkaar lijken, hanteren de batenmanagement-methoden de volledige economische levenscyclus van een investeringsverandering. De batenmanagement-methoden zijn veelal ontstaan uit praktijkervaringen opgedaan bij grote ICT enabled investeringen. De focus ligt bij alle methoden op de baten omdat het de hoofdreden is voor de investering. Zij geven aan dat de belangrijkste verschillen tussen een batenmanagement aanpak en andere traditionele aanpakken gericht op verandering zijn: de continue nadruk op de relatie tussen verandering en baten, de belangrijkheid van baten eigenaarschap en de behoefte expliciet te zijn in het meten van baten.

Hieronder wordt een aantal gemeenschappelijke karakteristieken opgesomd dat van toepassing is voor de bestudeerde methoden:

- Heldere rollen en verantwoordelijkheden van batenmanagement zorgen voor eigenaarschap en verantwoordelijkheid totdat alle baten formeel zijn gereviewd en gerealiseerd. Dit geldt voor zowel individueel investeringsniveau (programma of project) als voor portfolioniveau. In bijlage 7 zijn de belangrijkste rollen en hun specifieke verantwoordelijkheden voor batenmanagement weergegeven. - De business case en het batenrealisatieplan zijn belangrijke instrumenten voor het behandelen van baten

gedurende een ICT investering.

- Kosten, baten en risico’s veranderen na verloop van tijd dat een continue aanpassing van de business case en het batenrealisatieplan vereist.

- Stakeholders zijn continue betrokken en zijn gecommitteerd aan de potentiële baten.

- Zorgen dat de relaties tussen investeringen, initiatieven en strategische business prioriteiten expliciet worden bepaald en begrepen.

- Een duidelijk inzicht dat baten alleen ontstaan door actieve betrokkenheid van business managers bij het definiëren en het ‘ownen’ van deze baten en het uitvoeren van de veranderingen die ze leveren.

- Business cases dienen realistisch te zijn en het vermogen van de organisatie te reflecteren om de baten te identificeren en realiseren.

- Niet alle investeringen kunnen financieel worden gerechtvaardigd. Echter, de mogelijkheid om expliciet de baten te meten is essentieel voor het realiseren van de baten.

- De business case dient te zijn gebaseerd op feiten (gedegen onderbouwing) dat laat zien hoe de waarde van elke baat is afgeleid.

- Het bereiken van baten vereist aanhoudende betrokkenheid van business middelen en gaat verder na het opleveren van het nieuwe systeem en technologie.

- Het evalueren van zowel gerealiseerde als niet-gerealiseerde baten van elke ICT investering is essentieel. - De ‘zachte’ baten die toekomen aan individuele stakeholders zijn vaak belangrijke voorwaarden voor het

bereiken van de ‘harde’ organisatorische of business baten.

- Inzicht, volgen en het openlijk aanpakken van de belangen en percepties van belanghebbenden zijn essentiële aspecten van change management en de batenrealisatie activiteiten.

- Implementaties dienen gefaseerd te gaan om zo vroeg mogelijk baten op te leveren (de quick wins). De bestudeerde methoden maken veel gebruik van instrumenten en technieken zoals o.a. een

batenrealisatieplan, batenkaarten, post-implementatiereviews etc. Een goed begrip van de instrumenten en technieken is van belang om de succesfactoren verderop in de deze scriptie te kunnen begrijpen. In bijlage 8 zijn de instrumenten en technieken beschreven. In de volgende paragraaf wordt ingegaan op het procesmodel van Jenner (2012).

2.6.2. Managing Benefits (Jenner, 2012)

De methode Managing Benefits van Jenner (2012) beschrijft het geheel van identificeren en kwantificeren, het waarderen en beoordelen, het plannen en realiseren en het reviewen van baten in de vorm van vijf practices die zijn samengevoegd tot onderstaand batenmanagement cyclus (figuur 4). Dit procesmodel dient worden toegepast op het niveau van een individuele investering / initiatief. Jenner (2012) benadrukt dat het managen van baten niet een vaste strikte volgorde kent van de stappen, maar dat het gebaseerd is op iteratieve ‘feedback loops’, zodat bijvoorbeeld plannen door voortschrijdend inzicht kunnen worden bijgewerkt

gedurende de levenscyclus van een investering. De cyclus laat ook zien dat batenmanagement niet in ‘isolatie’ wordt uitgevoerd, maar ‘opereert’ in een brede context omgeven door belangrijke aandachtsgebieden, zoals strategieplanning, prestatiemanagement, investeringsbeoordeling & portfolio prioritering, etc.

