Persoonlijke aspecten van samenwerking: kritische succesfactoren Als kritische succesfactoren van samenwerking kunnen worden aangemerkt

(Zuurbier et al., 1996):

- culturele overeenkomst; - relatieve afhankelijkheid; - coördinatie en motivatie;

- competenties en vaardigheden om samen te werken.

Deze succesfactoren worden hierna verder toegelicht en uitgewerkt. 6.4.1 Culturele overeenkomst

Verschillen in bedrijfscultuur van de samenwerkende partijen zorgen voor meer problemen dan de financiële, fiscale en juridische aspecten van samenwerking (Huyzer et al., 1991). Het gaat hier om botsende, c.q. voor misverstanden zor- gende verschillen in de cultuur van partijen. Verschillen in bedrijfscultuur hangen vaak samen met organisatorische verschillen: medewerkers in vergelijkbare functies zijn bij de ene partner autonomer dan bij de andere, doelstellingen, stijl van leidinggeven en beloningsstructuur verschillen en hetzelfde geldt voor de werkverdeling tussen medewerkers, werkdruk, enzovoort (Boschma, 2005).

Ook de mate waarin taal, kennis en competenties van partijen overeenkomen kan worden aangemerkt als een kritische succesfactor voor onder andere inno- vaties. De overeenkomst tussen samenwerkingspartners mag niet te gering is, maar zeker ook niet te groot (Nooteboom et al., 2006). Voor samenwerking van bedrijven met kennisinstellingen geldt dat deze succesvoller is naarmate de ba- siskennis van beide meer overlapt (De Man en Duysters, 2002).

De samenwerkingscultuur wordt bepaald door waarden, opvattingen, werk- wijzen, stijl van omgang met elkaar of normen voor gedrag. Twee aspecten van

136

culturele overeenkomst vormen een kritische succesfactor in samenwerking (Zuurbier et al., 1996): vertrouwen en betrokkenheid.

6.4.1.1 Vertrouwen

In discussies over samenwerking wordt vertrouwen in het algemeen als succes- factor beschouwd. Vertrouwen vergt een basisovereenstemming waarin part- ners bereid zijn gevoelige informatie uit te wisselen en aan elkaar beschikbaar te stellen. Vertrouwen kan verschillende achtergronden hebben: persoonlijke at- titude en 'chemie' tussen partners, goede ervaringen, zoals leverbetrouwbaar- heid en nakomen van afspraken en beschikken over adequate sancties (Goddijn en De Vlieger, 2004).

Bij bepaalde vormen van samenwerking, zoals inkoopcombinaties en dealer- of franchisecontracten, weten toetreders doorgaans goed waar zij aan toe zijn: 1) de rechten en plichten zijn bekend; 2) grote verrassingen zijn niet waarschijn- lijk; 3) er zijn hooguit wel eens 'kleine lettertjes' om attent op te zijn. Vertrouwen speelt dan maar beperkt een rol. Wanneer bedrijven echter samenwerken en het uiteindelijk resultaat onzeker is (bijvoorbeeld bij gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe technologie) is ook de balans van kosten en baten onzeker, en speelt vertrouwen een grote rol: partijen moeten er op kunnen vertrouwen dat hun partners geen misbruik maken van deze onzekerheid (Nooteboom et al., 2006). 6.4.1.2 Betrokkenheid

Betrokkenheid houdt in: engagement van de leiding, tot uiting komend in het geven van voldoende prioriteit aan de samenwerking, het vertalen daarvan in mensen en middelen die er voor vrijgemaakt worden en het afstemmen van de interne bedrijfsorganisatie op de eisen van het samenwerkingsverband.

Betrokkenheid heeft ook te maken met geografische afstand. Hoe verder de partners van elkaar zitten, hoe minder mogelijkheden voor face-to-face overleg en daarmee ook voor overdracht van taciete kennis. Ook de mogelijkheden om toezicht te houden en conflictsituaties snel en effectief op te lossen zijn dan kleiner, vaak ten koste van de kwaliteit van de communicatie tussen partners en van de mogelijkheden om kritische informatie te delen (Mohr en Spekman, 1994). Verbeterde communicatiemiddelen ondervangen dit knelpunt maar zeer ten dele. Een klassiek voorbeeld van de voordelen die fysieke nabijheid biedt voor samenwerking is het Westlandse tuinbouwcomplex, met zijn aan de directe nabijheid van telers en hun leveranciers van grondstoffen, materialen en dien- sten ontleende agglomeratievoordelen.

137 6.4.2 Relatieve afhankelijkheid

Voor succesvolle samenwerking is wederzijdse afhankelijkheid of complemen- tariteit tussen partners noodzakelijk. Die kan betrekking hebben op elkaar aan- vullende of ondersteunende functies op uiteenlopend gebied: kennis en management, logistiek en distributie, informatietechnologie, R&D, toegang tot markten, machines en laboratoriumfaciliteiten, personeel, enzovoort (Zuurbier et al., 1996; Klein Woolthuis, 1998).