Figuur 4: The Benefits management Cycle (Jenner, 2012)

Identificeren en kwantificeren van baten

Het doel van deze practice is om de basis te leggen voor betrouwbare opties analyse, investeringsbeoordeling en portfolio prioritering, en de beheersing van batenrealisatie te zijner tijd. Veel van deze uitgevoerde analyses worden opgenomen in de batenprofielen, batenrealisatieplan en Business Case van de stap ‘plannen’. In deze stap worden baten geïdentificeerd door het houden van batenworkshops, opstellen batenkaarten en sessies waarbij inzicht in de klant ontstaat. Daarnaast worden de baten gekwantificeerd door het schatten of voorspellen van de omvang van de verwachte baten. Tevens worden de belangrijkste problemen opgepakt waar tegen aan wordt gelopen bij het ontwikkelen van betrouwbare batenprognoses en de oplossingen. Deze practice is een belangrijke stap omdat het de basis legt voor de volgende stappen.

Waarderen van baten en beoordelen van investeringsvoorstellen

Het doel van deze stap is het zorgen dat middelen worden gealloceerd aan veranderingsinitiatieven die individueel en collectief de hoogste ‘value for money’ oplevert. In deze stap worden de baten gewaardeerd in monetaire termen voor het verstrekken van een consistente basis (‘level playing field’) voor het uitvoeren van optie analyses, investeringsbeoordelingen en portfolio prioritering. Daarnaast wordt in deze stap de investering beoordeeld (met behulp van investeringsbeoordeling methoden) om vast te stellen dat de geplande baten de kosten overschrijden benodigd voor de realisatie van de baten, en of de baten realiseerbaar zijn.

Plannen van baten

Het doel van deze stap is het zorgen voor verantwoording en transparantie voor de realisatie van

geïdentificeerde baten, de veranderingen waar ze afhankelijk van zijn, mitigeren van negatieve baten (zowel verwachte als onverwachte), en identificeren en benutten van ongeplande (emergent) baten. Deze stap bevat de volgende elementen zoals het valideren van de batenprognoses, het prioriteren van baten, het managen van pretransitie activiteiten, het selecteren van geschikte prestatie indicatoren voor het monitoren van de baten, het managen van batenrisico’s en kansen, en het plannen van effectieve betrokkenheid van stakeholders en gerelateerde communicatie.

Realiseren van baten

Het doel van deze stap is het optimaliseren van de batenrealisatie door het actief managen van geplande baten gedurende de realisatie, het vastleggen en benutten van niet-geplande baten, en het minimaliseren en

mitigeren van negatieve baten. Deze stap bevat elementen zoals: 1) het zorgen dat de resultaten van initiatieven geschikt zijn voor het doel en kunnen worden geïntegreerd in de business operatie. 2) Monitoren en rapporteren van batenrealisatie op initiatiefniveau en het nemen van geschikte acties indien nodig. Reviewen van baten

Het doel van deze stap is het garanderen dat de te realiseren baten haalbaar zijn en continue ‘value for money’ bieden, passende afspraken zijn gemaakt voor batenmonitoring, beheersing en evaluatie, batenmanagement effectief wordt gemanaged, en lessen zijn geleerd voor zowel het huidige initiatief als voor een basis voor meer effectief batenmanagement over het algemeen. De scope van deze stap bevat het uitvoeren van reviews bij aanvang van een initiatief, gedurende de levenscyclus van een initiatief en na implementatie door het uitvoeren van bijvoorbeeld postimplementatie reviews en post investering reviews.

2.7. Kosten en baten van batenmanagement

Volgens Ward en Daniel (2006) blijkt dat het gebruiken van een batenmanagement proces de kosten van investeringen doen verhogen. De aanvullende kosten bestaan veelal uit extra tijd van managers. Dit is de tijd die business managers en IS / IT medewerkers spenderen aan het ontwikkelen van een samenhangende en

afgesproken batenrealisatieplan, het monitoren van de voortgang ten opzichte van het plan en ten slotte het reviewen van de resultaten van het programma of projecten. Echter, deze aanvullende tijd van demanagers realiseren een naar verhouding grotere verhoging van de netto baten die daadwerkelijk worden gerealiseerd. In figuur 5 is dit weergegeven.

Figuur 5: de waarde van batenmanagement (Ward en Daniel, 2006)

2.8. Samenvatting.

Dit hoofdstuk geeft antwoord op de eerste twee onderzoeksvragen van mijn scriptie en geeft inzicht in de literatuur op het gebied van portfoliomanagement en batenmanagement. Batenmanagement is het proces van organiseren en managen zodat potentiële baten die voortvloeien uit veranderingen daadwerkelijk worden gerealiseerd. Een belangrijke reden om batenmanagement te gebruiken is simpelweg dat organisaties zich niet meer kunnen veroorloven te blijven verspillen in kostbare ICT investeringen. Een baat is daarbij een

kwantitatieve en meetbare verbetering die voorkomt uit een verandering en als positief wordt waargenomen door één of meerdere stakeholders.

In de literatuur zijn verschillende methoden bekend op het gebied van batenmanagement. De meest bekende methoden zijn van Ward & Daniel (2006), Bradley (2010) en Jenner (2012). Er zijn een aantal

gemeenschappelijke karakteristieken van toepassing op de bestudeerde methoden. Ze bevatten allen een cyclus van Plan-Do-Check-Act en zijn veelal ontwikkeld uit praktijkervaringen opgedaan bij grote ICT-enabled investeringsveranderingen. Daarnaast gebruiken ze vergelijkbare onderwerpen binnen hun procesmodel, gebruiken ze in hoofdlijnen dezelfde soort rollen en verantwoordelijkheden, instrumenten en technieken. Het procesmodel van Jenner is het meest geschikt om als basis te gebruiken om te komen tot een toetsingskader en model voor het beoordelen van de inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. De reden is dat de methode van Jenner explicieter rekening houdt met de portfoliobenadering, investeringsbeoordelingen en met de bredere context van de organisatie en publieke sector. Dit zijn belangrijke uitgangspunten van dit onderzoek.

Effectief batenmanagement vereist meer dan alleen een goed proces, het juiste vertrekpunt en voldoende budget. De volgende procesoverstijgende fundamentele elementen zijn van belang voor effectief

batenmanagement- en realisatie binnen een portfolio van programma’s of projecten: governance structuur en kaders, steun van het senior management en stakeholdermanagement, prestatie- en risicomanagement, strategische afstemming, en portfolio batenreview en rapportage. Deze elementen worden gebruikt als basis voor het uiteindelijke toetsingskader en model.

Batenmanagement is onderdeel is van de leidende portfoliomanagement raamwerken maar niet voldoende uitgewerkt voor een volledig toetsingskader. Daarnaast is het COBIT5.0 raamwerk het meest geschikt om te gebruiken als basis voor een toetsingskader en model voor het beoordelen van batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Costs incurred Benefit realized Costs incurred Benefit realized Possibility of lower IT costs Without benefits Management process With benefits Management process Additional management time and cost

3. Wat zijn de succesfactoren van batenmanagement

In het vorige hoofdstuk is ingegaan op de theorie over portfolio- en batenmanagement. Dit hoofdstuk gaat in op de derde onderzoeksvraag: ‘Wat zijn de succesfactoren van batenmanagement binnen

ICT-projectportfoliomanagement in de theorie en de praktijk?’. Deze succesfactoren zijn nodig om te komen tot het uiteindelijke doel van deze scriptie, namelijk een toetsingskader en model voor het beoordelen van de

inrichting en beheersing van het proces batenmanagement binnen ICT-projectportfoliomanagement. Immers, een expliciet normenkader op het gebied van batenmanagement is niet beschikbaar in de literatuur.

Dit hoofdstuk bestaat uit een detailanalyse van de bestudeerde literatuur uit hoofdstuk 2 en een

praktijkonderzoek. Bij de analyse is op basis van de bestudeerde literatuur (van COBIT5.0, Bradley, Jenner) de succesfactoren van batenmanagement in kaart gebracht (paragraaf 3.1).

Om overzicht te houden zijn de succesfactoren gestructureerd naar de fundamentele elementen van effectief portfolio batenmanagement (afgeleid van Jenner en Bradley) en het procesmodel voor batenmanagement (van Jenner, 2012). Beide structuren zijn beschreven in hoofdstuk 2.

In paragraaf 3.2 is de opzet van het praktijkonderzoek beschreven en in paragraaf 3.3 zijn de resultaten weergegeven. In het praktijkonderzoek zijn de succesfactoren uit de praktijk in kaart gebracht via

semigestructureerd interviews met portfoliomanagers. Daarnaast zijn de succesfactoren opgedaan vanuit de theorie voorgelegd aan de portfoliomanagers en gevraagd naar hun effectiviteit. Het hoofdstuk sluit af met een samenvatting.