Behalve complementariteit is het belang dat partners hebben bij de samen- werking een belangrijke succesfactor, in termen van de voordelen die het voor hen oplevert. Mogelijke voordelen zijn: lagere kosten, tijdwinst, schaalvoordelen, profiteren van kennis van partners, en toegang krijgen tot een nieuwe markt of tot subsidiestromen (Hoffman en Schlosser, 2001; Mohr en Spekman, 1994). 6.4.3 Coördinatie en motivatie

Het belangrijkste economische voordeel van samenwerking is het realiseren van productiviteitswinst via specialisatie. Om dat voordeel te incasseren is adequate coördinatie tussen samenwerkende partijen en individuele medewerkers bij die partijen noodzakelijk, moeten partijen en hun medewerkers worden gemotiveerd tot het uitvoeren van hun deel en moeten de transactiekosten voor het realise- ren van die coördinatie-inspanning tot een aanvaardbaar minimum worden be- perkt (Milgrom en Roberts, 1992; Hendrikse, 2003).

Bij coördinatie gaat het om de vraag wie wát moet doen en hóe en vervol- gens ook: wie beslist, op basis van welke informatie en hoe komt die informatie beschikbaar? Bij motivatie gaat het om een 'wij-gevoel' bij het samenwerkings- verband, van waaruit men vereiste informatie beschikbaar stelt en afspraken nakomt. Het binnen de perken houden van transactiekosten voor onderhande- len, afstemming en het oplossen van conflicten is voor samenwerking een kriti- sche succesfactor bij uitstek. Bij gebrek aan motivatie en bij wrijving of conflicten bij de afstemming van elkaars inspanningen en bij het 'leveren' van noodzakelijke middelen en informatie kunnen de transactiekosten spectaculair oplopen.

Samenwerking, waarbij 'bedrijfskapitaal' in de vorm van kennis mede be- schikbaar wordt gesteld aan partner(s), bijvoorbeeld bij innovatieprojecten, ligt vaak gevoelig: dit kan leiden tot onenigheid over de vraag hoe ver men kan of moet gaan bij die overdracht, ook omdat vooraf vaak niet precies is vast te leg- gen welk resultaat de samenwerking zal opleveren (Oerlemans en Meeus,

138

2000). Eerdere studies concluderen dat het vrijwel altijd verstandig is om vooraf op schrift vast te leggen wat de doelstellingen, taakverdeling, enzovoort van een samenwerkingsverband is. Heldere afspraken vooraf kunnen later in een samenwerkingsverband conflictsituaties helpen voorkomen (Huyzer et al., 1991; Hoffman en Schlosser, 2001).

Een goede planning van te leveren inspanningen, evenals fasering en onder- linge taakverdeling is een kritische succesfactor bij samenwerking. Succesvolle samenwerking blijkt vaak samen te gaan met gedegen planning vooraf en een actieve bewaking van de voortgang. Daarbij leggen partners vast welke midde- len, inzet en inspanningen zij zullen leveren. Een goede planning helpt bovendien om realistische verwachtingen over de duur van de samenwerking te bewerk- stelligen.

6.4.4 Competenties en vaardigheden om samen te werken

Voor succesvolle samenwerking dienen partners te beschikken over competen- ties en vaardigheden waarvoor 'ondernemerschap' de gemeenschappelijke noe- mer is. Zowel in de agro- als in de mkb-sectoren zijn die geen gemeengoed (Verstegen en Lans, 2006). Man et al. (2002; aangehaald door Verstegen en Lans, 2006) onderscheiden de volgende competenties waarover het samenwer- kingsverband dan wel de afzonderlijke partijen idealiter moeten beschikken: - (markt)kansen zien en benutten;

- relaties kunnen opbouwen met anderen (communicatieve en onderhande- lingsvaardigheden, in een team kunnen werken);

- managementvaardigheden om de verschillende in- en externe menselijke, materiële en financiële bronnen te kunnen organiseren;

- strategische vaardigheid in het uitstippelen, evalueren en toepassen van de bedrijfsstrategieën;

- motivatie en 'drive' van de ondernemer om iets te maken van zijn bedrijf en de samenwerking.

In een samenwerkingsverband moeten twee soorten competenties aanwezig zijn: competenties waarover iedereen moet beschikken en competenties die aanwezig moeten zijn bij minimaal één persoon in het samenwerkingsverband: - alle partners moeten beschikken over communicatieve vaardigheden en in

een team kunnen werken, visie hebben, willen leren, resultaatgericht zijn en beschikken over vaardigheden op het gebied van zelfmanagement;

139 - (minstens één partner in) het samenwerkingsverband moet beschikken over

marktoriëntatie, onderhandelingsvaardigheden, kunnen 'netwerken', beschik- ken over analytische en leiderschapsvaardigheden, en kunnen plannen en organiseren.

6.5 Voor- en nadelen van samenwerking