3.1. Succesfactoren batenmanagement in de theorie

In de volgende subparagrafen zijn de succesfactoren uit de bestudeerde methoden opgenomen,

gestructureerd naar de fundamentele elementen van portfolio batenmanagement (van Bradley, 2010 en Jenner, 2012) en stappen van het procesmodel (van Jenner, 2012). Deze structuren zijn belangrijk omdat ze gebruikt worden als de basis bouwblokken voor het uiteindelijke toetsingskader en model. De succesfactoren zijn de factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen (het succes) zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde. Voor alle succesfactoren zijn de bronnen uit de literatuur weergegeven van waar ze afkomstig van zijn.

3.1.1. Succesfactoren gestructureerd naar de fundamentele elementen

In deze paragraaf worden de succesfactoren beschreven, gestructureerd naar de onderstaande fundamentele elementen van portfolio batenmanagement.

1. Steun van het topmanagement en stakeholdermanagement 2. Governance structuur en kaders

3. Prestatie- en risicomanagement 4. Strategische afstemming

5. Portfolio batenreview en rapportage

Steun van het senior management en stakeholdermanagement

- Er dient een cultuur te zijn dat baten en batenmanagement serieus neemt en gericht is op het creëren en maximaliseren van ‘value’ uit veranderingsinvesteringen, en die verder gaan na het beëindigen van het initiatief (programma of project). [Bradley, Jenner]

- Stakeholders dienen actief betrokken te worden gedurende de gehele levenscyclus van een business- verandering voor het bouwen van commitment en het realiseren van de gewenste baten. Stakeholders

dienen al worden betrokken bij het identificeren en kwantificeren van de baten en negatieve baten. [Bradley, Jenner]

- Er dient per stakeholder inzicht te zijn in de impact van alle veranderingen binnen de portfolio om toekomstige overbelasting te voorkomen en kandidaat programma’s te kunnen prioriteren. [Bradley] - Er dient een stakeholdermanagement strategie en plan worden opgesteld hoe de interne en externe

stakeholders van een programma worden geïdentificeerd, geanalyseerd, betrokken en gemanaged gedurende de gehele levenscyclus van de verandering. [Bradley, COBIT, Jenner]

Governance structuur en kaders

- Op portfolioniveau dient een portfolio batenmanagement raamwerk worden opgesteld met daarin heldere kaders en richtlijnen voor batenmanagement. Deze kaders en richtlijnen dienen worden gebruikt door alle initiatieven in de portfolio en ook in de business cases. [Jenner]

- Bij het identificeren van baten dient een effectieve en consistente methode voor batencategorisatie worden gebruikt voor alle investeringen in de portfolio. [Bradley, Jenner]

- Er dient op portfolio niveau heldere afspraken worden gemaakt over de beheersing van baten na de formele beëindiging van een programma of project. [Jenner]

- De belangrijkste batenmanagement verantwoordelijkheden dienen helder en eenduidig zijn vastgesteld en toegewezen aan de rollen en governance organen (zoals bv. portfolio board en portfolio office) binnen de portfolio, de programma’s en projecten. [Bradley, COBIT, Jenner]

Prestatie- en risicomanagement

- De geaggregeerde batenrisico’s en kansen van initiatieven dienen op portfolioniveau worden beoordeeld en gemanaged. [Jenner]

- Batenrealisatie dient te zijn geïntegreerd met het bedrijfsvoering prestatiemanagement systeem van de organisatie. [Jenner]

- Batenrealisatie dient te zijn geïntegreerd met het Human Resource prestatiemanagement systeem van de organisatie. [Jenner]

Strategische afstemming

- Er dient voor elk strategisch doel van de organisatie een batenrealisatieplan worden opgesteld. [Jenner] - De bijdrage van elk programma of project op de strategische doelen of business prioriteiten dient

(bijvoorbeeld via mapping technieken) inzichtelijk worden gemaakt. [Jenner] Portfolio batenreview en rapportage

- Op portfolioniveau dienen periodieke onafhankelijke integriteitcontroles op de baten worden uitgevoerd om de aannames die ten grondslag liggen aan elke investering te controleren en te valideren, en te zorgen dat alle geclaimde baten robuust en realiseerbaar zijn. [COBIT, Jenner]

- Er dienen postinvestering reviews worden uitgevoerd onafhankelijk van het programma of project gericht op het verbeteren van batenmanagement. [Bradley, Jenner]

- Er dienen periodieke portfolioniveau reviews worden uitgevoerd om de prestaties van de portfolio als geheel te kunnen beoordelen. [Bradley, COBIT, Jenner]

- Batenrealisatie dient te worden beheerst op portfolioniveau met regelmatige rapportage over baten ten opzichte van het portfolio batenrealisatieplan. [Jenner]